集团企业加强全面预算管理的路径探索

文/刘峰（百洋医药集团有限公司）

集团企业经营规模较大，内部经营业务具有多种形态，通过结果对业务流程中战略规划的执行情况进行动态管控具有较高的难度，而通过全面预算管理体系的构建和应用，集团企业可以对各个预算责任中心的工作任务进行动态监控和科学管理，及时发现战略目标实现中出现的各种问题，采取有效措施对经营流程进行优化，是企业发展目标实现的重要路径。但是在具体实践中，许多企业存在各种问题，影响了预算管理效用的发挥。基于此，针对集团企业全面预算管理的强化路径进行研究，具有积极的现实意义。

一、全面预算管理概念、特点概述

（一）概念

全面预算管理主要是以战略规划和发展目标为指引，对企业的各类资源进行科学调配和合理规划，对企业经营的各个环节进行动态监控，是一种全员参与的管理模式，其主要通过预算的编制、执行、监督、考评、激励等活动，对企业进行综合系统的管理。随着信息时代的到来，企业的管理思维和模式也要积极创新和优化，使财务管理模式向着战略型财务转变。

财务人员要积极利用全面预算管理这一先进的战略管理工具，对内部各类资源进行有效整合，带动管理组织结构的优化，从而推动企业竞争力的提高[1]。

（二）全面预算管理特点

全面预算管理相较于其他预算管理模式，其特点主要体现在两个方面：一方面，全面预算体现出了全员性和全面性特点。全面预算管理不但将关注点放在资本预算方面，还非常重视对知识资本的利用，体现出了很强的全面性。同时，全面预算管理需要所有员工的积极参与，改变了传统预算模式只是财务部门责任的落后模式。另一方面，全面预算管理体现出了战略导向性，编制出的预算更加可行。全面预算管理能够将企业的长期战略规划跟短期经营目标有效结合，从战略层面出发进行预算的编制，全面预算的整体框架和预算目标是企业发展战略的具体体现，可以为资源配置提供指引，消除无效作业流程，增强资源利用效率。同时，全面预算管理对于过程控制更加关注，通过滚动预算、零基预算等编制方法，动态体现企业的发展状况，并可以根据实际需要进行动态调整。

二、集团企业实施全面预算管理的重要性

全面预算管理模式的构建和应用在集团企业的生存和发展中具有非常重要的作用，主要体现在以下几个方面：第一，能够帮助企业建立竞争优势。当前全面预算管理模式已经是许多企业广泛应用的管理工具，其发展已经趋于成熟，是企业战略计划高效落实的有效手段，具有控制、考核、激励等功能，在企业经营管理中发挥着重要的作用。集团企业经营规模较大，产业类型较多，面临的内外部竞争环境日趋激烈，需要通过全面预算管理强化内部控制，对资源配置进行合理优化，从而帮助企业提高市场竞争力。第二，有利于战略目标的实现。作为战略性管理工具，全面预算管理能够将战略目标转化为预算目标，使战略规划具体落实到经营活动当中，有利于长短期预算方案的有效衔接，是企业战略部署顺利完成的重要保障[2]。第三，能够对各类资源进行整合利用。通过全面预算管理体系的构建，集团企业可以对财务和非财务资源进行全面整合，对业务流程进行优化，构建以预算管理和岗位设置为基础的责任机制，对无效或者低效作业流程进行精简，从而使企业的业务经营获得更多的利润。第四，有利于管理结构的优化。集团企业在进行全面预算管理体系构建的过程中，可以对管理组织结构进行优化，对内部人事关系进行统筹协调，加强各个部门的沟通，减少彼此的矛盾，使职责和权力更加清晰，通过预算目标的设置对部门之间的工作进行指引，有利于数据信息的利用和作业效率的提高。第五，为责任机制的构建提供保障。全面预算管理通过战略目标的细化分解，可以形成各个责任执行主体的具体工作，构建从下而上的网络机制，通过对各项工作落实情况进行分析，为绩效考核提供依据，使所有员工树立责任意识，更加积极地参与到价值创造工作当中。

三、集团企业实施全面预算管理的问题

（一）全面预算管理组织结构不合理，职责履行不到位

从组织结构方面来说，许多集团企业虽然设立了预算管理委员会，但是日常工作由财务部门负责，预算管理委员会的效用未能得到充分发挥，无法结合集团企业的实际情况制定预算方案，也未能对预算执行情况进行分析。同时，财务部门工作任务繁重，无法在预算管理工作中投入足够的精力和时间，在预算编制时，未能与其他部门进行沟通和交流，只是简单对往年数据进行调整形成预算计划，增加了后续预算执行的难度。

（二）预算与战略规划、经营规划相脱节

许多集团企业制定出的预算管理方案与整体战略规划和经营方案存在脱节的问题，三者之间只有在净利润指标方面存在关联，预算编制较为粗放。原则上，在预算编制时，应当将企业生产计划、市场趋势、国家政策等内外部因素均考虑在内，但不少企业主要是利用上年度完成值开展预算编制，其他考虑因素不足，导致预算目标出现偏差。通过对比该企业近三年初始上报预算数与最终确定预算数，数额呈逐年递增趋势，但预算目标精确性并未得到相应增强。在收入预算当中，缺乏对产品销售等发展规划和经营方案结果的考量；成本预算的编制过程中，未能有效地与成本控制规划和采购方案结果相结合；资本预算未能有效地体现投资方案结果；收入和成本预算等结果在产量、销量等量化指标未能与经营方案和战略规划进行有效结合，存在预算、执行“两张皮”的问题。

（三）预算执行缺乏健全的日常监督及纠偏机制

一些集团企业未能建立科学完善的预算管理监督机制，报告内容不够全面，只是根据财务部门提交的财务报告进行月度分析，过分关注财务方面的内容，缺乏对战略分析、重要事项分析、销售、采购、内部控制等内容的关注。同时，集团企业在日常纠偏方面存在着许多的问题，当宏观经济环境和行业发展趋势出现巨大变化。使得预算管理与战略目标出现偏离时，企业也未能及时开展管理纠偏工作，影响了预算管理对战略规划和经营目标实现所具有导向作用的发挥。

（四）预算监督及考核机制不健全

首先，考核模式不合理。企业设置的考核指标过分重视财务指标，缺乏对非财务指标的关注，影响了预算指标导向作用的发挥。其次，考核流程不科学。集团企业未能建立科学规范的考核流程，也未能将考核结果与员工绩效评价有效结合，无法激发员工参与预算的积极性。最后，未能将预算指标和考核指标进行对接，考核力度不够，影响了预算管控效用的发挥。

（五）全面预算管理信息化支撑不足

许多集团企业没有树立正确的预算管理理念，缺乏对信息化建设工作的重视，预算管理工具未能及时更新，影响了数据信息的传递和利用，不利于预算指标的监控和调整。同时，财务数据和预算数据之间容易出现数据差，影响了数据的可靠性，会给决策的制定带来误导，造成预算刚性大幅降低。此外，信息系统不完善会影响数据分析工作的质量，无法为各项工作的开展提供支持。

四、集团企业实施全面预算管理的优化路径

（一）完善全面预算管理组织结构，明确划分相关职责

集团企业要以战略规划和发展定位为基础，构建与自身实际需求相匹配的预算管理组织结构，科学地对全面预算管理各个环节的工作质量进行优化。首先，集团企业要设立专门的预算管理委员会，并将其与董事会一起确立为预算管理工作的决策机构，充分发挥其应有的指引作用，为内部全面预算管理工作的顺利进行制定科学详尽的工作方案，并对预算落实情况进行动态监督，及时结合问题制定出针对性的整改方案[3]。其次，集团企业要将预算管理职能从财务部门独立出来，设置专门的预算管理部门，主要的工作是对日常预算有关工作进行管理，组织所有部门积极参与到预算的编制当中，将战略目标分解形成的预算指标下发到各个部门，对各部门上报的预算计划进行汇总和调整，提交给预算管理委员会进行分析和审核。最后，预算管理部门要负责对预算落实过程进行监督和管理，结合实际需求对各个部门的工作进行调整，对预算落实情况进行考核评价，并将考核结果与奖惩措施进行对接，从而激发所有员工参与预算管理的积极性。

（二）提高预算编制的科学性

1.采用多种预算编制方法

集团企业在进行预算编制的过程中，要结合业务特点和发展需求选择与自身实际情况相匹配的预算编制方法，根据项目资金使用的特点灵活选择预算编制方法。比如，集团企业在进行部门办公成本支出、折旧资金支出等较为稳定费用预算编制时，可以选择固定预算编制方法，以往年预算为基础适当增减形成预算方案。而在进行变化幅度较大项目费用支出预算编制时，包括销售环节费用支出、业务招待资金支出、管理费用投入等，可以选择零基预算、滚动预算等多种方式结合的方法，从而保证编制出的预算具有可行性和科学性，为后续预算的执行奠定基础。

2.优化预算编制流程

集团企业开展预算编制的过程中，要对预算编制流程进行优化，改变过去落后的从上而下预算编制模式，认真落实上下结合的预算编制机制，由预算管理部门组织其他部门员工参加预算管理有关知识的培训，使他们认识到预算管理在集团企业生存发展中的积极作用，从而积极主动地参与到预算编制工作当中，将所在部门的实际需求及时反馈给预算管理机构。预算管理部门要以战略规划和发展方向为基础，将战略目标细化为不同部门的工作任务，由各个部门员工负责进行部门预算计划的编制，上报给预算管理委员会，结合实际情况进行动态平衡和科学调整，从而保证编制出的预算具有可行性和合理性。

3.强化预算编制与战略规划、经营规划的衔接性

集团企业在进行预算编制时，要对经营计划和战略目标进行全面分析，对采购、成本、投资等内容利用价量分析法等可量化模型对结果进行预算，保证财务结果可以量化和验证。针对中介机构、内部管理、广告宣传等跟结果没有直接关联的内容，企业要制定出成本收入占比、个人标准等指标为后续跟踪提供依据。

（三）加强预算执行控制，实时纠偏

首先，建立完善的预算管理制度。集团企业经营形式较为多样，组织机构复杂，在开展全面预算管理的过程中，会受到各种内外部因素带来的影响，因此，在进行全面预算管理体系构建和应用的过程中，要建立科学完善的预算管理制度，对各个执行责任主体的日常行为进行规范，避免因为工作过于随意造成预算目标和实际发生数据之间出现严重的偏差，为各项工作的顺利开展提供指引。其次，构建渗透式监督控制机制。集团企业预算管理部门要构建起全链条的监督控制机制，对企业各个作业流程实施整体管控和逐级管控相结合的多层级控制模式，将预算监控措施覆盖到企业所有的流程和环节当中，及时识别出预算目标和实际发生数据之间存在的偏差，为预算管理部门进行预算指标的科学调整提供依据，保证企业战略规划和发展目标细化以后的量化指标更加科学合理[4]。再次，建立全面预算管理风险预警模式。预算管理部门要对各个预算执行责任主体进行指标落实的过程进行监督，构建科学有效的预警机制，对责任中心指标完成情况进行动态记录和科学分析，假如发现存在严重偏差，要及时发出警示，提醒执行责任中心对偏差成因进行分析，采取有效措施缩小偏差值，为预算指标的完成提供依据。最后，构建预算管理执行情况的数据反馈机制。集团企业组织结构复杂，在进行数据资料传递过程中容易出现中断问题，预算管理机构要组织有关人员定期召开预算落实情况分析会议，通过定期报告机制和信息反馈机制，使管理人员及时了解预算落实情况，结合差异问题的成因确定调整和决策方向，将分析和整改措施下发到各个部门，对预算落实过程中的各个细节进行动态严格的控制。

（四）完善预算绩效考评制度

企业建立健全预算考核体系，可以提高预算管理效率，调动员工参与预算管理的积极性，是企业文化的重要组成部分。部门或者员工占用企业资源的数量，为企业创造的价值，最终获得的报酬，必须通过考核以量化的方式进行反映。科学的预算考核体系，不仅可以发挥激励的作用，还能提高员工的价值创造和对企业的认同感。一方面，集团企业要建立科学完善的考核评价制度，不但要加强对经济效益的关注，还要结合部门特点进行考核指标的设置。另一方面，集团企业各个部门要以科学合理的指标为基础开展考核，并将结果与奖惩措施进行有效对接，保证考核过程的公正性和客观性，激发员工参与预算管理的积极性。同时，在考核过程中，要对财务、销售、成本等内容进行细化，对工作人员的综合能力进行有效考核，并对提供良好建议的工作人员进行激励，从而对预算管理机制进行持续优化。

（五）推进信息化建设，提升预算管理水平

集团企业要树立正确的预算管理理念，加强对信息技术的应用，通过ERP系统的应用推动预算管理流程的优化，强化预算的执行、监督、分析和考核工作，在内部构建良性健康的动态循环机制。集团企业要积极与软件企业进行合作，引入ERP、SAP等系统，对产品研发、生产、销售等功能进行有效整合，为预算方案的编制和各项工作的执行奠定技术基础。通过信息系统的应用，企业可以将预算管理系统与其他业务系统进行有效对接，使管理人员能够第一时间进行业务数据的收集和分析，推动业务和财务的深度融合，有效提高预算编制、执行、分析等工作的质量和效率，从而提高企业整体的预算管理水平。

五、结语

全面预算管理是集团企业战略规划和发展目标成功落地的重要手段，是企业面对复杂市场竞争环境作出的积极改变，需要引起有关人员的高度关注。企业各个部门的员工要积极参与到预算管理工作中，树立正确的预算管理意识，对预算编制、执行、分析、考核等环节进行优化，通过信息技术的应用，构建科学完善的全面预算管理体系，为企业健康发展提供助力。