医药制造企业实施全面预算管理的难点及对策分析

文/朱晓霜（沈阳君元药业有限公司）

全面预算管理是现代企业实施的一种企业管理方式，能够保障企业经营战略目标实现，也可以呈现出企业经营管理期间的资金使用、人员配置情况等，有利于实现资源合理分配。在市场经济发展过程中医药行业得到了大力发展，企业竞争越来越激烈，要想在市场竞争环境中获得发展机会，医药制造企业需要建立自己的竞争优势，这就需要加强全面预算管理，对企业经营活动、生产成本等进行合理控制，有效保障企业获得更大的经济效益。通过对全面预算管理的实施，能够让医药制造企业经营战略目标实现，有效保障企业实现持续发展目标。

一、医药制造企业的特征分析

医药制造企业是将物质资料通过生物、物理、化学等反应后形成的药品开发、生产、供应等过程的企业，结合现有制药办法可以划分为化学制药、生物制药、中成药制药三个模块，根据研发过程可以划分为原研药和仿制药等[1]。我国现有医药制造企业主要呈现出三个特点：第一，企业规模小，集中程度低。一个企业经济规模直接影响生产成本高低，然而医药制造企业从整体层面分析应该是技术密集型企业，对规模要求不高，但是企业经济规模的大小，对后续药品研发、投入、市场竞争等方面产生深远影响。我国长期受制度限制，受到地方利益的束缚，每个区域都建立了不同的医药生产企业，导致全国分布的医药制造企业非常多，但是每个企业规模都很小，这与发达国家有着较大差距。第二，国家政策影响大。医疗行业直接关系民众的生命健康，是国家重点关注的行业。现阶段我国正在加快医药体制改革步伐，会导致医药制造企业受到非常大的影响。如两票制、一致性评价等都会对医药制造企业产生重大影响。第三，药品研发周期长。我国医药研发发展相对较晚，药品研发、上市速度都非常慢。一方面，在整体药品研发投入上没有配置大量的资金，也缺乏高质量医药研发人员，药品研发过程非常长，一旦研制成功后，需要经过漫长的审批程序等，导致药品研发周期长[2]。一般情况下，药品从立项研发到上市需要5到10年的时间，更长的甚至需要10年以上。另一方面，药品研发投入有着较大的风险，很容易造成研发失败，特别是我国一直都是仿制药大国，原药研发上和国外有着明显的差距。

二、医药制造企业落实全面预算管理的意义

在现代企业中，需要对财务管理进行规范。因财务管理是现代企业管理的关键部分，更加要对全面预算管理制度进行应用，从而对医药制造企业现有的各项资源进行合理配置，也可以控制生产过程的成本支出，有效提升企业经济效益。首先，加强管理制度，增强管理成效。全面预算管理和传统预算管理不同，在实施过程中对医药制造企业经营管理、财务管理、内控水平等提出了更高要求，一旦对该预算模式应用后，能够使企业岗位人员对自身工作有深刻认识，能够为管理层科学决策提供相应依据。结合不同部门建立相应预算管理中心，能够使预算目标有效落实，既可以反映出不同部门工作的执行情况，也可以反映不同岗位的工作成效，有利于发挥预算管理对经济活动的监督管理作用。并且全面预算管理在实施过程中覆盖企业所有经营活动，并非只对某个部分进行管理，便于发现在管理过程中存在的各项风险，也可以制定出相应的预防和应对措施，有利于找出管理过程的缺陷，确保每个部门、人员都可以按照全面预算管理要求开展工作，有利于保障医药制造企业经营战略目标落实。其次，控制财务风险。医药制造企业在经营过中需要涉及很多筹资活动，如新药研发、设备投入等，都需要较多的资金投入，回收周期非常长，存在较多的投资风险。一旦没有科学合理投资行为，很容易给企业带来重大的经营风险，造成严重的经济损失。在全面预算管理实施后，能够对投资活动进行全面分析，既可以对投资收益、风险管理等方面进行考虑，以经济效益为核心，协调各项资源使用；也可以对资金使用过程进行监控，有效对风险进行预防，从而减少企业损失。最后，协调各部门的关系。全面预算管理在落实过程中，是从战略层面出发，围绕经营战略目标，对企业所有部门工作进行协调。通过使用全面预算管理，能够对管理层工作行为进行观察，对各部门活动进行分析，及时发现执行过程的问题，能够对薄弱地方进行调节，有利于加强各部门间的联系，以此保障企业经营战略目标的实现。因此，全面预算管理工作在实施过程中，需要与企业经营情况、市场行业发展趋势等高度融合，逐步提升财务管理水平，推动医药制造企业实现高质量发展[3]。

三、医药制造企业实施全面预算的难点分析

（一）欠缺全面预算管理意识

从医药制造企业现状分析，大部分企业管理层都非常重视全面预算管理工作，也明白该预算管理模式对企业未来发展的重大作用，但是没有对全员参与、全过程贯穿等有效理解，导致全面预算管理难以发挥作用。全面预算管理本身是需要覆盖企业所有经营活动的，需要企业所有部门和人员参与，但是大量企业在实施全面预算管理过程中，对全面预算没有正确理解，认为该制度和以往预算是相同的，将其所有工作职能全部划分给财务部门，与其他部门没有产生直接联系，财务部门对全面预算管理进行执行、编制好具体预算后，由相应部门按照要求落实就可以。但是这样的预算结果和实际差异非常大，甚至执行过程没有产生作用，让管理层对其不重视或者抛弃。除此之外，医药制造企业管理层对实施全面预算管理存在较多顾虑，认为采用预算管理后，就会对权力进行限制，也会影响到经营战略决策，导致难以适应市场发展趋势。

（二）预算管理和战略相脱节

任何企业在市场经营过程中，都会制定相应的经营战略，作为指导业务活动开展的依据。医药制造业也不例外，需要制定长期精经营战略规划，明确战略目标。战略目标制定后，企业所有的经营活动和决策管理都要向实现战略目标靠近，以此保障企业战略目标实现。但是，在实际过程中，大量企业在全面预算管理中没有对战略目标进行考虑，更多的是关注短期目标的实现，没有联系到长期目标落实，在这个过程中，很容易造成二者存在较大差异。在预算编制过程中，更多的是财务部门的独立行为，企业高层基本不会参与，但是经营战略目标是高层执行的，一旦没有高层参与指导全面预算管理，很容易让预算目标和战略目标存在巨大差异。

（三）欠缺有效监督考核机制

全面预算管理一般都是分为编制、执行、监督、评价四个步骤进行。在医药制造企业使用全面预算管理中，需要对执行效果进行分析，也要找出更好落实全面预算管理的办法。这就需要使用到监督和评价制度，但是这一点从现有医药制造企业分析，很多企业都制定了完善的全面预算管理计划，侧重于编制过程，对于执行过程往往不够重视。有的预算执行过程中，也没有设置相应的考核指标，无法体现出监督、评价的作用，难以发挥评价制度的激励机制作用，无法激发全员参与的热情，导致预算在执行过程中存在较多阻碍。全面预算管理的评价阶段是整个工作的最后阶段，一旦没有与监督考核机制联系，也就没有办法发挥出全面预算管理的价值作用，很容易产生形式化，也容易造成雷声大、雨点小的现状，导致没有办法借助全面预算管理提升企业经济效益，失去预算战略价值[4]。

四、医药制造企业实施全面预算的策略分析

（一）加强全面预算管理意识

医药制造企业要想实现长期稳定经营，需要借助全面预算管理作用，但首先要加强全面预算管理意识。首先，医药制造企业需要将管理层传统管理思维转变，加快应用现代化企业管理思维，对全面预算管理进行重新认识。借助其领导和带头作用，让全体人员感受到全面预算管理的价值。全面预算管理并不是要限制企业管理层的权力，更多是对内部管理模式进行调整，让其更加规范化、系统化运营，促使生产过程更有明确的目标。这需要让管理层具备相应的预算思维，能够给予预算工作强有力的支持，为预算工作发挥组织领导作用。其次，开展预算工作培训，让全体人员认识到全面预算管理的作用。特别是参与到预算管理的部门、人员等要进行系统的知识学习，逐步具备专业的预算理论知识，能够推动预算管理质量提升。最后，加强全员参与。在全面预算管理中，需要全员进行参与，应该加强激励机制使用，让企业所有人员参与到预算工作中，让员工知晓预算管理和个人的关系，既是每个员工的工作责任，也能实现员工的个人价值，从而树立全员参与的意识，有利于保障预算管理工作的落实，实现企业长期稳定发展。因此，全面预算管理并非医药制造企业某个部门或者个人的工作，而是涉及医药制造企业所有流程、所有人员、所有部门等方面全部参与，以此实现全面预算管理作用发挥。

（二）将预算管理和战略结合

医药制造企业应该将全面预算管理和经营战略目标进行融合，在预算编制过程中应该从战略角度出发，对短期效益认真考量，确保其与战略目标保持一致性。应该让企业高层人员参与到预算编制活动中，对预算编制过程进行指导，也可以对预算方向进行调整，确保预算目标和战略目标保持一致性，带动全员参与，促使全面预算编制的合理性。并且要制定完善的预算工作计划，将预算目标进行分解，划分到不同部门、不同人员，促使每个人都有相应的工作指标，便于实施预算考核和执行。也要全面考虑医药制造业发展周期，大部分企业生命周期都包括初创期、成长期、成熟期、衰退期等，这要求医药制造企业在明确经营战略目标、预算目标中，需要结合不同时期的企业生命周期形态、资产使用情况等，对全面预算进行科学合理的编制。因此，全面预算管理并非对医药制造企业短期目标的实现，一旦只对短期目标进行关注，全面预算管理工作往往没有办法有效运行，这会造成短期目标执行后没有办法重视长期战略目标的实现，甚至会对战略目标执行过程形成阻碍。因此，全面预算目标需要和战略目标保持一致性，通过战略层面对全面预算目标进行关注，有利于保障全面预算目标的科学合理性[5]。

（三）构建健全监督考核机制

医药制造企业在实施全面预算管理过程中，需要建立科学合理的考核和奖惩制度。在执行过程阶段需要划分层次的责任中心，结合各部门、各岗位的职责，将预算目标自上而下层层分解，设置具体业绩指标，明确岗位和部门之间的界限，规范内部控制管理制度，用制度来进行企业管理，避免出现部门之间互相推诿的现象。并且每个月开展预算执行总结例会，对预算执行情况进行评价和分析，找出预算实施中出现的问题，制定针对性解决措施，再对其他预算工作的实施进行改善，有利于保障全面预算管理的执行效果。对于预算工作完成好的部门、员工等要给予相应的物质、精神奖励，并在公司内部进行宣传；对于没有完成预算目标的部门和人员，应该给予相应的批评，甚至对严重的人员给予辞退，有效激发员工的工作积极性，也可以保障全面预算管理工作的有序落实。在现代全面预算管理工作落实中，应该充分借助信息技术的使用建立相应的管理系统平台，能够为全面预算管理过程提供相应的数据信息共享，也可以让不同部门更加了解预算执行情况，促使全面预算管理公开化，让其接受更多的监督评价，有利于发挥全面预算管理的作用。因此，全面预算管理和监督考核评价制度有密切关系，其实施成效需要利用监督考核制度推动，保障执行质量和效率。只有制定了完善的考核激励机制，才能让员工认识到自身对全面预算管理的作用，才能依托全面预算管理实现个人价值，逐步积极参与到全面预算管理和落实中，并且为全面预算管理提出更多合理化建议，有利于提升全面预算管理的科学合理性。

五、结束语

在市场经济发展过程中，医药制造企业面临着严峻的市场竞争压力，很容易丧失市场经营空间，导致无法持续经营。这就需要医药制造企业加大全面预算管理的使用，对经营管理活动、业务运行情况等进行全面分析，并制定出科学合理的预算编制方案，明确预算目标，保障其与经营战略目标保持一致性，促使医药制造企业可以获得更大的经济效益，逐步提高竞争优势，为后续持续发展奠定坚实基础。因此，医药制造企业需要借助全面预算管理工作的作用，让企业管理更加规范、科学，战略目标更加清晰，有利于推动企业实现高质量发展。