关于改进国有企业负责人经营业绩考核对策探究

韩冰

摘 要：多年来，国有企业负责人经营业绩考核在推动国有企业改革发展中发挥着“风向标”和“指挥棒”作用。随着国资国企改革的不断巩固深化，“引导高质量发展，持续释放企业活力”成为国企负责人经营业绩考核工作的内在要求。本文从国有企业负责人经营业绩考核发展历程和实施效果着手，分析当前国有企业负责人经营业绩考核中存在的问题和不足，探索改善考核工作的思路和方法。

关键词：国有企业；经营业绩；业绩考核

一、国企负责人经营业绩考核历史沿革

2003年，国务院国资委发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，推动企业建立健全内部层层考核体系，至今进行了4次修订完善，如强化“对标”考核、完善“短板”考核，推进经济增加值考核，探索自主创新能力考核，加强“节能减排”考核等。

2019年，国务院国资委出台第40号令，将“坚持质量第一效益优先”列在首位，强调牢固树立新发展理念，通过引导企业加快转变发展方式及优化资源配置来提升效益。

2023年1月5日，在中央企业负责人会议上，国资委提出进一步优化中央企业经营指标体系为“一利五率”，即“利润总额、资产负债率、营业现金比率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率”，提出了“一增一稳四提升”的年度经营目标，引导中央企业提高核心竞争力，加快实现高质量发展，建设世界一流企业。

二、国有企业负责人经营业绩考核现状

国有企业负责人经营业绩考核制度历经十几年多次调整优化，已经形成了一套较为成熟的体系架构。主要有以下几方面特点：一是突出高质量发展考核。多角度构建年度与任期相结合的高质量发展考核指标体系，在坚持质量第一效益优先的原则下，突出科技创新考核引导，鼓励企业加大研发投入。二是注重目标引领和行业对标。考核同时对标企业历史数据和同行业标准，引导企业以同行业先进企业为标杆，不断积聚优势、改进短板。三是实施分类考核和差异化考核。针对企业功能定位、行业特点，分类定责、分类考核，突出不同考核重点。四是设置风险防控考核。将风险控制指标纳入考核范围，引导企业强化防范风险主体责任，加强风险识别与监测。五是强化激励约束。明确“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，将考核结果与负责人薪酬、工资总额挂钩，推动形成合理的收入分配格局。

经过多年实践，不断完善的经营业绩考核体系切实发挥了考核导向作用，带动了国有企业的持续健康发展。一是做强做优做大国有资本，带动企业“强优势、补短板”，不断壮大资产规模，提高营业收入，落实了国有资本保值增值责任，如山东省属企业2022年营业收入较2019年增长51.4%；二是推动国企完善公司治理结构，考核体系紧跟国企改革发展要求，通过设置管理指标，企业理顺了内部治理结构，提高了企业经营管理水平和竞争力；三是激励企业积极承担社会责任，通过设置经济效益和社会效益双重指标，引导企业主动承担当地基础设施建设、公共服务等社会责任，推动了地方经济发展。

三、经营业绩考核中存在的问题

（一）分类考核管理不够精细

国有企业分类考核，是以企业功能定位和行业特性来确定不同类别及权重，并设置年度质量效益指标、功能任务指标等。其目的还是为了贴合企业主责主业，突出考核重点。但当前，部分国企存在分类考核难题。一方面，受市场环境变化、政策性任务等因素影响，不少地方国企职能不断延伸，经营范围不断扩展，实际上形成了包括资产运营、资本运作、基础设施建设、房地产开发和政府任务安排等多元化经营的业务布局，主业不突出。另一方面，为承担专项任务成立的国企，在使命任务结束后频频面临优化重组，企业负责人多次更替，企业战略定位变化较大或不清晰，导致考核分类难度加大，增加考核实际操作的复杂程度，也给准确衡量企业负责人经营成果带来挑战。

（二）考核目标设置不够科学

一是长期激励作用发挥不足。目前，国企考核基本参照央企考核办法，形成了包含基本指标、个性指标、改革绩效指标等内容的指标体系。指标设置应从国企战略发展角度出发，系统全面反映企业经营发展情况，但有的国企考核指标设置存在随意化情形，如简单罗列年度内重点任务工作目标、对不同发展阶段企业采取统一标准、任期内指标连续调整等情况，考核指标的科学性较差，考核导向作用的发挥大打折扣。二是对标标准针对性有待提高。当前，国企考核主要对标企业三年历史数据和行业标准，对考核结果有直接的影响。从企业自身历史数据看，存在数据准确性不高的问题，有的企业业务发展变化较快，历史数据口径逐年差异较大，难以体现业务真正的发展进步，少数企业甚至还通过调整财务数据美化历史完成值，影响考核准确性；从行业对标情况看，各地方政策环境、发展模式等复杂因素客观存在差异性，不少地方国企体量小、建立时间短，与国内行业标准差距较大，以行业标准划分考核计分档次，无法有效拉开差距，且考核结果的科学性有待检验，考核结果激励性作用减弱。

（三）考核分配激励维度不够多元

目前，国企负责人经营业绩考核实现了与企业负责人薪酬收入、职工工资掛钩，促进企业收入分配关系公平合理，但仍在一定程度上存在单一性和成长性不足的问题。对国企负责人的激励方式较为单一，多数国企采用薪酬激励方式，股权激励仅在个别城市的少数企业中试行，无法满足企业负责人多元化的需求，激励效果不明显。对国企员工中长期激励不足，部分国有企业虽然实施了分红激励、股权激励等中长期激励，却重视短期利益而忽视长期利益，诸如将分红激励视为绩效工资的延伸等现象屡见不鲜。有的企业探索实行跟投激励制度，能够保持员工利益与公司利益一致，提高员工积极性，可以在一定程度上降低项目管理人员的流动风险，但存在项目管理人员与其他企业人员跟投政策不一致，容易因利益分配不均衡造成冲突，执行难度大、效果不明显。综上，当前采用的激励体系没有跟上企业发展情况，不能适应企业环境变化和员工的需求变化，对人才的吸引力和激励约束力度小。

四、国企负责人经营业绩考核有关问题的改进对策

（一）树立战略目标引领

将国企整体布局和顶层设计放在首位，为国企负责人经营业绩分类考核奠定基础。一是要按照突出主业、做精专业、内部分业的要求，加强国资国企改革发展的全盘规划，明确企业战略发展方向，通过资源整合、资产配置等方式，支持国企做强主业。二是应压缩子公司法人层级，按照“有放有收”的原则，推动各级子公司完善授权经营体系，严格执行授权管理制度，强化传递业绩考核导向，全面促进国有资产保值增值责任层层落实。三是要进一步突出发展质量，引导企业牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，主动适应和引领经济发展新常态，推动企业不断培育核心竞争力，不断改善经营管理，实现价值创造，促进国有资本做强、做优、做大目标的实现。

（二）合理设定考核评价指标体系

科学评定企业的经营业绩，需要不断提高考核精准度。

1.要把企业年度、任期考核和企业发展战略目标三者紧密结合起来。任期考核是企业发展战略的中期体现，应将长远发展目标体现为任期考核指标；年度考核是任期目标的年度体现，应将任期考核指标细化分解到年度。确保年度考核、任期考核与企业发展战略目标相一致，避免出现短期行为，实现以业绩考核促进企业实现可持续发展的目的。

2.指标体系的设置应多角度，体现不同层次。很多地方国企负责人考核会选取较多财务指标，能够达到考核计分方便，不同企业考核标准、原则一致的效果，但忽视了财务指标难以体现未来运营成果、企业承担的任务分工和准确性不足等因素。为了体现分类考核特点，应按照国企分类独立设置考核指标。将财务指标和非财务指标、过程指标与结果指标、定性指标与定量指标等进行合理搭配，设置对企业当前和长远发展最核心的指标，既充分体现对企业国有资产保值增值等的共性要求，又兼顾企业的规模、行业差异等个性特点，尽可能全方位的反映负责人经营管理和服务当地经济发展的成果。

3.尊重企业发展规律，合理设置设立初期、成长期、成熟期和衰退期不同发展阶段企业考核指标，防止目标设置过高或过低，影响企业正常发展方向。如对处于成熟期的企业，应考虑其发展处于平稳阶段，一般不会出现大幅增长，对增长率的考核标准应适当降低；对新设立的企业，短期内不能形成较为完善的业务体系，考核指标可以定向的任务目标为主，给企业留下成长空间。

（三）细化考核评价方法

一是要增强考核对标标准的适用性。通过加强财务监督管理等方式，在确保企业历史完成值准确性和指标口径标准一致性的前提下，深入分析预测各种指标的动态发展和未来趋势，综合考虑业务发展周期，在纵向对比中合理确定弹性考核标准。研究探索对标资产规模和产业结构相近的优秀国企，通过精准横向对标，形成企业学习赶超氛围，激励企业提升核心竞争力和综合管理能力。二是考虑完成值可比性及重大调整因素。如出现重大政策调整、企业重组整合等因素时，可以根据实际情况对考核评价标准进行合理化调整，以确保考核指标完成值能反映企业负责人努力程度，确保考核结果的科学性。三是考虑引入专业考核模式。如借鉴OKR（目标与关键成果法）等企业考核管理方法，跟踪目标及其完成情况，将日常监测与年终考核相结合，实行全面、系统的科学评价办法。

（四）构建多元化激励约束机制

在业绩与薪酬挂钩合理拉开收入差距的基础上，加强多维度激励约束制度建设。一是强化人事任免与经营业绩考核的挂钩，组织部门应进一步完善业绩考核评价与人事任免衔接的制度体系。形成国企负责人经营业绩考核结果后，相关部门要对企业负责人任期表现和业绩考核结果进行分析评价，研究形成干部管理和关键岗位选聘的意见，使经营业绩考核结果真正用于企业负责人选聘，提高业绩考核“含金量”，激发企业负责人干事创业的热情，带领国企实现健康持续发展。二是通过荣誉表彰、退休返聘、医疗保障等方式，丰富激励内容，延伸激励场景，为发挥价值的企业负责人提供实在的保障，激励企业负责人脚踏实地、做强国有企业。同时，将企业负责人激励保障及重大决策失误、违规责任追究等监督管理制度相互衔接、相互配套，形成一套较为完善的激励约束体系。

（五）进一步完善国有企业法人治理结构

为实现考核过程的完整性，考核结果的科學性，需要建立起完善的公司治理结构。一是通过强化企业内部管理实现考核目标的层层传递。在监管部门对负责人考核基础上，国企应将考核目标与企业内部考核紧密衔接起来，应按照考核目标和企业内部架构，通过压力层层传递、目标层层分解，将指标分解到各部门、子公司，并进一步细化分解到职工个人，充分体现出资人意志、企业发展需要，实现企业战略目标的落地。二是要进一步发挥董事会作用，通过董事履职能力评价指标体系建设，实现董事会治理有效性，确保企业决策符合战略发展目标，贯彻出资人意志，并完善企业董事会薪酬与考核委员会和审计委员会，规范其运行，保证企业董事会对经理层的考核监督权，为落实经营业绩考核目标提供保障。

结束语

国有企业负责人经营业绩考核是推动国有企业改革发展的重要一环，要顺应经济发展的要求、市场环境变化和企业发展规律，认真分析存在的问题和不足，及时做出有效调整，形成更具系统性、科学性、规范性的考核制度体系。本文从国企负责人历史沿革和当前考核体系的特点、效果着手，着重分析在考核分类、考核体系建设以及考核激励制度方面存在的不足，提出了以企业战略定位为方向、以科学考核评价体系和方法为基础、以企业公司治理结构的不断完善和丰富的激励约束手段为保障的一体化改进策略，旨在进一步发挥国企负责人经营业绩考核导向作用，对推动国有企业聚集发展优势，弥补短板不足，持续增强核心竞争力，实现高质量发展。

参考文献：

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