发电企业全面预算管理实施现状及优化对策

2023-04-05徐黎珺上海外高桥发电有限责任公司

品牌研究 2023年8期

文/徐黎珺（上海外高桥发电有限责任公司）

自20世纪20年代以来，西方企业陆续引进全面预算管理工具，在企业管理现代化进程中起到关键推动作用。20世纪末，预算管理实施效果显著，并逐渐发展成为企业主流管理模式，在欧美国家得到广泛应用。直至20世纪80年代末，全面预算管理理念方被引进我国企业内部管理中。伴随我国社会发展进步、信息技术先进化，该管理手段在我国各大企业得以迅速发展。

全面预算管理作为企业内控的重要工具，对现代企业管理具有不可或缺的作用，特别是对于大型发电企业而言，重要性尤为显著。在国内，全面预算管理经长期推行，效果不言而喻，但在实践中也存在很多问题，需经过不断探索和完善现行预算管理体系；同时，随着经济环境与企业管理的持续完善，预算管理所涉内容由原有资源调配延伸为集中化、系统化管理体系。上述内容无疑对企业全面预算管理推行提出更高要求。基于该背景下，就发电企业全面预算管理实施展开探讨。

一、全面预算管理应用意义

全面预算管理作为发电企业财务控制的有效方式之一，其应用意义具体如下：全面预算管理事前预判能力有助于企业识别、防控风险，完善内控制度；全面预算管理评价考核工作绩效有助于增强职工管理意识，树立自主学习观念，提升自身管理水平和效率；全面预算管理除却财务管理，通过全方位管控资源分配，实现集战略、财务、业务等于一体的统筹管理手段，为各管理流程与部门工作奠定基础，提质增效，提升企业管理水平，获取更大效益，为企业持续发展提供动力；基于电力市场深化改革背景下，电价被宏观控制，电费收入难以提升，而相应在建项目和新项目数量不断增加，致使竞争日益激烈。完善企业现行预算管理体系，能够高效规划企业资源，持续提升企业成本管理能力势必成为适应竞争环境的必备要求。

二、发电企业全面预算管理实施现状及常见的问题

（一）预算编制不够科学

1.预算编制和下达分解不够合理

首先，就预算编制角度而言，多数企业预算编制初始时间为年末11月左右，至预算下达完成，过程经过了多次交流与流程梳理，大致需要三月时间，故而最终预算下达时间确定在3月初。该过程中，行业市场环境与企业实际情况的不稳定性极大，可能会导致原有预算与实际存在差异，产生滞后性。另外，企业预算编制、下达、调节流程繁杂，消耗周期过长，特别是资本类预算下达，通常在支付款项时，缺乏充足预算可使用。大多数情况下，无法促进企业现金流、财务预算与现金预算的统一化。甚至，企业个别年度末资金预算下达时间在年底，导致单据入账工作在几周内完成，其合理性大大降低。

其次，就预算下达结果而言，理论层面全面预算编制符合企业既定程度，但就实操情况而言，集团与区域对基层单位自主权限赋予存在局限性。虽然基层企业会定期报送下年度预算，但大多情况下集团企业为追求高层次预算要求，会忽视基层情况，加大企业压力，比如增大收益、利润指标等。该压力逐层施加至基层企业，导致企业预算编制精准度大大降低，无法真实反馈企业实际需求。最终导致基层企业为避免预算削减，会虚增费用、虚减收益和利润预算；上级企业在原有基础上降低经费预算，增加实际收益和预算。

2.未综合应用多种预算编制方法

基于现行多项预算编制法，不同方式适用不同企业与预算项目。虽然企业提出综合应用多种预算编制方法的要求，但实际工作中，各业务部门预算编制过程中，依旧汇总以往三年发生额，获取平均值，在结合经验测算后续预算值。甚至仅结合该年度完成值进行加减，预算下一年度预算值。可见该方法相对粗放。而造成该问题的原因有：预算编制人员高频次使用静态预算法，如固定预算法、增量预算法等，忽视动态预算法的使用与研究，比如弹性预算法、滚动预算法等，致使自身水平能力无法完成高质量预算编制工作。

3.预算指标设计侧重于短期效益

当前，企业预算编制以短期损益类指标测算为工作重心。企业领导层更为关注以往两三年的预算完成值，即重视短期目标，对企业中长期发展规划落实缺乏长久、动态眼光，并忽视中长期预算编制任务，对企业未来资源分配、资产运营、架构调节、创新发展无法起到支撑作用。面对该导向，企业业务部门与职工对企业中长期发展缺乏应有重视，对企业可持续发展目标严重不利。加上集团对各预算单位考核工作内容为年度利润值，以及负责人就职期间的经营绩效，企业现行预算考核体系更倾向于短期指标，各部门预算申报也多是以短期为主。

（二）预算执行控制效果不佳

预算下达后预算分解不合理。原则上，企业年度预算下达后，需基于各预算执行部门进行预算分解，具体分解为季度、月度。但在实际工作中，主要借鉴以往几年完成值进行预估，精确性不足。这一问题具体反映在发电企业发电量变化预测方面。尤其对于水电企业而言，发电量变化受季节水量因素影响极大，对该变化情况预测特别重要。相比于光伏企业，该类企业发电量指标分解难度增加，预算分解精确性不足问题尤为显著。

此外，部分企业费用预算控制过于细化，不利于闲置预算调剂，该问题主要反映在电热其他费用使用环节。继预算下达至区域公司后，需借助EMIS系统进行预算分解至基层公司，并下达至基层明细科目，致使基层企业无法结合实际变化调剂科目预算。其他经费下设有差旅费、招待费、水电费等科目，上述科目实际发生值每年皆不同，至年末造成部分费用预算不足，若想要调剂多余预算，应严格遵循调整程序进行申报和审批，该过程不仅会消耗更多时间，而且难以降低成本。

（三）预算监控乏力

在企业现行全面预算管理方法中，提出监察审计主要工作内容是建设监督体系，全方位监管预算管理实施，监督各项活动的合法性及合规性，倾向于监督职能。即使在现行全面预算管理方法中明确规定监控公司预算执行情况隶属预算管理机构职责，但在制度中尚未明确标出，亟待不断完善。

目前，预算执行监控工作由执行部门依照预算任务采取自主监控模式，仅仅是在年中或年末由财务部门发出预算提醒，监控效果不理想。其原因有：企业各部门既属预算执行部门也是预算监控部门，自主监控模式无法保证其客观性；而对于业务部门来说，财务部门难以完整了解业务内容，加之负责本部门财务工作，对预算监控有所忽视，导致当前预算执行监控效果欠佳。此外，监控机构人员多为企业职工，必须谨遵上级领导要求，致使监控效果无法达到理想值。

（四）预算对标和分析结果并未得到有效应用

基于现行全面预算管理方法，企业各阶段都需编制经济活动分析资料，主要囊括执行部门预算完成进展、预算对标情况、差异分析及后续改良工作内容；定期召开经济活动分析会议、不定期召开预算专项分析会议，要求各执行部门主管人员与领导层全部参加。并且会议资料最终都需作为资料公式和储存。然而，在企业预算分析环节中存在的问题有：分析偏重于事后分析形式，作为总结性分析手段，具体对某一阶段预算执行结果加以分析，分析结果作为各部门考核工作的参考依据。但缺失事前、事中分析，以及经济活动的预测分析，比如筹集方案分析、税务方案分析等。另外，即使企业分析材料报送及会议的如期进行，但预算分析结果对基层企业决策作用有限，大多情况预算分析仅是用于应付工作，尚未真正实现对决策提供分析服务。

三、发电企业全面预算管理优化对策

（一）提升预算编制科学性

1.提高上下级信息沟通效率

在预算编制初始阶段，全面预算管理办公室制定清晰明了的工作进度表，详细列出各项工作任务时间与负责人员，下达至相应预算执行部门，由全面预算管理办公室遵照工作进度表，实时监督工作开展情况。在工作时间进度安排中，在原有基础上适当缩减预算表格与系统编制时间，适当增加上下级、同级交流时间，提升编制工作效率，力争制定既符合企业实际情况、又符合上级要求的预算方案。

在企业预算编制环节，沟通具有重要作用。由于预算编制流程涉及基层至总部的多个管理层级，预算编制必须经过反复进行。对于基层企业，需积极促进与上级交流，协助上级单位预算编制工作进度安排，接受上级部门引导，实时反馈企业自身实际情况，以便处于完善企业总部预算下达程序。在企业中，全面预算管理作为系统化工程，是企业各部门资源系统分配的过程，所以预算编制工作中，应积极促进各部门交流，发挥协同性，制定切实满足企业发展需求的预算方案。

2.加强学习，提升编制水平

针对企业预算编制中编制人员认知水平有限、编制方法使用不当的问题，建议今后企业预算管理人员深入分析各类预算编制方法，提升业务能力，以便编制科学合理的预算方案。为此，预算管理办公室预算工作安排会议召开后，组织各部门编制人员学习总部下发相关文件，确定各类项目所使用的不同预算编制法；定期组织专业培训活动，邀请专业人才深入解读各种预算方法，进而提升预算管理人员综合素养；定期安排预算人员至优秀企业展开交流学习，广泛宣传可行管理经验。

（二）实施全过程预算控制

1.优化预估水平，合理分解预算

企业安排全面预算管理办公室积极组织相关人员参与专项学习活动，灵活掌握不同汇总分析方式，就天气、调度、市场与企业发电量之间的关系进行深入剖析，科学测算电量。同时，利用分解至月度发电量推算各月损益预算，以此提升企业既定分解计划的科学性与合理性。

2.强化对经济活动的事前分析

在企业经济活动支出启动前，强调投入产出分析，比如企业项目投筹资方案及税收筹划方案等。譬如：关于发电企业项目筹资计划布局，需综合考量市场环境等要素，科学规划取款、还款进度，以防因时间等条件因素阻碍款项支付，或者材料价格暴涨导致成本降低。经过分析筹划手段，确定可行使用计划，从而大大降低成本，提升经济效益，加强企业风范抵抗能力。

3.完善项目预算授权审批流程

在发电企业原有预算支出授权审批流程上，建议企业各部门安排专项预算管理人员，就部门所属预算支出进行整合，并定期反馈至部分主管与预算管理办公室。并且制定完善预算支出审批流程如下：经办人申报——部门预算人员审批——部门主管审批——财务部门审批——管辖副总经理审批——总经理审批——财务部门支付。经过该套审批流程，部门负责人在审批前可以知晓业务预算是否充足，审批通过后经办人将单据交由财务部门，并反复审核预算使用情况，审核通过后开展后续流程。基于此，能够合理前置财务控制关口，在业务发生初始环节展开事前、事中控制，有效保障财务预算控制有效性。

与此同时，在企业现行预算审批机制基础上，财务部门引领修缮财务管理工作手册，结合不同业务种类将预算支出审批流程和权限详细罗列在清单上，为企业各部门预算使用时业务办理查找相应审批程序与职工提供便捷性，从而提升工作效率。

4.建立预算预警机制

企业预算使用环节，需合理控制预算使用与冗余情况，主要指财务预算预警和资金预算预警。其中关于财务预警，在日常实务中，需以季度、月度为单位度对预算科目进行预警，借助工作平台定期公示各类预算科目使用比重，监督各部门合理规划费用支出进展。同时，在企业内部财务核算系统进行设置，将年度预算导入科目加以控制。一旦某项科目预算超出标准比重时，系统会自动提示该科目剩余预算数值，同时向相应人员发出预警信息。

当接收到预警信息时，需将其公开在办公平台，督促相关使用部门与相应员工提出可行措施加以防范，以防预算超出；针对超出预警标准界限，系统不会作入账处理。

（三）健全预算监督管控机制

1.完善管理制度，明确监管职责

现阶段，发电企业全面预算管理全过程由监察审计人员进行，全方位监督预算相关活动，高度重视监督职能，制度中尚未明确规定预算执行监控部门。故而，需要完善企业预算管理制度，充分明确预算管理办公室自身职责。其中，充分明确预算管理办公室的预算执行与监控职能，各部门如期向预算管理办公室反馈预算执行情况；严格促进相关部门合理规划预算使用进展。

2.完善内部控制，强化风险控制

关于企业内控制度体系建设，由监审部门领导，各部门协作企业内控手册编制与修订，围绕各项经济活动进行风险防控，具体囊括项目建设过程、生产管理、采购等方面。内部控制手册就各项经济活动业务流程潜在风险点进行阐述，并提出主要控制部分，提出科学控制标准，明确规定降低风险所需资料与手续，确定责任机构，为完善全面预算管理提供制度化保障。

（四）加强基层决策自主权

预算分析对企业决策所起效用有限，在集团化发电企业管理模式下，总部负责统筹战略和决策，区域公司在统一权限范围内进行决策，但基层企业决策权有限，主要为决策执行机构。为此，基层企业领导层认为即使落实到位预算分析工作，也难以妥善处理所存在的问题，短期内无法实现创新效益，故而对该项工作产生疲倦心理。深究该问题起源成因，主要是总部企业管理集权和分析关系处理有所欠缺。企业应当在合理控制关键领域的基础上，详列各层级企业权限，适当加强基层企业自主决策权，以此减少对总部高度依赖，调动基层企业运营活动开展活力，帮助企业缓解决策压力。只有不断提升基层企业自主决策能力，预算分析才能得到应有重视，为经济活动决策制定提供有效价值。

比如：针对企业电热其他费用科目管理过度细化、僵硬的问题，总部应当对区域乃至基层公司适当下放控制权限和调整权限，并逐步完善内部审批流程。而基层企业可依据费用具体使用情况，年末前完成科目调剂，区域公司仅需控制科目总额即可。