互联网时代下企业财务管理转型的必要性及路径研究

文/陈浩（中国通信建设集团有限公司）

互联网的优势不仅在于信息传播时效性与信息接收便捷性，还使得很多企业走向信息化管理，联动部门与部门、行业上下游产业链之间的合作关系，对于企业内部管理质量提升意义重大。但互联网、大数据、云计算等技术的应用也使得企业处理的信息数据规模扩大，海量数据处理流程更加复杂，企业需要建立独立的财务共享平台，将部分数据处理工作转移至共享平台处理，并组建专门的会计人才团队负责数据筛选、分析和总结等工作，细化财务管理职能，更新财务管理模式，切实提升财务管理成效。

一、互联网背景下企业财务管理转型相关概述

（一）互联网背景下财务管理转型的必要性

一方面，在互联网技术不断发展的当下，市场上“产融结合”的特征越来越明显，各行业将互联网终端的使用作为体现企业核心竞争优势的要素之一。在日常管理环节，互联网技术是联通财务部门与其他部门的主要渠道；在市场营销领域，互联网营销也代替了传统营销模式。

由此可以证明，互联网技术已经成为企业可持续发展过程中必不可少的一项手段，企业需要结合自身情况创新管理模式，实现财务集中化管理，满足企业发展不断阶段对财务管理信息化的基本需求[1]。

另一方面，互联网技术是推动业务流程再造、财务支持决策的关键手段。从业务角度来说，以通信工程行业为例，我国市场上大部分通信工程都是集团型企业，企业业务内容涉及工程项目勘察、设计、施工、承包等，且存在跨区域、跨境建设等特征。汲取互联网优势可以改变业务信息汇总、共享和归档的形式，为前置财务提供环境基础；从财务角度来说，当下企业所需要的财务支持不仅仅是反映在财务报表上的静态信息，需要财务人员具备复合型功能，从市场、行业、业务等多个角度提供财务分析与建议。互联网技术下，财务部门可以随时获取来自企业内外的讯息，有助于提高财务对企业的把控能力。

（二）财务管理转型的意义

面对激烈的市场竞争环境，企业要积极从内部挖潜增效。一方面，财务管理转型模式的应用，可以使企业各类资源得到更加合理的配置，帮助所有员工树立成本管理理念，便于管理人员对成本支出的变化趋势进行全面分析和动态监控，有利于财务管理模式的优化。另一方面，在管理会计理念的指引下，企业财务管理工作能够以价值管理作为方向，有效地对业务活动中的各类财务数据进行收集和分析，从而为业务活动的调整和优化提供依据。同时，财务分析更加全面，可以帮助管理层更好地对企业的经营现状和未来需求进行预测，提高经营决策的合理性和可行性，有利于企业价值目标的实现。

（三）财务共享模式下财务管理转型的特点

财务共享是互联网环境下的产物，依托于现代信息技术而形成，主要用于处理低价值的财务事项，包括集中核算、报销审批、报表编制等工作，使大部分基础性财务处理工作可以在远端完成。财务共享模式下，企业财务管理转型的特征主要体现在以下几个方面：其一，信息化应用程度高。财务共享中心在支撑财务转型以前，必须要具备基本的财务管理功能，即电子报账、分账套核算、银企直联、异地审核与报销等，需要企业配备电子影像系统、电子凭证管理系统、报表生成工具、银企直联系统等，并整合采购、法务、工程等部门，形成一个大型的数据处理中心，这对于企业信息化应用程度要求较高；其二，集团总部管控力度强。财务共享模式改变了传统信息数据储备与传输方式，即分子公司所有的财务信息通过报账平台实现透明化管理。总部系统与分支机构系统互联，集团总部可以直接在财务审核过程中了解不同项目的进展，了解前端业务情况，分析企业整体经营现状，为其决策与财务提供支持；其三，财务职能分工更加明确。财务共享模式下，企业财务转型与其他转型方式不同，即对财务部门的职能进行细分，将一部分核算人员转岗至财务共享中心，专职开展核算工作；另一部分财务人员则转岗至经营层面，成为业财专家或战略专家，直接参与企业运营或决策环节。

二、基于财务共享模式的财务管理转型难点问题分析

（一）系统不完善，影响财务审批效率

一方面，大部分规模较大的集团型企业为了规范内部控制，往往会针对资金支付环节制定严格的审批流程。尤其在财务共享服务模式应用以前，企业以纸质审批为主，经业务部门审批以后转交至财务部门，再由财务部门对照单据入账处理，周转程序比较复杂。财务共享服务中心建成以后，企业虽然设置了电子审批流程，但仍旧存在很多需要线下审批的事项。遇到单位负责人出差等特殊情况，线下审批周转流程更长，影响财务审批效率，也无法发挥财务共享在财务管理转型中的实际作用价值[2]。另一方面，财务系统与业务系统没有对接。企业在财务共享中心模式下建立了统一的财务信息平台，但业财系统直联性较差，业务系统数据与财务系统数据因输出口径不同，无法直接实现共享，甚至需要人工操作与手工导入，不仅增加了沟通难度，也会影响数据真实性与线上审批业务运行效率。

（二）资金管理流程存在漏洞

在财务共享中心建成以后，企业总部为了利用共享中心加强对下属分支机构的控制，往往会采取回收子公司资金管理权限的方式，由共享中心负责资金调配与下拨。对于总公司而言，这一方式有效实现了资金集中管理，但对子公司来说，子公司的资金掌控权被削弱；同时，财务共享中心的资金支付功能仅限于业务报账与款项支付，即共享中心的人员只对资金申请合理性与规范性负责，对子公司现金流关注较少，而子公司不具备资金配置权力，长此以往，子公司有重大业务开展时没有预留资金支付，造成资金短缺风险。

（三）财务与业务存在矛盾

财务共享模式以后，财务与业务的内在联系更加紧密，很多企业为财务部门与业务部门的沟通建立了信息平台，并从制度方面强制性要求业财部门信息共享。但实际上，业财部门因管理目标不同，在融合过程中仍旧存在一些矛盾。首先，从财务共享中心与子公司角度来说，财务共享中心的成立使得子公司的核算、支付、报表等工作更加规范。总公司通过财务共享模式节约了管理成本，也实现了对资金活动与业务项目的动态监管；但对于子公司而言，财务共享中心是总公司限制子公司财务决策权的表现，这使得财务共享中心与子公司之间存在对立与矛盾。其次，从财务人员与业务人员角度来说，财务与业务管理目标不同，财务管理以资产负债管理、利润管理、成本管理等为主要内容；业务部门不关心财务数字，侧重于工程项目承接率、项目质量、材料采购、技术推广、市场份额等。最后，从子公司与财务转型文化之间的矛盾进行分析，财务转型过程中，财务与业务逐渐形成融合趋势，企业总部基于共享中心加强了对子公司的监控，这使得部分分支机构误认为财务转型使得本公司财务人员边缘化，财务管理工作也成了总部的重点“监视”对象，引发子公司对财务管理转型的抗拒心理[3]。

（四）缺乏复合型人才

受互联网环境的影响，传统财务人员功能单一，发展路径比较狭窄，岗位晋升道路一般为出纳岗位——核算会计——财务经理——财务总监，即财务管理工作局限于财务部门，无法接触到企业实质性管理工作，造成个人能力发挥受限。在实施转型之后，财务人员的职业发展道路更加广阔，但复合型人才不仅要求财务人员掌握基础核算业务，还需要接触业务部门和管理层决策等领域的工作。员工素质不高，难以匹配对专业性要求较高的财务会计岗位与战略会计岗位，无法满足企业转型后对人才的需求。

三、基于财务共享模式的企业财务管理转型路径

（一）统一规划财务系统，提高财务管理水平

为了进一步提高财务共享中心的实施成效，解决工作效率方面的问题，企业应持续加大系统平台建设力度，减少或避免线下审批。将领导审批环节纳入业务前端中，建立一体化的OA系统，实现所有审批业务线上开展，有效提高财务效率。例如：企业可以建立业财一体化系统，全面覆盖合同管理、人力资源管理、供应商管理、施工项目管理、采购管理、结算管理等系统，在这一基础上设置主数据管理平台、财务报账平台、银企互联系统、供应链系统、ERP系统、发票认证系统等，确保项目从立项、供应商选择、材料采购、合同签订、工程承包、项目施工、竣工结算等环节，都能够实现线上审核付款与自动结算，不仅能够缩短审批链条，还能够确保业务活动电子化管理。此外，在线上审批环节，企业也可以利用移动通信工具的优势，采取手机端审批、线上签字等程序，实现异地移动办公，凸显财务共享系统的优势作用。

（二）建立资金预算机制，防范企业资金风险

据前文可知，财务共享中心对子公司实行资金集中管理，子公司只负责报账，造成子公司对留存资金数量和支付进度了解不清，影响子公司资金配置的合理性。针对这一问题，企业可以发挥预算工具在资金计划与统筹环节中的作用，建立资金预算管理机制。这一过程中，子公司需要在每个月月底统计下一个月需要支付的刚性款项，维持公司日常运营，并将资金预算计划信息同步至财务共享中心，由共享中心限额支付、留存最低限额的资金；同时，利用银企直联系统的支付功能，对于子公司资金预算计划之外的支付事项，需要子公司的业务财务岗位确认该笔支付事项是否为急需待办事项、支付以后是否会对企业资金结构造成影响等，经业务财务岗位签字确认以后再由共享中心支付，由此改变了财务共享中心在资金集中支付方面的缺陷。

（三）建立业财融合的运作机制

1.组织架构

在组织架构方面，财务管理转型以后，以业财融合为财务管理模式的转型方向，建立“辐射式”的组织结构，即战略财务层和业务财务层。其中，战略财务可以划分为不同的管理模块，包括绩效管理、预算管理、税务管理、投融资管理等。战略财务层与企业领导决策层步调一致，在战略层面进行决策，将预算方案、绩效管理方案、税筹方案等向下疏导；同时，战略财务层还要渗透到下层了解各项政策执行情况，尤其是预算执行进度、绩效考核结果、税务筹划效果等，把握一线单位的实际情况，及时做好财务战略目标调整。而业务财务层是将财务渗透到项目和流程当中，从某一项目招投标入手，给出专业的财务意见，并指导业务部门签订项目合作合同，针对合同金额、付款方式、回款周期等条例提出建议，发挥财务人员的业务辅助功能[4]。

2.人员配置

在人员配置方面，企业可以采取两种模式，即跨职能虚拟团队和财务委派模式。其中，战略财务与专家团队可以直接接受总部的领导，业务财务人员则要下沉到子公司财务处，对其业务项目直接负责。两种模式结合可以弥补人员素质参差不齐、专家团队人员数量不足等问题。同时，企业还需要特别重视轮岗制度，尤其是委派子公司的财务人员。通过轮岗一方面可以调动财务人员主动了解前端业务、参与价值链运行的积极性；另一方面，打破岗位固化可能带来的会计舞弊风险，为业财融合做好人才储备。

3.权责划分

企业需要对各层级财务人员的基本职能进行划分和定位，主要是战略财务人员与业务财务人员。其中，战略财务人员主要负责决策制定，而业务财务人员则对业务活动提供财务咨询。具体来说，战略财务相当于企业的指挥部门，主要承担财务资源配置、宏观政策分析、激励机制建立、项目绩效评估等工作，其工作涉及预算、核算、成本、绩效等；业务财务相当于财战略财务的代表，也就是各部门的虚拟CFO，主要承担的工作任务包括：其一，与总部战略财务对接，确保战略财务制定的策略能够贯彻落实；其二，深入业务链，为各业务部门提供财务咨询服务。

（四）推动财务与业务融合，缓解业财矛盾

首先，在财务共享中心下建立绩效考核机制，通过考核联动财务共享中心与子公司之间的关系。具体来说，子公司考核与财务共享中心人员薪酬挂钩，依据财务共享中心审核的单据数量和支付效率等进行考核；同时，引入第三方机构对财务共享中心进行考核，涉及共享中心的人员绩效工资，以此来化解共享中心与子公司之间的矛盾，并提高会计处理质量。其次，加强业务部门与财务部门的日常沟通，使得双方能够了解自身的工作内容与工作价值[5]。例如：在财务转型以后，企业应引导财务人员转变“业财人员是业务部门助手”的传统观念，将自身的身份认定为企业经营活动的参与者，基于价值创造角度开展财务工作；减轻对业务部门绩效压力，通过合理设计考核指标的方式，使得业务部门能够认清业务活动不仅需要完成账面收益目标，还需要考虑风险预警、成本收益率等。

（五）确定财务人员转型新路径

为了激发员工工作积极性，企业可以从自身的组织结构入手，帮助财务人员构建职业发展路径。例如：企业可以将新进员工转调去财务共享中心从事核算工作，通过两年时间了解公司的经营业务、财务状况和会计处理流程，在熟悉基础财务事项以后再选择职业发展方向。一方面，财务人员可以继续深耕财务专业职能，即在财务共享中心出任核算专家或资金专家岗位；另一方面，财务人员也可以转岗为战略会计，参与筹划总公司与子公司的预算、报表、战略目标制定等工作，成为公司的“领航员”。此外，财务人员也可以转入后台部门发展，即成为业务财务人员，以财务分析、财务咨询服务为主要功能，为业务活动提供财务建议[6]。

四、结语

综上所述，互联网背景下，企业的经营模式、组织架构发展了变化，为了推动企业尽快实现管理理念与工作方法的更新，企业应结合实际找准财务转型的方向与目标。对于集团型企业来说，选择财务共享服务模式可以加强对子公司的管控，集团企业还需从统一规划财务系统、建立资金预算机制、建立业财融合的运作机制、推动财务与业务融合以及确定财务人员转型新路径等多方面促进财务转型与升级，实现财务管理持续创新。