基于战略导向的传媒企业全面预算管理优化策略探讨

朱晓华

（广东南方财经全媒体集团股份有限公司，广东 广州 510000）

传媒（大众传播媒介）企业是由若干个子系统集合而成的庞大产业体系，主要利用现代的传播手段，通过传媒来进行文化的传播和不同文化之间的交流，具体包括传媒信息服务、传媒制造、信息资源服务等。进入21世纪，我国传媒业得到了更多的发展空间，传媒企业如雨后春笋般层出不穷，促进了传媒业的蓬勃发展，但同时面临着全新的发展难题。如何采用有效的手段，促进战略导向与全面预算管理的融合运用，不断提高管理水平，占据更多市场份额，是目前传媒业工作者值得深入思考的话题。

一、战略导向和全面预算管理的含义与关系

战略导向是企业发展的先导，为实现整体目标而采用的一种规划手段，能够保证各项经济活动在企业的战略指导下规范进行，使两者前进步伐保持高度一致，形成发展合力，也是企业表达愿景与使命的重要途径。全面预算管理则从“预算”角度出发，在明确的预算目标指导下，进行系统性的预算编制、预算执行、过程控制、考评分析及结果反馈，促进企业资源的协调和整合，是提升企业经营效益与管理水平的现代化管理模式[1]。基于战略导向的全面预算管理，始终以传媒企业的发展战略为中心，根据实际发展需求，对企业内部各项经济活动实施预算管控，其主要目的是实现企业经济资源的合理配置，以及促进运营管理水平的有效提升。

从现代发展角度来看，企业战略、全面预算管理二者之间具有相互促进、相互影响、相辅相成的关系，如果缺乏全面预算管理体系的支撑，企业战略将难以摆脱形式化发展趋势，难以得到落实；而如果没有战略导向的全面预算管理，将无法与企业发展目标保持高度一致，阻碍预期管理目标的顺利达成。全面预算管理的顺利开展，离不开企业发展战略提供引导作用，为其工作指明发展方向，进而使预算管理工作更加契合实际，具有逻辑性特点。因此，企业战略、全面预算管理二者密不可分，基于战略导向下的全面预算管理体系构建是十分重要且必要的。

二、现阶段传媒企业全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理认识不足

受传统管理观念的影响，许多传媒企业往往将管理重心放置在产品制作、宣传推广、市场开发等经营方面，对全面预算管理缺乏足够的关注，虽然已经着手开展相应的工作，但多数由财务人员单独完成，未能要求其他部门给予重视和配合，使预算管理的信息搜集与方案制定等方面存在一定的差异性，不能保证预算管理工作的时效性。财务人员自身专业知识主要面向财务工作，针对具有传媒特性的经营工作内容了解并不深入，难以准确地掌握前端部门的实际经营情况，这样导致信息搜集并不完整，加上企业的忽视，各部门并未参与其中，未能对预算管理工作提供一定支持与扶持，使最终预算管理效果并不理想。

（二）预算管理机构缺位

对于全面预算管理而言，机构部门的设立十分关键，往往能够起到良好的监督与保障作用，推动各项工作的有效进行。但从实际情况来看，许多传媒企业在部门设置方面存在一定不足，未能设立独立的预算管理部门，未能根据相关工作要求，设立相应的预算管理或执行部门，做好预算前期规划与过程管控，这会使整个工作流程趋于松散、无序，流程难以得到规范，人员行为得不到良好的约束，且不能准确找出预期期间存在的各种问题，这也是影响全面预算管理工作效果的根本因素，需要传媒企业加以关注。

（三）制度体系不够健全

对现阶段的传媒企业来说，由于管理重心的偏移，在全面预算管理制度建设方面存在一定的不足，未能与时俱进地强化制度建设，对现有的制度体系进行优化和创新，当前执行的管理制度不能满足企业的实际发展需求，无法取得理想的工作成效。同时，由于管理制度的缺位、不完善，未能对各工作流程作出明确划分，各部门的工作职责未能落实到位，自身监管力度比较薄弱，这不但会影响工作的顺利进行，还会导致执行情况与预期目标出现偏差，与企业的发展战略相互脱节。

（四）预算执行不到位

新时代背景下，传媒业发展得如火如荼，在广告推广、视频制作、网络直播、知识付费等多个内容制作领域获得更多的发展空间，与社会民众的日常生活有着密切关联。这些工作是传媒行业发展的重要组成部分，也是开展预算管理、预算执行的基础，但在传统经营模式下，企业各部门人员往往只负责自己的工作领域，未能给予预算管理高度重视，协同管理人员对具体工作流程进行监督，极易在工作中出现不同的问题，如预算执行困难、与预期目标出现偏差等，这些都会严重影响最终的管理成效，不利于预算管理作用的发挥，还会对传媒企业经营发展带来一定的阻碍。

三、战略导向视角下传媒企业实施全面预算管理的策略

（一）强化预算管理意识

作为企业的掌舵者，领导干部应以身作则，给予全面预算管理高度的重视，正确认识到该项工作的重要性，不能仅仅以传媒信息服务为首要任务，而是在此基础上加强对预算管理的重视，将其作为一项重要任务来抓，从战略发展角度出发，对其工作流程加强管控，并落实配套的管理制度，对工作执行与人员行为实施监管。强化部门之间的交流配合，建立长效沟通机制，要求各个职能部门在做好自身岗位工作的基础上，协同财务人员共同完成全面预算管理的信息搜集、分析、汇总以及处理等，使财务人员准确掌握企业的经营状况，为预算方案制定与执行奠定良好的基础。

在此期间，财务部门、审计部门、业务部门负责人均要到位，由财务人员首先分析企业财务状况，并由各业务部门阐述自身经营情况，例如：前端部门主要负责客户需求、未来营销量、基础业务拓展、业务推广等；中端各部门（设计部门、策划部门）负责近期的公关活动策划、宣传推广策划、媒介资源组合、营销策划等。在各部门共同合作下，对传媒企业近一段时间内的发展情况进行分析和预测，以此确定预算方案制定与执行方向。

（二）设置预算管理组织机构

预算管理组织机构是开展预算管理的前提条件，代表着各职能部门的执行主体地位，决定着工作能否顺利进行，因此，组织机构设置的健全与否至关重要。在设立预算管理组织机构时，传媒企业应结合实际情况，建立预算管理委员会和基层管理部门两个机构，根据要求合理配置工作人员，保证组织机构的专业性，同时促进各项工作的顺利开展。

一方面，建立预算管理委员会。该环节属于全面预算管理的领导层机构建设，主要由企业领导干部、经理层以及各部门主要领导等成员组成，为该项工作的最高机构，主要负责经营决策的制定、预算方案的审核、调整与批准等，将各项经营决策准确落实到下级部门，保证决策的准确传递，有效地规避全面预算管理在预算与执行中存在的问题与风险，并通过预算考评与结果分析，对执行部门与人员进行奖惩，保证预算管理的严谨性和规范性。

另一方面，加强预算管理部门建设。预算管理部门存在的意义是预算调控、预算执行以及上级领导决策的贯彻落实，成员由财务部、业务部、审计部等职能部门的管理人员组成，主要负责全面预算信息的搜集与整理，预算方案编制、报告以及执行，并做好日常工作的监控管理。一般来说，在预算管理部门得到准确的数据信息后，结合企业发展战略、实际发展情况、各部门需要等，开展预算方案的制定工作，交由上级预算委员会办理和审批，根据其提出的意见进行方案调整与修改，以此进行方案执行与流程管控，准确地找出企业预算执行期间存在的问题，及时进行纠正和处理。此外，还需要对各部门、各成员单位的预算完成情况进行分析与考察，查看各项工作是否准确落实到位，取得最终工作成果。

（三）构建基于战略导向的全面预算管理体系

一方面，坚持业财融合，促进部门协作。全面预算管理是一项十分繁杂的系统性任务，它贯穿于企业管理全过程，仅仅依靠财务部门是远远不够的，而是需要在“业财融合”观念的正确引导下，充分发挥长效沟通机制的实践价值，要求各部门参与到其中，配合财务人员完成信息搜集、目标与方案制定、执行管理以及结果分析，定期进行业务探讨，提高各部门之间的互动频率，提高预算信息的准确度与传递率，实现信息共享。

另一方面，注重企业战略引入，保证预算方案的科学、合理。在全面预算管理的实施期间，传媒企业应引入整体发展战略，在预算目标中融入长期经营方针，拉近预算管理与企业战略之间的关系，使预算方案与整体工作更加科学、合理。落实岗位责任机制，做好年度预算目标设定与分解，将预算工作职责准确划分至个人，促使所有人员都能严以律己，打造“自我约束，自我管控”的美好局面。预算委员会应以身作则，结合企业发展战略，明确设定预算目标与原则，督促预算管理部认真拟定年度预算草案，在经过层层审批、修改、复议后，得到最终预算方案，妥善安排预算方案的具体执行。

（四）加强预算执行和控制

传媒企业应充分考虑发展需求，以追求预算效益最大化为目标，突出内部审计监管职能，安排审计人员强化预算执行流程管控，落实配套的奖惩机制，对各部门经营情况进行科学评定，以更好地挖掘人力资源的潜能。当发现预算执行中存在的问题时，审计部门应及时告知相关部门，在预算管理部、预算委员会等职能部门的商讨下，确定最终改进方案。传媒企业各前端部门、中台部门等职能部门要积极参与其中，定期向预算管理委员会反馈部门预算执行情况，以便于管理人员及企业领导的准确掌握。每月度上传本部门的业务进度与实际业绩情况，作为预算方案调整的参考依据，同时，为经营决策指明方向。在此期间，应做好预算执行的流程记录，清晰标注问题产生因素、改进方案，并做好预算总结，上交至有关部门进行审批与管理，最终整理形成系统性的预算执行报告，为后续的监管、下年度预算编制提供数据参考。

（五）优化全面预算管理流程

第一，战略规划的制定。传媒企业应以“平台化、科技化”发展战略为基础，与“安全可靠、技术超前”等媒体发展目标相互结合，以行业职能战略为基础，分别制定媒体平台、业务区块链建设、技术升级等战略规划。财务部门在充分考虑企业资金流量、负债能力、利润收入等因素的基础上，对业务规划展开客观分析，逐步设定企业利润总额、平台建设、净资产收益、客户流量等多项可操作的总体战略规划，为预算管理方案的编制与执行指明开展方向。

第二，年度目标的设定。传媒企业应始终以整体战略规划、客户流量、利润总额等关键指标为执行载体，逐步分解目标模型，将总体规划分解至归口管理部门或基层单位，为企业各部门、各成员单位年度预算目标的制定提供数据参考。

第三，年度预算管理[2]。以年度预算目标为基础，充分考虑传媒企业的内外部经营环境（政治与文化发展趋势、客户流量、内部管理情况等）多种因素，要求各职能部门从精细化管理角度出发，逐步编制业务发展计划，并在预算准入机制的规范引导下，召开业务优选工作，建立本单位年度预算方案，经过层层汇报、审批、业务优选等流程，形成最终年度预算。

第四，预算监控与调整。该环节主要由执行监控、滚动调整两种方式组成。其中，执行监控主要负责预算执行过程与最终成果的分析与评定；滚动调整则是以执行反馈、外部环境变动情况为标准，对预算执行成果与年度预算目标两者进行前期预测，分析两者偏离原因，以此开展季度滚动预测与年中调整更新等多种调整控制工作。充分发挥管理报告体系的优势，安排企业各级管理层对预算执行情况，实施全方位监管，当发现实际执行与预算定标出现偏差时，应立即作出反应并采取有效措施进行管控。

（六）优化预算考评体系

第一，建立预算考评体系，遵循“科学性、合理性、公平性”原则，以保证考评过程的公开、透明化，对各部门的预算执行情况做出客观评价，使其整体经营状况得到真实体现[3]。第二，组建考评指标体系，适当引入平衡计分卡，借助该方法中的四个维度（财务维度、客户维度、学习和成长维度以及内部运营维度）作为企业预算管理的一级考核指标，分析企业战略目标实现期间可能出现的影响因素，并据此确定各一级指标的权重和相应的二级评价指标及三级指标，最大限度地拉近企业战略与全面预算指标之间的距离，保证预算工作的顺利实施。

四、结语

综上所述，传媒企业是我国经济体系的重要组成部分，为促进社会经济稳定发展作出了重要贡献。在新发展阶段，传媒企业应具备前瞻性的战略视野，以企业发展战略为导向，开展基于战略导向的全面预算管理工作，详细了解二者之间的关系，深入分析预算问题的形成原因，采取针对性的措施对问题加以改进，不断增强传媒企业的预算管理意识，设置预算管理机构，构建基于战略导向的全面预算管理体系，优化预算管理流程与预算考评体系，使战略导向与预算管理深度融合，准确地落实到企业各个环节中，不断提高预算管理水平，增强传媒企业的市场竞争力，促进企业的高质量发展。