国有企业全面预算管理建议探讨

文/张琳琳（北京黑六牧业科技有限公司）

全面预算管理作为国有企业重要的管理工具，在近年来趋于成熟。全面预算管理以企业战略为导向，对企业的资源进行合理配置、协调。当前国资委不断强调国有企业管理工作的要求，国有企业只有健全全面预算管理机制，才能让企业在激烈的市场竞争中获得发展。全面预算管理作为一种新兴的管理模式，应通过对企业各层级人员预算编制及管理的培训，让其了解预算管理工作的要点和方法，借助全面预算管理体系优化企业的管理流程，为企业的发展提供必要支持。

一、国有企业全面预算管理的问题

第一，预算管理组织不健全。国有企业通常规模较为庞大且管理结构复杂，在开展预算管理时要建立全员参与的预算组织架构，确保各层级人员都参与到预算管理流程中。但是部分国有企业预算管理组织架构不健全，预算管理中财务部门仅负责数据收集、整合，而财务人员大多不知数据的产生依据，没有事前沟通讨论。由于企业不同层级人员没有明确自身在预算工作中的具体职责，导致预算管理流程流于形式。

第二，预算目标确定不合理。企业要结合战略目标确定具体的预算工作指标，但是部分国有企业预算目标不合理，在设置预算相关指标时，仅按照短期内的工作规划为参考，预算目标不具有合理性，无法实现对国有企业各项工作的有效管控。

第三，预算编制工作不够细致。国有企业在开展预算编制时，要采用科学的编制方法，让全体成员参与到预算编制中，并通过反复沟通确保预算体系的合理性。但是部分国有企业在开展预算编制时，编制方式不科学，所编制的各项指标不够细致。

第四，预算执行不严谨。国有企业要确保预算指标合理，让预算发挥应有作用。但是部分国有企业的预算执行中存在一定问题，主要体现在预算容易产生超支的问题，企业没有针对预算执行进度进行定期分析，没有针对预算执行建立合理的预警机制。

第五，预算考评工作较为粗糙。国有企业开展预算考评，要结合预算工作达成效果进行细致考评，分析预算管理各环节情况并落实奖惩。但是部分国有企业的预算考评工作不够细致，指标不够合理，奖惩机制不到位。

二、国有企业全面预算管理的建议

（一）健全预算管理组织

国有企业的组织架构较为复杂，通常企业的规模较为庞大，只有从集团和分支机构层面优化预算管理组织架构，才能确保预算工作得到全员配合，提高预算管理工作的合理性。首先，在集团层面，集团的董事会作为集团最高决策机构，由其领导预算管理委员会，成员包括集团董事长、总经理、高层管理者，负责预算管理制度的制定、协调各分支机构预算管理工作。同时集团可以在财务部门下设预算管理办公室，负责对具体的预算工作事项进行分析，对集团各分支机构预算工作达成情况进行总结，并结合各主体预算工作效果进行审查与考核。其次，在各分支机构层面健全预算管理组织架构。分支机构应该由总经理领导成立预算管理委员会，负责对分支机构预算工作进行统筹协调和领导，并由财务部门负责预算管理办公室的职责，开展日常预算工作。

（二）合理确定预算目标

第一，明确全面预算的核心指标。企业的全面预算管理核心指标作为企业全面预算管理工作的起点，也是预算编制起点，对预算管理的开展具有统领性作用。核心指标要求对企业的战略目标进行分析，在确定预算目标的基础上，确保企业的工作指标细致且合理。国有企业在分析战略目标时，可以通过SWOT分析法对企业内外部情况进行分析。国有企业发展的最终目标是扩大市场份额，提高销量并创造价值。国有企业要结合自身行业发展情况及企业生命周期，对企业的利润等方面因素进行分析。在确定核心指标时，形成以企业利润为中心的指标体系[1]。

第二，细化企业的预算目标。企业在确定核心指标之后，要对企业的预算目标进行细化。通常而言，不同国有企业所处的发展阶段不同，面临的市场环境以及竞争压力都有较大差异。企业在确定核心指标之后，要对企业的预算目标进行细化。具体而言，企业的预算目标通常包括以下方面：一是客户拓展率。为达到企业的主营业务收入目标，要分析企业新客户的开发数量及客户管理情况，关注市场占有率，确保企业能够开发新的客户，让企业在激烈的市场竞争中获得发展。二是分析企业的研发费用。企业的研发费用作为企业成本费用中的重要组成部分，优化企业的研发费用控制有助于改进企业的技术水平，提高企业效益并提高企业竞争力。三是销售费用。企业的销售费用来源于企业的市场营销，通过销售费用支出有助于企业扩大销量。四是财务费用。企业在确定财务费用时，要结合企业现金净流量情况分析企业是否需要进行融资，并结合企业存贷款情况合理确定企业的财务费用。五是制造费用。企业在分析制造费用时，要结合生产实际在控制费用的同时提高生产效率，实现降本增效目标。六是管理费用。国有企业的管理费用要按照预算刚性执行，避免一切浪费与不必要支出。七是分析企业的人力成本。人力成本作为企业成本费用中的重要部分，企业在分析人力成本时，要提高企业的成本管理水平，在提高人员工作效率的同时，让企业人员成本降至最低。

第三，合理确定预算目标值。企业在确定了具体预算指标之后，要对各指标的目标值进行确定。企业预算目标值应该具有合理性。若目标值过低，无法激发员工的积极性；若目标值过高，将导致人员再努力也无法完成预算，预算工作流于形式。因此企业要将预算目标值控制在合理范围内，结合企业发展以及企业的经营规模确保企业的预算目标值符合企业的实际，形成对人员的有效激励。

（三）优化预算编制流程

第一，明确全面预算管理编制要求。国有企业全面预算管理编制是否合理，对企业的预算产生直接影响。首先，国有企业的预算要与核心指标保持一致。国有企业在编制预算时，要充分考虑预算指标的要求。通过制定科学的预算指标体系，使企业的发展方向能够适应企业的战略。其次，优化预算编制方法。企业在预算编制时，要综合采用多种预算编制方法。常见的预算编制方法，包括增量预算、零基预算等，不同方法适用的企业业务情况有一定差异。在采用增量预算时，适用于相关支出不会发生较大变化的项目，例如固定资产折旧等。零基预算法适用于指标容易受到下一年度经营环境影响的因素，包括业务招待费等。

第二，合理确定预算编制模式。国有企业的组织架构较为复杂，预算编制流程要具有严谨性，从而提高预算管理的科学性。当前部分国有企业采用自上而下的预算编制方式，这样的方式虽然简便，但是基层人员无法参与预算，导致预算和基层人员工作实际不符合。为了改进预算编制模式，企业要采用上下结合的方法。上下结合的模式能够让预算目标更加可行，促使企业达成预算目标。首先，企业基层人员要对本部门预算进行分析，由基层人员合理确定本部门工作方案。其次，企业财务部门要对各部门的预算方案进行汇总，在汇总完成之后，分析是否基本符合要求并上报本公司的预算管理委员会进行审批。最后，集团的预算管理办公室要对各子公司预算进行汇总，分析预算是否基本合理，之后提交集团的预算管理委员会审核。集团的预算管理委员会提出审核意见，要求各分支机构进行不断修改与调整。通过反复沟通形成最终的预算。

第三，改进预算编制的内容。预算编制的内容作为预算管理工作的重点，国有企业在确定预算编制的内容时，要确保预算编制覆盖范围合理，促使企业实现价值最大化的目标。企业的预算核心指标是以净利润为主分解的指标，通过确定企业的主营业务收入，控制企业的成本费用，达到预期的净利润目标。首先，编制销售预算。企业在编制预算时，也要以企业的销售预算为起点，合理分析企业的销售预算。企业要结合销售部门与客户谈判情况、经济发展形势等方面因素确定销售预算，并结合企业的年度销量、产品总量、市场状况、竞争对手情况等合理确定企业的销售预算。在企业确定了销售预算之后，要将销售预算进行分解，包括分解为具体的销售地区、品类、人员进行，将预算的工作责任落实到具体个人，让人员了解自身在预算中的具体任务规划和工作安排。其次，优化企业的采购预算。企业在确定了销售预算之后，要结合企业销售情况合理确定采购预算。通常而言，为了让企业的资金流稳定，企业要合理确定付款计划，结合企业的销售周期、库存情况等因素确保企业的采购预算合理，保障企业有序开展采购。企业编制采购预算应该以产品为单位，根据不同产品的特点选择供应商。再次，编制人工成本预算。企业的人工成本预算主要包括培训费用预算、招聘费用预算、工资薪金预算、福利费用预算、各类保险预算。其中招聘费用预算要结合企业岗位空缺情况以及企业要举办的招聘会类型、招聘信息发布渠道等确定。企业在编制培训费用预算时，要结合企业的培训需求分析，判断企业的培训重点及培训方向，以此合理确定企业的培训费用。在分析企业的工资薪金预算时，要按照定岗定编计划以及企业上一年度人员工资薪金情况合理确定，确保企业的工资薪金得到科学管理。最后，开展企业的财务预算编制。企业在编制各项业务预算之后，要对业务预算进行汇总形成财务预算。同时企业要重视资金预算，在资金预算管理时，要按照收支平衡的原则，由集团对各分支机构的资金进行合理管控，确保集团整体的资金有序运转。企业要认识到如果资金链断裂，那么企业发展将受到严重不利影响，因此资金预算对集团发展有重要价值。

（四）严肃开展预算执行

第一，重视预算执行过程管控。国有企业的预算经过审批之后，要细化分解至各分支机构，并由各分支机构分解至各部门及员工，让全体成员都参与到预算工作中，确保预算得到严肃执行。国有企业要制定规范的预算执行细则，对员工行为形成有效约束，并在预算执行的过程中关注可能存在的问题，对可能出现的问题构建完善的预警机制。首先，明确预算执行的细则。企业在预算执行时，要明确预算的具体要求，形成对预算管理流程的有效约束，明确预算管理的责任归属[2]。其次，优化预算的预警机制。为确保企业的预算得到严格执行，要建立科学的预警机制。预算的预警机制主要是利用信息系统对企业各项资金支出进行分析，当发生资金支出时，信息系统自动比较发生的预算额，如果预算的进度可能存在差异则要提出预警。同时，企业的相关资金支出之后，若产生超预算的风险，此时由信息系统给出提示，避免预算超支的问题。

第二，健全预算控制机制。首先，借助信息系统开展预算控制。为强化预算控制的有效性，国有企业可以借助信息系统开展管理。在信息系统管理中，企业要明确预算管理的组织体系与管理原则、工作方案。在预算编制、执行、分析等环节，通过信息系统对预算数据进行查询与管理，确保信息系统能够对预算全流程实现规范化管控。其次，优化预算的分析机制。预算的分析是由预算管理办公室，在每月对预算执行的情况进行分析，在分析之后形成详细的预算分析报告，包括分析预算管理中各项指标是否存在偏差以及产生偏差的成因，以确保预算的偏差控制在合理范围内。

（五）改进预算考核机制

第一，明确预算考核原则。首先，目标原则。国有企业的预算考评要符合预算目标，在预算考评中判断预算目标达成情况，结合预算管理汇总存在的不足与问题，分析人员工作情况。其次，激励原则。企业的预算要实现对员工的有效激励，以此合理调动员工工作的积极性和主动性。企业要设置科学的管理机制，借助激励方式形成对人员的有效引导，改进员工行为。再次，时效性原则。国有企业在开展预算考评时，要确保预算管理有时效性，及时对预算考评的结果落实奖惩。通过提高预算管理的时效性，保障预算目标顺利达成，并提高员工工作的积极性[3]。最后，分级考核原则。国有企业在开展预算考评时，要明确预算考评的层级，对不同层级的人员工作情况进行分析。企业要考核各分支机构预算达成情况，并逐级考核各部门及员工预算工作达成情况，建立以战略为导向的预算考评体系。

第二，优化预算考评指标。国有企业在开展预算考评时，要形成以战略为导向的考评机制，防范企业在预算管理中产生短视行为。如果企业预算考评指标过于重视财务指标，将可能导致预算短视，不利于企业的长期发展。在预算考评时，要引入与战略相关的长期指标，重视全局性指标。国有企业在设置预算指标时，要形成以核心指标为中心，各项指标逐级分解的考评机制，充分分析净利润、客户管理情况等方面指标，并对不同指标设置相应的权重，确保预算考评指标的合理性。

第三，建立科学的预算绩效考核机制。企业的人员作为企业各项工作的基础，大型国有企业全面实施预算绩效管理能够激发人员工作积极性，形成各级单位参与绩效管理的格局，将绩效管理要求贯穿于预算编制、执行、监督全过程，形成预算资金全覆盖的预算绩效管理体系。企业要实现预算和绩效管理一体化，将资金使用和部门履职考核相融合，将各级管理人员的预算工作绩效考核结果与自身薪金、奖励挂钩。企业要重视物质奖惩与精神奖惩，物质奖惩包括增加或扣除绩效工资、奖金；精神奖惩包括鼓励、批评、调整岗位、职务晋升等。企业通过建立全方位的激励机制，有利于提高全体成员参与预算工作的积极性，提高编制预算的有效性。

三、结语

本文对国有企业全面预算管理工作进行研究，探讨了国有企业在全面预算管理不同阶段的具体工作要求，认为国有企业作为国民经济的重要组成部分，全面预算管理体系是否科学，在很大程度上决定了国民经济是否能够实现稳健发展。国有企业在当前时代下要明确全面预算管理方案，结合企业战略变化和工作规划优化流程体系，确保全面预算管理的要求得到贯彻落实。同时，国有企业要认识到全面预算管理各环节要点，结合企业的战略目标制定规范的管理流程，保障企业的全面预算管理体系适应时代发展的要求。