关于工程项目管理的实践与思考

2023-03-23常喜平

经济技术协作信息 2023年1期

常喜平

中国人民大学

随着工程领域的管理技术日趋成熟，市场竞争越来越激烈，一个施工企业的竞争能力很大程度上取决于它所承担各个项目的运行情况，而一个项目的成功与否，主要决定于项目的管理水平。下面从项目管理的前期准备、运行和自我完善提高的三个阶段结合某工程实践进行一些思考。

一、项目准备阶段的管理

项目前期的策划是实现科学管理重要保证，是实现项目预期目标、提高工作效率的重要保证，是项目实施和管理的依据。项目经理部在工程启动阶段，应组织管理技术人员根据企业战略、发展愿景和工程项目实际，讨论确定项目管理目标、团队口号、工作方针、组织机构、人员构成、设备物资、技术储备和管理制度标准等，统一思想，明确目标，达到凝人心、聚力量的作用。

1.明确项目目标，确定工作方针

项目经理部作为一个最基层的实施项目组织，项目目标确立需要清晰无歧义，具有先进性，层次性强，具有可操作、可实现性。

在项目目标、团队口号确立的条件下，需要更加清晰地让所有员工知道核心在哪里，应该以什么方法来实现目标。从而确立项目工作方针。

2.健全组织机构，形成和谐团队

一个组织机构设置是否合理，汇报层次关系是否清晰，直接决定了工程项目是否能高效有序推进。作为工程企业的一个临时组织机构，结合工程项目的临时性、一次性等特点，需要因个人能力调整管理架构和汇报关系，因工作内容及强度调整管理宽度和幅度，但为了高效开展工作，基本掌握一个原则：每个员工的上级只能有一个，每个领导的下级一般限制在6—8 人。

项目组织机构一般分决策层、支持层和操作层。项目领导班子由公司党委以管理技术结合和优缺互补的原则确定，根据项目规模大小设置数量，总数一般为奇数。支持层主要是项目经理部的职能部门，是工程项目高效运作的一个必要条件，不同的企业设置的工程项目专业部室不同。操作层是施工建设中最大的生力军，通过内部竞聘、培训岗位操作能手等，确保组建一支特别有决心、特别能吃苦、特别能奉献、特别负责任的团队，提高战斗力。

3.规范员工行为，提高执行能力

凝聚人心，是增强团队作战力的首要任务。对于一个拥有较多员工的工程项目而言，首先需要将项目的目标、团队口号和工作方针及项目概况进行宣贯，达到统一思想和步调一致的目的。同时，从工程建设背景、当地风土人情、企业文化、项目组织机构、项目基本政策和口号等方面进行培训。让参建员工上岗前清楚地知道自己所处的环境，明白即将面对的挑战和周围的人，了解大环境下的小环境，小环境中的规则。

注重明确各岗位职责，做到人人头上有指标，个个肩上有责任。按照组织机构明确项目人员的汇报关系，要求各部门负责本范围之内的工作，尽量在本部门内解决相关问题。也鼓励员工就一些紧急、重要的事务越级汇报。

企业的发展依靠员工，人才是提升企业核心竞争力的关键，人才培养中的一个重要手段，就是培训。项目经理部应以培训为切入点，将培训作为常态化工作，针对项目管理技术难点和人才通道需求，进行有针对性的培训，可使操作失误率减少80%。

4.完备设备物资，确保工程必需

认真落实“以保代修”和“10+2＞12”的设备管理理念。贯彻坚持以价值管理为导向、坚持以现场管理为重点、坚持以状态管理为核心、坚持以制度标准为基础、坚持以培训督导为支撑的“五个坚持”工作策略。

在工程启动之初，应针对工程重难点及特点，对拟投入的装备技术参数进行校核、分析，必要时采取专家会的方式，确保设备投入基础扎实、可靠。在运行过程中，建立以日、周、月、季的设备“体检”制度，对各种设备定时保养、及时检修和巡检制度，编制了管理制度、操作手册和巡检表等，使设备能充分得到保养和维护。工程设备完好率达98%以上。

物资管理工作坚持“保施工、重管理、促提升”的原则，创新工作方法、激发员工潜力，不断提升和完善物资管理水平。通过总结分析以往项目物资管理优缺点，建立了库房交接班制度、设备物资丢失（损坏）记录台账、大宗物资库存警示牌、物资使用巡检制度、物资回收制度、设立物资先进月度之星、将物资管理纳入绩效考核等7 项具体措施。

5.出台管理制度，确定工作标准

管理制度是项目管理的一个重要手段。一个有效的、合理的、适合项目发展的管理制度能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，是项目进行正常管理所必需的，是一种强有力的保证，也是科学、完整、实用的管理方式的体现。在本项目初期，项目经理部在原有32 项管理制度基础上，梳理优化24 项，为提高项目管理效力，规范化作业流程与员工工作行为，形成一个融洽、竞争、有序的工作环境而奠定了坚实基础。

二、项目运行过程中的管理

1.全面质量管理，确保“百年大计”

没有规矩，不成方圆。质量是企业的生命，质量是企业远期的安全。在项目建设中，如全体员工没有一个统一的质量标准，无章可循，必将带来灾难性的后果。为此，开工前期，针对本项目特点，应立即颁布一系列质量控制文件。

工程质量与个人经济效益挂钩，有利于规范员工行为，切实提高现场施工人员的施工质量意识，减少现场施工的各种质量隐患，遏制各类违章指挥、违规违章施工。为此，根据不同岗位质量控制点按照相应规范制定质量要求，每发现一次不符合项扣除一定奖金系数，同时进行不规范行为收集，制作相应的培训材料。为了激励员工，每月可评选“质量之星”，在项目经理部进行通报并给予一定的经济奖励。

2.关注员工健康，重视以人为本

在紧张的施工期间，应充分考虑到员工长期在外施工作业的艰辛，坚持以人为本，致力于营造“家园文化”氛围，提高员工后勤保障，在员工生日当天购买生日蛋糕。充分利用节假日、倒班等工余时间，积极组织开展员工会餐、拓展等活动，达到“快乐工作，快乐生活”的目的，从而建立幸福项目。

在施工现场，总给员工讲奉献精神，不如提高员工的收入和生活水平，从而激发员工的奉献精神。项目经理部深入开展“大反思，提素质，大讨论，促提升”活动，让每位员工对项目经理部存在的问题或良好的建议说出来，然后由项目经理部逐条进行落实，从而使员工感受到自己也可以给项目做主的体会，浓厚员工主人翁的氛围。同时，成立伙食管理委员会，每半个月召开一次，就宿舍配置、伙食质量和后勤服务质量进行点评，提高员工的生活水平。

为员工配备齐全的业余娱乐活动设施，建立娱乐室、篮球场等功能性房间和多功能娱乐场地，购置乒乓球台、台球桌、篮球架、棋牌桌和健身器材等一系列配套设施，并经常举办篮球、台球、乒乓球、羽毛球、跳绳、纸牌等竞技活动。正确引导员工的工作生活观，提出“合理安排工余时间，短暂的娱乐是为了更好地工作”的思想，保证员工身心健康，同时提高工作效率，营造严肃活泼的工作生活环境。

3.严格安全生产，层层落实责任

安全只有起点，没有终点。在年初公司要与项目经理签订安全生产责任书，但安全不是项目经理一个人的工作，而是全体员工的工作。为此，根据公司签订的安全责任书，项目部根据主管人员职责，将各项指标再次进行分解，并提高标准，由项目经理与副经理、部室长和班长签订责任书。为了加大对重点要害部位的管控力度，部室长以上管理人员对这些部位实行安全承包，并每周提交安全承包点工作周报，就这个点风险消除及措施汇总至HSE 部，HSE 部根据汇总问题进行分析分类，然后对岗位人员进行针对性的培训。

项目经理部紧紧围绕“亲情促安全”主题活动，实现施工安全。“亲情风”是在制度管理中加入了亲情关怀的人文调料，形成了企业、员工、家属三位一体的“安全利益共同体”。给项目全体员工量身定制“全家福”相册，每位员工制作两个水晶相册，一个塑封员工工作照邮寄至员工家中，一个塑封员工家庭照摆放在宿舍，上面印有员工的亲情寄语。

4.自觉保护环境，实现可持续发展

工程伊始，项目经理部就本着施工一处，服务一方，绝不让一滴污水流出工地，汇入河湖江海的原则开展工程建设。

随着“地球发烧”给人类带来的紧迫感，每一个国家，每一个企业，每一个公民都应该是低碳生活的倡导者、践行者。一是在食堂排烟处安装油烟过滤器，厨房油烟经排风扇倒流至油烟过滤器；二是在办公生活区的外照明全部安装节能灯；三是对现场照明灯的角度进行专项设计、验证，确保灯光范围不超出工地边界线，避免扰民。四是在施工前，将厚30cm 的原地表熟土堆放至渣场一侧，完工后，将渣土清理完毕后再用堆放的熟土进行地表覆盖；五是硬化地面时，在地表铺设塑料薄膜，便于施工后期的地貌恢复。

5.精细进度计划，力争科学合理

作为EPC 项目，将设计、采购和施工作为三个重要目标计划进行控制，同时发挥边设计边施工的优势。

在施工中，根据工序的重要性、技术难度、风险等因素的大小，制定专项施工方案，根据方案和工期计划的要求加载相应资源，确保设备、物资、人员等提前到位。在加载资源的基础上，对安全、质量、技术、设备和人员等提前进行风险识别，确保进度按计划进行。树立“现场发生的问题，其根源肯定不在现场”的进度管理理念，推行部室管理人员“一线服务巡检制度”，督促项目管理人员深入现场，识别各种风险，根据风险可能对施工产生的影响程度，对进度计划进行及时调整，执行进度动态管理。

为了确保关键节点计划，现场实行“3+4+7”滚动进度控制。即以两周为一个计划周期，按照3+4+7 的计划滚动更新，每3 天更新一次，前3 天计划安排精确到2—4 小时，后4 天计划精确到6 小时，下一周的7 天按照12 小时安排。

6.严格成本管理，确保项目经营达标

本项目主要采用“项目战略成本”管理方法，编制《项目成本管理实施细则》，为员工灌输“项目战略成本”管理理念，对《项目成本管理实施细则》进行交底。

项目战略成本，是指工程成本控制不再由单一项目经理和合同控制人员进行，而要求项目管理人员对成本管理和控制有足够的认识，每一个人都是项目成本控制的一员。主要表现为：一是将降低成本的工作，从合同控制部门扩展到项目的各个部门与班组。在组织上形成全面、全员式的成本管理格局；二是作为EPC 项目部，需紧紧抓住“E”，从管理和设计入手，在管理各方面措施到位的情况下，方案成为降低成本的主要途径。三是“P”严格按照要求进行招标采购和货比三家；四是“C”阶段，在正常消耗的情况下，通过鼓励、激励每位员工创新工作方法、小改小革设备和工机具、优化工艺流程和节能降耗，每个方案都要进行“头脑风暴”，从而整体降低工程项目成本，确立具有长期发展并能降低成本的战略性成本意识。

精确的目标成本是成本控制的基础。首先编制工程WBS，然后将工程分解为多个工作包，按照工作包确定具体的每项内容，然后根据施工图纸、施工组织方案、人力、物资市场价格等实际情况编制工程目标成本。

根据工程施工项目的特殊性，没有变化的只有“变化”。为此，项目经理部根据施工的进展、管理方法的变化、施工方案的优化、材料市场价格的波动等，每月召开一次成本分析会，及时掌握和分析差异出现的重要因素。及时纠偏，从而对工程成本运行情况进行调整。

三、项目全过程的强化管控

1.整治“低老坏”，公开“红黑榜”

为了更好地识别和整治项目经理部各种工作状态下的低老坏现象，成立了“低、老、坏”专项整治小组，主要针对“低标准、老毛病、坏习惯”进行定期和不定期检查，定期通报并给相关人员和部室下发整改通知单，扣除考核积分，更新项目经理部的“红黑榜”，“红榜”是施工现场好的做法和员工良好的习惯；“黑榜”从设备零件摆放是否合格到操作人员操作过程是否符合规范，安全措施是否到位，食堂吃饭时有没有食物浪费现象……涉及员工工作、生活的方方面面。上了“红榜”的通报表扬，上了“黑榜”的相关部门负责人督促整改。这样做一方面可以治理项目中的“低、老、坏”现象，提醒大家一起改正不足；另一方面可以细化项目风险管理，督促大家一起消除隐患。

2.管理人员巡检，随时防微杜渐

为进一步加强管理人员结合一线开展工作的意识，提高服务一线的水平，实现管理人员对施工现场的服务、监督、检查、管理等职能，制定《管理人员一线服务巡检制度》。即管理人员实行“每天一线一小时”活动，根据各部门的工作性质不同，执行也有所不同。

3.聘请专家会诊，加强项目交流

项目经理部在正常组建企业专家团队服务工程项目、攻关技术难题的情况下，将监理、第三方、建设方代表等视为“免费”的专家团队，将智慧、技术、经验汇聚到一起，共同应对技术难题，为工程的顺利推进起到强有力的支撑作用，并且形成一种新的项目管理文化氛围，与企业并肩前行。

加强兄弟单位的交流，让资源共享，经验共享，达到“我犯错、你改正，我创新、一起用，我有难、都来帮，我有招，同进步”的项目互助氛围。

4.创新党群工作，实现幸福项目

党支部围绕“加强组织建设，增强党工团战斗力和凝聚力”开展了一系列活动：一个党员一面旗，争当“党员先锋岗”等。通过召开民主生活会、设置意见箱和邮箱等，广泛收集项目成员意见和建议，并将收集到的群众智慧逐条责任到人，以张贴公告的形式加强落实，让员工监督。通过一系列举措，使员工感受到“条条建议有反馈、人人说话有作用，个个意见有整改，人人当家做主人”的企业归属感和幸福感。

项目经理部推出畅通沟通的举措——“给我半小时”。建立项目主要管理人员与班组人员互相沟通承包制，同时，每一名成员都可以与其他任何一个人员要求“给我半小时”，用这半小时去了解目前的工作进展、工作状态、文件落实、制度漏洞和存在的所有问题等，从而激发每位员工的归属感，提升项目管理的整体水平。