浅析让价值创造者获得价值感的影响因素及组织激励机制

贺婕/北京临近空间飞行器系统工程研究所

近年来，航天型号任务保持高线推进，人才队伍也在不断成长和更替。根据人力资源管理部门员工离职面谈相关数据显示，员工在作出离职选择和决定时，首要原因是个人职业发展的心理需求和追求薪酬和福利的增长。由此可见，在人才流动的背后，是时代发展浪潮的冲击，是物质生活追求的提升，但作为组织价值创造和解决问题的主体，关注更多的是在组织中为实现职业理想寻找支点，体现出自身的价值，从而实现个人的成长与组织的成功。

当前，国有企业改革已经进入深水区和攻坚期，人才对于企业的发展至关重要，是组织发展的关键，更是组织应对外部环境变化的依靠。航天作为国家战略科技发展的重要力量，人才战略在企业的发展中更是重中之重。因此，如何在当前内外形势下持续激发员工激情，稳定队伍、留住人才，让价值创造者真正获得价值感，打造航天人才高地，是基层党组织必须关注和深入思考的问题。

一、影响员工价值感的内在原因分析

“以价值创造者为本”是“以人民为中心”的发展思想在现代企业发展中的现实要求，要尊重、依靠、激励、培养创造价值的人员，增强内生动力，从而有效提升员工的创造力和价值感。本文对影响员工工作价值感的内在原因如工作动机、心理资本等现状进行了调查分析。

1.员工工作动机现状及分析

员工的工作动机与员工的工作表现及价值体验密切相关，本文通过问卷调查，对组织员工的工作动机现状进行了调查，采用学者Oh & Lewis 的研究工具和方法，请调查对象从一系列关于工作动机的描述当中，选择3 项认为最能激发自己干好本职工作的动力因素（仅限3 个）。将动力因素按性质分为内在动机和外在动机2 种，对被调查者选择的动力因素的种类和数量进行排列组合，可形成4 种工作动机类型（见表1）。

表1 工作动机类型列表及说明

被调查样本的员工工作动机类型分布如图1 所示，在被调查人员中仅有1 人属于强内在动机驱动型，可以称作是高度自我激励和具有“航天情怀”的。

图1 员工工作动机类型分布

对员工工作动机的调查结果见表2，位列前3的动力因素依次为报酬激励（73.2%）、学习与成长机会（54.8%）和晋升机会（32.4%）。

表2 员工工作动机调查结果

将员工按年龄段划分为3 个代际，其中，“80后”“90 后”员工为新生代，“70 后”为中生代，“60后”“50 后”为老生代。不同代际员工工作动机的列联表分析见图2，新生代员工中内在动机驱动型（6.04%）低于中生代员工（6.82%）和老生代员工（12.5%）所占比例。

图2 不同代际员工工作动机类型比较

已有对航天80、90 后员工职业价值观研究成果表明，现在的青年员工更加重视个人经济利益，更加重视自身成长发展，更加重视自我价值实现。其他行业领域的相关研究结果显示，随着年龄的增长，内在动机呈现出下降趋势，即新生代员工的内在工作动机最强。本文的调查结果却与以往的相关研究结果不一致，可能原因：新生代员工易受外界环境影响，在当下对物质利益的预期较高，而对工作内在价值的认识存在不足，缺乏对工作的认同和自豪感。该结果不仅反映出员工内在工作动机向外在工作动机的偏转，也是对当前人才队伍工作激情减退，内生动力不足状态的映射。由此提示，为加强基层党组织在思想教育和队伍建设方面工作提供了方向。

2.员工心理资本现状分析

近年来，航天高密度发射任务已成为工作的新常态，需要员工具备良好的心理素质应对。为此，研究所采取了一系列卓有成效的措施，例如开展EAP 帮助员工缓解工作压力，开展心理健康培训提升员工调节情绪。但依然存在很多新生代员工因抗压能力不足，导致工作价值感偏低，缺乏工作热情的情况。

为有针对性的开发和提升员工的心理资本，以积极应对高强度高创造性的航天科研工作，对员工的心理资本现状进行了调查，问卷的克伦巴赫α 系数为0.902，表明信度较好，经分析发现，心理资本水平较高（均分4.35）。调研人员进一步对不同代际员工的心理资本状况进行比较，结果如表3 所示，不同代际员工的心理资本无显著差异。

表3 不同代际员工心理资本状况

对不同工作动机类型的员工的心理资本状况进行比较，结果见表4，内在动机型员工在自我效能、希望、韧性、乐观等心理资本的各维度上得分高于外在动机型员工。如何让员工在工作任务中保持积极心态和心理能力，需要培养和提升其心理资本，以作为支持员工积极并持续地投入到工作中的内驱力，从而促使员工在工作中获得胜任需要、自主需要的满足，获得价值感，激发工作的内在动机，进而提高价值创造能力。

表4 不同工作动机类型员工的心理资本及其子维度比较

二、基于供需平衡视角的员工工作价值感受分析

员工不仅关注物质奖励等外在需求所带来的短期收益，更加关注自我发展、价值认可、学习成长等更高层次的内在心理诉求。航天科研人员作为典型的知识型员工，对工作内在价值和意义的追求尤甚。当体验到工作的意义、感受到工作的责任时，员工才会产生较高的内在动机。而内在动机或工作价值感能否被充分激发，与组织的激励供给密切相关。

当前，很多组织采用刚性的绩效评价体系和陡峭型的薪酬结构进行员工激励，试图通过高额的物质奖励塑造员工的高绩效行为，虽然产生了一定的效果，但若过度使用可能会带来2 个方面的影响：

一是对员工的“自我决定”动机产生影响。通过控制绩效奖惩来间接对员工的行为进行管控，员工会陷入遵从考核导向与按自我决定方式开展工作的两难困境。对知识型员工而言，工作的自主性有利于创新，但是创新会有潜在的风险，员工必须在自我决定的不确定性和被动接受管理的确定性之间做出选择。如果员工处于理性选择“见好就收，落袋为安”，则其工作视线会由任务本身转移到关键绩效指标（KPI）上，主动创新的内在动机被削减。

二是对职场伦理动机产生不良影响。新生代员工投身航天事业的强烈动机出于其对证明自我价值、寻找身份认同的内在需求，他们会努力遵从组织规范、践行企业文化、尽职尽责团结协作完成任务。但是，给予高额物质奖励相当于对其职业道德操守进行了价格标定，为以精神为内在驱动力的敬业行为强加噪声干扰，从而破坏员工的内在动机。

组织激励的双重性使得奖励与行为之间的关系并不清晰。为了了解组织激励对员工工作动机的具体影响情况，本文对组织激励供给和员工工作价值需求进行了相关调查分析，借以审视组织现行的价值分配和激励体系能否满足或契合员工工作价值需求。

首先，对调查对象从工作决策的自由度、发挥自身能力的机会、提供学习新知识的机会、能否感受到工作的意义和重要性等4 个方面进行采访，员工解答初应聘该职位时的个人期望，以评估他们的工作价值感知。然后，采访其对组织现有的激励体系在何种程度上满足以上4 项需求或期望，以评估员工感知到的奖励价值（组织激励供给）。如果个体的奖励价值感知低于工作价值感知，代表组织供给不足；奖励价值感知高于工作价值感知，代表组织供给过剩。问卷采用Likert7 级量表进行评价，1 代表“完全不符合”，7 代表“完全符合”。在本研究中，工作价值感知问卷的克伦巴赫α 系数为0.863，奖励价值感知（组织激励供给）问卷的克伦巴赫α 系数为0.89，表明问卷内部一致性较高，信度良好。

数据分析结果如表5 所示，员工的工作价值感与奖励价值感知显著相关（r=0.384**），调查样本的奖励价值感知均值低于工作价值感知均值。进一步采用单因素方差分析，对不同工龄员工工作价值感知与奖励价值感知情况进行对比，如图3所示。在工作价值感知方面，工作1～3 年的年轻员工和工作10 年以上的老员工对工作价值的期望显著高于工作7～10 年的员工；工作时间4～10 年（含4～6 年和7～10 年）的员工的奖励价值感知水平显著低于入所3 年以下（含不足1 年和1 ～3 年）的员工。

表5 工作价值感知与奖励价值感知的描述性统计

图3 不同工龄员工工作价值感知与奖励价值感知的比较

比较不同工作年限员工对工作价值和奖励价值的感知水平发现，刚入职不久的青年员工和工作超过10 年的老员工，对于工作价值的个人期望都比较高，原因为：新员工从校园步入职场，大多希望施展个人的才华以体现自身价值，因此对组织和岗位的期望较高；工作10 年以上的老员工对工作价值的感知融入了对自身能力的体现和工作任务意义的期望等多种因素。对于工作多年的员工（4～10年），由于其对组织现有激励体系已有较为深入的了解，因此对职业生涯发展的关注度更高，如果组织激励供给与其个人对工作价值的期望差距过大，可能发生“立足本职工作，等待机会离开”的不稳定因素。

综上所述，现有的激励机制不足以满足员工内在工作价值需求，且不同年龄阶段员工的奖励价值感知需求存在具体内容上的差异性，组织要审慎看待错位激励对员工工作动机和职业选择的不良影响。

三、启示建议

本文通过调查研究了解了员工的工作动机、心理资本以及工作价值感的现状，并通过分析发现现有组织激励机制与员工的内在价值需求存在不匹配、不充分的问题，导致员工工作动机由内在驱动偏转为外部驱动，进而抑制员工价值创造；心理资本能够激发员工的内在动机，从而促进价值创造。

一是重视“显性激励的隐性激励成本”，加强对工作内在价值及意义的培养。新生代员工正处在工作角色定位和工作价值观形成的黄金时期，精神世界尚未固化，面对国家社会的发展变革、多元文化和海量信息的冲击，容易受到社会环境和组织环境的影响，各类稀缺资源的匮乏能够引发他们的强烈需求和盲目冲动，占用其认知能力和心理资源，影响其对工作的价值判断。基层党组织应当积极引导新生代员工认识和享受工作的本质，激发和培养员工的内在工作兴趣，提升员工对工作目标的专注力。尤其要重视对航天精神、航天文化的教育和传播，把员工关注的视角从“追名逐利转向倾情体验工作的内在价值上。

二是平衡组织激励供给，加强激励机制设计与员工工作价值需求的匹配性。在新的形势下，组织需要在激励机制的设计上，兼顾差异化的物质激励与职业化发展的内在诉求。提高员工差异包容度，引导员工更多地将注意力分配在工作学习与自我成长上，为员工提供充分的行动自主性，缓解其创造性开展工作的心理风险，营造能够激发员工价值创造热情的相对宽松的工作环境，促进员工的职业化发展。此外，注意平衡对员工的激励供给，防止员工对物质报酬、职位权力的稀缺性感知所导致的认知偏差，促进组织目标实现和员工个人发展并进，实现组织和员工的价值创造。

三是倡导“认可”管理，以“实招”促进价值创造者心理资本开发与提升。心理资本的四大核心要素：自我效能（信心）、希望、乐观、韧性，是能够被开发和提升的内部资源，对于保持个人积极状态和良好绩效具有决定性意义，也是激发内在动机，提升个体价值感实现的稳定内核。通过为员工创造“成功体验”的经历与情境、运用积极反馈和认可等方式来开发员工的自我效能感，增强员工的信心，用一个个“小成功”导向今后的“大成就”。通过指导员工选择与设定合适的目标，鼓励员工参与工作决策，增强工作的自主性、有希望、有目标、提高工作的积极性。通过向员工传达“包容过去”“珍惜现在”“寻找未来机会”的归因策略，引导员工树立尊重现实、放眼未来的心态与理念，提升员工的乐观品质。对于开发心理资本中的韧性这一要素，组织可通过EAP 服务及内部心理辅导员等专业资源，搭建企业内部支持性的社会人际关系网络，共同帮助员工挖掘自身及身边的积极资源，以更好地在面对问题与困境时迎难而上做出积极应对，让更多的“价值创造者”具备沉稳、包容、阳光、坚韧的心态，为建设航天强国贡献力量。