国有企业建设世界一流财务管理体系的思考

冉汶灵 中国汽车工程研究院股份有限公司

引言

近年来，随着国企深化改革的持续推进，国有企业治理能力不断提高。但仍存在体制机制不健全、内部控制不完善、治理结构不合理等问题，一定程度上影响了国有企业的高质量发展。特别是当前，面对日益严峻的外部竞争环境和中国式现代化的发展新要求，国有企业必须进一步增强责任感、使命感、紧迫感，提升核心竞争力。而财务管理作为企业生产要素投入产出的枢纽，在资源分配、战略落地、反映监督、考核评价等方面发挥重要作用，因此，建设世界一流财务管理体系对于国有企业做强、做优、做大有着重要意义。

一、国有企业建设世界一流财务管理体系的重要意义

（一）服务国家战略，增强国有经济竞争力的需要

党的十九大以来，党中央持续强调要坚持稳中求进的工作总基调，全面贯彻新发展理念，融入新发展格局，要“做强做优做大国有资本，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。党的二十大提出要“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。”

2020年-2022年，国务院国资委陆续发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（以下简称通知）、《中央企业改革三年行动工作方案》（以下简称方案）、《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称意见），要求国有企业开展管理对标提升行动，强化国有企业改革，夯实管理基础，进一步提升财务管理水平。作为国民经济体系的支柱和主导力量，国有企业始终发挥着“压舱石”作用，有效促进国民经济健康平稳发展。因此，国有企业要主动作为，先行先试，坚持贯彻、落实党中央和国资委的工作部署，服务国家战略，践行国企担当，发挥带头作用，深化国有企业改革，建成与世界一流企业相适应、相匹配的世界一流财务管理体系，全面提升国有企业可持续发展能力。

（二）优化管控模式，提升风险管理能力的需要

近年来，国有企业的综合实力不断提升，但是在发展过程中也出现了不同程度的问题。有的国有企业内控体系不健全，管理漏洞较多，对抗内外部风险事件冲击的能力不足；有的国有企业历史遗留问题较多，管控模式陈旧，运营负担较重，导致“负重前行”，管理效率低下；有的国有企业缺乏营运资金管理意识，过度追求“规模”扩大，缺乏对“效益”的重视，盲目投资，导致应收账款和存货（以下简称两金）、商誉等资产过高，资产减值风险高，使用效率低。

因此，财务风险管理已成为国有企业财务管理的重要一环，若无法进行科学的风险评估和反馈，提供的财务决策信息也会比较片面，影响管理层做出经济决策，导致出现更大的经营风险。建立世界一流财务管理体系，要求进一步推动建立科学的风险预警机制、完备的风险管理手段、合理的风险应对方法，完善内部控制体系并有效执行，以规则的确定性应对风险的不确定性。因此，建立世界一流财务管理体系对于国有企业强化风险管控，提高风险对抗能力有着至关重要的作用[1]。

（三）拓宽职能边界，推动业财融合力度的需要

随着会计信息质量的不断提高，会计信息被更多地应用于企业内部的管理决策中，企业管理从粗放型向精细化管理转变。目前，国有企业越来越强调业财融合的重要性，逐步建立业财融合机制，但在实际执行过程中，业财融合程度仍然仅停留表面，深度广度不够等问题。

建立世界一流财务管理体系，将有力推动国有企业流程再造，促进业财流程、逻辑和信息的融合。一方面，意见提出财务管理要服务业务，帮助解决业务痛点和难点，财务BP要深度参与业务的规划与执行，在业务前端（如投标报价、合同评审等）提供财税咨询和指导服务，优化财务决策支持能力，为企业的生产运行优化赋能。另一方面，意见也要求财务防控风险，加强源头控制，财务BP在提供服务职能的同时要履行监督职能，在业务端充分识别、评估风险，强化决策前置和执行的监督能力，为国有企业的健康发展保驾护航[2]。

二、国有企业财务管理中的常见问题

（一）思想观念陈旧，对财务管理重视程度不够

当前部分国有企业仍然存在对财务管理在企业管理的功能作用认知不足、对财务管理工作重视程度不够的问题：一方面，大多数国有企业的决策层员自身不具备基础财务管理知识，管理决策依赖于经营经验而非专业财务判断，难免出现决策失误的情况；另一方面，部分国有企业对财务管理的认知仍然停留在传统财务、记账会计的阶段，认为财务在企业经营发展过程中仅有“反映”功能，扮演着传统“账房先生”的职能。但是随着科技的发展和企业改革的不断深化，财务管理模式也在不断发生变化，传统的粗放型财务管理方式已不能满足当前企业精益化管理的要求；再加上未来财务管理的发展趋势是以信息技术为基础，信息技术更新迭代迅速，如果国有企业不能与时俱进，提高对财务管理的重视程度，将会导致财务管理出现不符合未来财务管理特点的现象，进而无法提高财务管理水平，制约国有企业的高质量发展。

（二）财务人员素质参差不齐，人才培养机制不健全

国有企业受制于体制机制等一系列因素，财务人员的专业素质还有待提升，具体表现为：第一，国有企业财务人员学历参差不齐，由于国有企业过去对财务管理工作不重视，招聘的财务人员学历普遍偏低，多数由员工家属或子弟等非专业人员担任，优秀、高端的财务人才较为缺乏；第二，国有企业财务人员的专业知识体系不全面，大多数财务人员仅精通自己所属工作领域内的专业知识，缺乏对法律、金融、经济、信息技术等方面的综合知识储备；第三，国有企业财务人员缺乏对业务领域的了解，业财融合度不够，虽然会计准则、财务制度大多数都是相通的，但不同的行业、企业和业务各有特色，财务人员若不能充分结合业务本质进行财务管理，将难以解决工作中复杂的业务问题。

（三）软硬件水平落后，财务数据信息治理能力不足

在信息化时代背景下，信息技术在越来越多的行业和领域中得到了应用，财务管理如会计电算化、财务共享中心、集团司库建设等更是广泛地依托于信息系统的支撑。但国有企业财务信息化建设起步较晚，还存在以下问题：一是对财务信息化建设的认知较为局限，未能充分认识财务信息系统在实现业财融合、提升数据治理能力、提高会计信息质量方面的重要作。二是财务信息化建设的整合程度不足，由于国有企业的部门之间是相互独立的，业务部门的信息化建设（如人力资源信息化、科研信息化）与财务信息化建设存在进度不一致、系统不兼容等问题，进而出现信息不对称、数据集中化欠缺，造成数据孤岛。三是财务信息化体系搭建不合理，国有企业在进行财务信息化建设过程中，没有对自身运营状况进行深入分析，也没有搭建熟悉本企业发展需求的信息化团队，过度依赖外部软件公司，未能与业务部门进行充分交流和沟通，导致信息化建设缺乏统一规划，顶层设计不合理，在实际应用过程中出现了许多漏洞，影响财务信息化建设的整体效果[3]。

（四）财务核算粗放，精细化管理不够

目前，部分国有企业还保留着传统的会计核算习惯，仅在业务末端进行会计记账反映，未按照业务变化调整核算颗粒度和细化程度，财务核算维度单一，主要表现为：一是项目成本核算粗放，人工工时、机器小时等作业动因统计不准确，导致人工成本、折旧摊销、能源消耗等成本分配不合理。二是未按照内部管理需求进行财务核算，目前大多数国有企业仍然按照法人单位的口径进行账务区分，但随着事业部、区域经营、产品条线的细化，对各类口径的财务数据统计要求更加精细，进而对基础财务核算的要求也更加多元。单一的财务数据分析维度已无法支撑内部个性化、多元化的管理分析需求，也无法准确反映价值结果和深入揭示价值成因。

三、对国有企业建设世界一流财务管理体系的相关建议

（一）强化信息化建设，推动财务数字化转型

一是科学设计财务信息化结构体系，充分进行企业需求调研，结合本企业的业务实际和发展要求进行体系结构设计，明确相关功能模块划分，搭建自身数据库，利用大数据技术对业财信息进行收集、处理、储存、共享；同时，建立监督反馈和动态调整机制，结合企业实际经营的变化对财务信息化系统进行完善。二是充分结合业务系统促进数据集成，打破企业内部各系统之间的壁垒，推动业财一体化建设，借助财务共享中心、BI、ERP等信息系统，实现业务与财务数据信息的共建共享。三是优化财务信息运作流程，财务信息化系统要涵盖业务前端的合同签订到中端合同执行再到后端的发票开具、资金收支等一系列流程，以财务信息化为手段进行流程再造和业务链条布局，财务人员作为财务BP要深入业务环节中，在参与业务执行和规划的同时进行风险管控，为业务赋能并促进业务良性健康发展。

（二）强化人才队伍建设，提高人员业务素质

国有企业要打造素质过硬的财务团队，以提高内部财务人员能动性为重点，进一步加强财务队伍建设，构建与公司高质量发展目标相匹配的复合型财务管理人才，发挥生力军的作用。一方面，国有企业要围绕专业能力、岗位匹配度等进行人才盘点，摸清自身的人力资源底数，建立财务人才盘活机制，推动绩差人员淘汰机制，切实执行轮岗制度，搭建财务人才梯队。另一方面，要推动财务人员转型，按照战略财务、业务财务和共享财务对财务人员的岗位和职责进行重新划分，基础核算工作由共享财务负责，主力财务人员转为业务和战略财务，支撑一线经营与公司战略落地。同时，通过内培外训提高人员素质和水平，提升财务人员专业技能，增强科学思维能力、创新提效能力、风险管控能力和统筹协调能力，为国有企业的持续健康发展提供人才支撑[4]。

（三）强化全面预算管理，发挥战略引领作用

一是细化预算编制维度，确保预算目标与战略规划保持衔接，在传统预算中加入销售、生产、采购、投资、科研、人力等预算，加强预算管控，严格执行“超预算需审批、无预算不开支”的预算管理政策，切实提高预算的控制力和约束力。二是提升滚动预测效率，提高业务预测的速度和灵活度，通过业务驱动因子分析业财关联性，加强对预算执行的过程跟踪和反馈分析，构建核心风险指标，提前进行风险预警，同时对年度预算可行性进行持续评估，为预算调整提供依据。三是完善组织绩效考核体系，在战略、预算目标指引下设定绩效考核目标，在基础指标统一规划的前提下，兼顾不同单位的业务模式、发展状况设定个性化的考核指标，分级分类进行绩效评价，切实发挥考核指挥棒作用。

（四）强化资本资金管理，提升风险防控能力

一是加强国有企业集团司库体系建设，利用资金集中管理平台，挖掘内部沉淀资金潜力，强化境内外账户监控、资金收支信息动态监控，向业务前端延伸资金预算，推进银行授信、融资、担保、票据的统一管理，加强金融产品管理，提高金融资源配置效率，防范资金风险。二是加强“两金”风险防控，强化客商资信管理，科学合理地制定合同条款，加强存货安全库存建设，增强采购计划性，切实做到对“两金”的过程跟踪，减少低效无效资产占用。三是加强资本运作，聚焦主责主业，科学配置财务资源，以业务发展为驱动，深入参与经营管理顶层设计，平衡资本结构，激发资本活力，确保国有资本保值增值。

（五）强化精细化管理，助力财务价值提升

一是细化财务核算颗粒度，结合业务管理需要，按照合同、产品、区域条线等维度进行财务核算，提供多元化的财务基础数据，将业务语言融入财务语言，实现数据的“业财一体”。二是统一上下财务管理标准，根据会计准则、业务发展和分级授权，建立国有企业财务制度标准体系，特别是新设、新并购公司，要统一会计政策和财务制度，实现上下一致的制度标准[5]。三是加强税务管理，密切关注税收动态，充分研读税收政策精神，用好用足税收优惠政策，持续进行税务知识培训，不断提高税务管理人员的专业知识和技能，提高税务管理质量和效率。四是强化精益化管理思想宣贯，推动全员形成“降本增效，人人有责”的氛围，针对重点成本管控项目，进行重点推进、重点指导、密切追踪、考核推动，切实有效地推动国有企业降本增效。

结语

综上，国有企业加快建设世界一流财务管理体系，能够促进财务管理转型，创新财务管理模式，提升财务管理水平，进一步推动国有企业向管理要质量、要效益、要增长。因此，国有企业应当重视财务管理体系的变革和创新，苦练内功，注重内部挖潜和提质增效，以标杆管理、全面预算为工具，以标准化为手段，以信息化为支撑，以人才队伍为依托，使财务管理发挥更大的作用和价值，提高国有企业的竞争力和经济效益。