公立医院全面预算管理的优化研究

潘李弘 冷水江市人民医院

引言

公立医院是为人民群众提供医疗健康卫生服务的公共机构，在经营过程中既要坚持公立医院的公益性，同时要加强公立医院的经济管理，促使公立医院高质量发展。从目前来看，人们看病难、看病贵的问题仍然没有彻底解决，为实现公立医院的可持续发展，应同步提升公立医院的社会效益和经济效益。通过深入落实公立医院的全面预算管理工作，不断健全公立医院的全面预算管理体系，开展有效性的成本控制，优化医院各类资源的配置。

一、公立医院全面预算管理的作用

在医疗市场逐步开放的背景下，公立医院面临的市场竞争愈演愈烈，政府部门的财政资金投入不断减小，公立医院的运营压力持续增加。国家颁布的相关意见要求公立医院开展全面预算管理，一方面是为了深入落实公立医院的体制改革，另一方面则是以全面预算管理为手段不断提高医院的管理水平，优化公立医院的医疗服务质量。在此形势下，公立医院应重视内部管理的改革，动态调整全面预算管理并大力推进，真正发挥全面预算管理的作用。

（一）提高公立医院内部管理水平

近年来，医疗服务行业的竞争日益激烈，公立医院要想在行业竞争中占据优势，就必须具备优秀的综合实力，而全面预算管理则是提高医院综合实力的有效手段。公立医院立足自身发展情况，制定合理的战略发展目标，在开展全面预算管理的过程中将战略发展目标分解到各个科室，既有助于战略目标的达成，又能同步开展成本控制和资源整合，使公立医院能够整合力量加强医疗技术创新。

（二）全面提升公立医院医疗服务质量

首先，公立医院通过全面预算管理能有效缓解人民群众看病贵和看病难的问题。公立医院是公益性事业单位，其最重要的经营发展目标就是为人们提供低价优质的医疗服务。公立医院通过开展全面预算管理，能够整合医疗资源、财务资源等，实现资源的最大限度利用，简化患者就医流程，降低医疗服务成本，从而降低患者的就医费用。其次，有利于缓解紧张的医患关系。全面预算管理和内部绩效考核机制的有机结合，既能实现对医护人员医疗行为的约束和规范，同时也能调动医护人员的工作积极性和热情，改善医疗服务的态度，更好地为患者服务，提高医疗服务满意度，减少医患矛盾。

二、公立医院全面预算管理的现存问题

（一）全面预算管理体系不健全，责任落实不到位

首先，全面预算管理组织架构缺乏合理性，公立医院通常情况下应设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口职能部门和预算科室，形成整体性的预算管理架构，明确划分全面预算管理的职能与职责。然而从公立医院的实际情况来看，部分公立医院未设立三级预算管理组织架构，而是由财务部门负责全面预算管理，不仅相关的职能定位不够清晰，归口职能科室和业务科室对全面预算管理的参与度并不高，而且各个部门之间沟通难度相对较大，责任难以落实到个人身上，阻碍全面预算管理的顺利开展。其次，全面预算管理制度不够完善，制度发挥着导向性和约束性的作用，部分公立医院的理念相对滞后，没有动态完善全面预算管理制度或修改的制度内容缺乏深度，导致预算编制、执行、考核等工作缺乏有力依据，制度的价值未能充分体现。

（二）预算编制方法滞后，预算编制质量不高

首先，从预算编制方法上看，部分公立医院主要依据历史数据以增量预算法进行预算编制，此种编制方法虽然流程简单且效率高，但却对基础数据的准确性要求较高，而且存在一定的滞后性。同时，预算编制的过程中对资源配置的关注度不足，导致全面预算管理难以在资源整合方面发挥作用，容易造成资源浪费和不合理利用。其次，从预算编制内容上看，部分公立医院的预算编制内容仅能体现短期计划，未能与战略发展目标相协调。同时，预算编制没有遵循精细化原则，内容不够深入、细化。

（三）预算执行效果偏差，预算监管力度不足

预算执行是全面预算管理的核心环节，是达成预算目标的关键，同时也是预算管理体系建设的重点内容。首先，从预算执行情况来看，还存在预算执行进度缓慢、年末集中执行等一系列问题，预算执行的有效性不足。主要原因包括两方面，一方面由于预算编制方案审批完成后，由预算管理部门分解目标并落实到各个科室，预算管理部门目标分解是否合理、任务下达是否及时都影响了预算执行效果。另一方面是由于预算执行的责任不够明确，各个科室应履行的职能和权责不够明确，导致各个科室的积极性不足，导致预算执行推迟或实施计划不合理。其次，从预算执行分析来看，部分公立医院缺乏动态管理理念，没有结合预算执行情况进行深入分析，或是采用的分析方法过于简单，侧重于财务数据的核查，目光集中在执行进度方面，未能及时找出预算执行偏差的原因，提出的改进措施也缺乏合理性。最后，从预算执行监管来看，部分公立医院尚未建立完善的监管和反馈机制，预算监管力度不足，严重影响预算执行的严肃性，主要原因体现在以下三方面：其一，并未建立完善的预算管理监督方案，仅由财务部门开展人工审查，主观性较强，预警机制单一，无法动态跟踪预算执行情况；其二，预算执行监管流程僵化，缺乏重大变化的应对机制，预算执行的效果不佳；其三，预算执行情况的上报不够及时，归口管理部门、业务科室以及项目责任人不能及时了解预算执行情况，预算执行中的问题未能及时解决。

（四）考评指标缺乏合理性，预算绩效考评缺乏约束力

预算绩效考评是对全面预算管理的总结与反馈，既能评价全面预算管理的实施效果，又能为后续的全面预算管理提供参考。公立医院实施全面预算管理绩效考评的时间相对较短，绩效考评方面的经验不足，主要问题体现在两方面：其一，部分公立医院设置的绩效考评指标缺乏合理性，预算绩效指标应充分体现全面预算管理的执行效果，应体现出资金的成本投入、预期产出、效益、满意度等，全面覆盖预算支出实际内容。但从实践情况来看，普遍存在重定性分析、轻定量分析的现象，指标设置过于传统，和全面预算管理实施情况契合度偏低，内容关联度不足，绩效考评难以收获预期效果。其二，部分公立医院对绩效考评的重视程度不足，未开展定期性和全面性的预算项目绩效分析工作，没有形成预算管理考核的闭环。同时，由于相关管理人员缺失经验，绩效考评的结果没有与奖惩机制关联在一起，绩效考评的结果没有得到充分利用，无法发挥出反馈、激励等方面的作用。

三、公立医院全面预算管理的优化措施

（一）优化顶层设计，营造良好全面预算管理环境

首先，建立健全公立医院全面预算管理组织架构。完整的预算管理组织架构是实施全面预算管理的前提条件，通过明确预算管理责任、职能及任务范围，确保职能履行到位，实现各个部门的有效对接。公立医院应立足自身的实际情况，从优化顶层设计的视角出发，建立全员参与、逐层推进、权责清晰的预算管理组织架构，确保各个层级积极且严谨地完成相应工作。具体来说，全面预算管理委员会应承担决策职能，审议医院预算管理制度、预算方案和预算调整方案；全面预算管理办公室拟定各项预算管理制度，组织、指导预算归口管理部门和相关预算科室编制预算，汇总编制医院全面预算方案，检查预算执行情况并编制执行情况分析报告。同时，承担协调职能，负责将目标逐层落实到各个业务科室，发挥指导与审查的作用；归口职能管理部门牵头会同预算科室编制归口收入、支出预算，并监督归口业务科室收入、支出的预算的执行情况。此外，还应承担分管和监督职能，监督预算编制和执行情况；预算科室承担执行主体职能，需抱着严谨认真的态度完成本科室预算的编制与执行，确保资金合理利用。

其次，动态完善公立医院全面预算管理制度。全面预算管理制度需结合实际情况动态调整，所以公立医院应对现存管理制度进行梳理，找出现存制度的漏洞，在此基础上制定全面预算管理总则，明确出具体的原则、内容、范畴、方式方法等。按照公立医院的管理要求，对各项内容进行细化，如预算方案编制细则、预算执行实施办法、预算绩效考评办法等，确保制度的全面性，最大限度地降低人为因素干扰，推动全面预算管理规范化的开展。

（二）分解战略发展目标，科学编制预算方案

公立医院实施全面预算管理的根本目标是加快战略目标的达成，所以编制预算方案时应紧密结合公立医院的战略发展目标。通过利用SWOT分析法将公立医院的战略发展目标进行分解，细化成具体的财务指标和非财务指标，并逐步建立短期和长期目标，协调长短期目标后编制预算方案，并秉持着动态管理的理念优化资源分配，实现预算编制模式的合理转变。

公立医院开展预算编制时，第一步应梳理预算编制的历史内容，以历史数据为参考编制详细的预算科目编报说明，并同步开展培训工作，确保业务科室人员充分理解预算科目，加强预算编制的深度。第二步应参考财政部门、卫生健康部门对建立项目库管理机制的要求，结合预算项目的具体特点，合理采用增量预算法、弹性预算法、固定预算法等，确保预算具有良好的可操作性。第三步应开展预算项目的科学论证，业务科室开展成本效益分析，并将结果上报给资产管理部门，由资产管理目标开展全方位的评审工作，评审合格后交由全面预算管理委员会审议决定，随后明确具体的资源配置，紧密结合全面预算管理和内部精细化管理，实现资源的充分利用。

（三）优化业务流程，开展多途径预算执行管控

公立医院要想实施高质量的全面预算管理，就必须发挥预算执行管控的约束作用，由预算执行管控部门承接预算编制与引领预算考核任务，具体应从以下三个方面入手：其一，合理分解预算目标。全面预算管理是一项系统性的工作，为充分调动参与人员的积极性，应对预算目标进行逐层分解，由各个层级共同努力，打造协同合作、齐抓共管的预算执行管理机制，确保各个部门认真履行职能，加快全面预算管理的脚步；其二，定期开展预算执行分析。为跟踪预算执行情况，公立医院应组织召开月度、季度、年度预算分析，并灵活使用比率分析法、因素分析法、结构分析法等，围绕全面预算管理的整体目标分析预算执行效果，及时发现预算执行中存在的问题和难点，通过有效性分析提出可行性的调整措施，加强预算执行力；其三；建立预算执行动态监管机制。公立医院应合理应用信息技术，建设预算执行监管系统，监管系统中包括合同管理、费用报销、成本控制、会计核算等模块，畅通内部沟通渠道，实现数据信息的实时共享，实现全程化的预算执行监管。同时，建立严格的预算调整审批机制，当出现重大变化需要进行预算调整时，应严格按照程序进行层层审批，在预算具有良好弹性的前提下合理控制预算。此外，针对公立医院预算管理工作开展定期专题会议，及时将预算执行分析结果反馈给归口管理部门、业务科室以及项目负责人，督促各个部门合理调整，推动全面预算管理的顺利开展。

（四）紧密结合政策要求，完善预算绩效考评体系

近年来，我国颁布了一系列关于全面实施预算管理的意见与建议，如《国务院关于进一步深化预算管理制度改革的意见》中提出强化绩效评价结果应用，推动预算绩效管理提质增效。公立医院应积极响应政府政策的号召，落实有效性的绩效考评，推动全面预算管理的顺利实施，具体从以下两方面入手：

其一，合理设置预算绩效指标。预算绩效指标的设定必须做到严谨、全面，结合SMART原则，结合预算项目内容安排、成本要求、产出与效益等，开展量化分析，确保指标充分反映出成本支出的经济性、效益性和前瞻性，只有确保指标的合理性，才能确保预算绩效考评的有效性，充分发挥考评机制的约束作用。

其二，持续改进预算绩效考评工作流程，强化预算考评结果的利用。公立医院应成立专门的预算绩效考评小组，由专业的绩效考评人员组成，制定和全面预算管理相符的考评机制，加强对项目立项必要性、程序规范性、指标明确性的评价和定级。公立医院也可以寻求第三方专业机构的辅助，通过引入专家弥补评价短板，提高预算绩效考评的专业性。在此基础上，应合理利用绩效考评结果，将绩效考评结果与年度评比、业务考核等关联在一起，制定合理的奖惩措施，使绩效考评结果更具有实际价值，以此来引领业务活动的开展，实现全面预算管理的实际效果。

结语

综上所述，在医疗体制深入改革的背景下，公立医院同样面临生存和发展的困境，为打破经营的瓶颈和凸显公立医院的公益性特征，应重视全面预算管理的落实和优化。结合公立医院的现状，针对性地改进全面预算管理工作，从健全全面预算管理体系、优化预算编制、加强预算执行监管、完善绩效考评体系等方面入手，进一步提升全面预算管理的效能，提高公立医院的综合实力，实现社会效益和经济效益并重，推动公立医院的健康发展。