国有科技型企业人力资源管理创新激励机制探讨

汪建良 联通（浙江）产业互联网有限公司

一、激励与激励机制

激励是指根据需要类型和特点的不同影响人的行为的方法。企业人力资源管理中员工的各种工作都是源于需求动机，根据费罗姆的期望理论“动机=效价*期望*工具性”可以看出，现代企业人力资源管理组织应根据员工对于获得的薪酬福利报酬等的愿望数值，结合员工绩效，依照企业现有的各种绩效考核评价体系，对完成工作要求后的员工给予薪酬福利报酬[1]。

激励机制是指企业在组织战略目标的要求下，通过科学的人力资源管理方法，建立各种符合员工需要的激励机制，增强组织内驱力，提高员工的工作效率，提高实现企业经营战略目标的积极性、可引导性及动态性的管理手段。

（一）激励的表现形式

在现代企业中，管理者常用的激励形式有物质激励、安全激励、成就激励和能力激励四种形式。

物质激励是最直接、最普遍的方式。物质激励可以满足员工的生存需要，即基本的生活要求，如衣、食、住、行等。

安全激励是指企业和谐奋进的企业文化、安全舒适的工作环境及健全规范的规章制度等。当最基本的物质需求得到满足后，员工就会开始关注安全的需要。

成就激励是指员工的一种心理需求，是指员工社交的需要及希望得到尊重的需要。在人力资源管理实践中，企业可以通过强化组织激励、绩效激励、目标激励、榜样激励等，激发员工的成就动机，实现组织目标。

能力激励是一种高层次的需要。这种需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。企业人力资源部门可根据组织战略，结合职位分析设计、胜任力素质模型要求等，提供各种培训与开发，以满足员工的职业生涯规划及其发展需要，提高其技术能力水平。

（二）激励机制的三个层面

1.文化层面的激励

文化层面的激励是指通过企业文化、价值观、道德、荣誉等文化因素激励企业员工。

2.制度层面的激励

制度层面的激励是指通过法律、行政法规、部门规章、司法解释、政策文件及组织规章制度等制度因素激励企业员工。

3.技术层面的激励

技术层面的激励是指通过各种技术化的激励方式和有效的管理技术手段激励企业员工。

三个层面的激励机制中，文化层面的激励主要确保企业在顶层设计阶段各项激励与企业文化相吻合；制度层面的激励用于调节企业和员工双方的权利和义务，使二者在制度框架下健康发展；技术层面的激励则是文化层面的激励和制度层面的激励在企业管理中的实践与运用。三个层面相辅相成，缺一不可[2]。

（三）激励机制的两大类型

根据美国心理学家斯金纳的“强化理论”：“人的行为是其所获刺激的函数”。如果刺激对他有利，则行为重复出现；若不利，则行为会减弱甚至消失。根据强化的性质和目的，可将其分为以下两大类型。

1.正强化

正强化是指员工的工作态度、知识技能、工作成效等对企业战略目标的实现起到正向作用，组织应该予以正向激励的一种激励机制。

2.负强化

负强化是指为保证组织战略目标的达成，对于不符合组织要求的各种行为予以惩罚，使负向作用的行为得以消减直至消失的一种反向激励机制。需要引起特别注意的是，不进行正强化也是一种负强化。

二、企业激励机制的基本原则和主要内容

（一）企业激励机制的基本原则

1.物质利益原则

按照马斯诺的观点，人的五种需求顺序从低到高依次排列，只有当低一级需求得到满足后，人们才会追求更高一级的需求，在同一时间里也会同时存在不同层次的需求。人们为了满足需求，会确定各自的行为目标；为了达到一定的目标，就必然有满足个人需求的物质条件。由于物质需求是最基本的需求，因此，企业需要时刻关注员工物质需求的满足程度[3]。

2.公平公正原则

根据亚当斯的“公平理论”，每个人都希望得到公平的对待，尤其是薪酬福利的公平性对人们的工作积极性具有重要影响。人们通常会将自己与身边的人比较，或是将目前的状况与过去比较，如果相对落差较大，就会影响个人的工作积极性。

3.差异化和多样化原则

差异化和多样化是指不同的个人，因家庭背景、生活环境、受教育程度等多种因素的影响，会出现有区别、多元化的需求。激励的本质就是满足个人的需要。因此，企业要掌握不同激励的技巧，激发员工的士气，开发员工潜能，使员工为企业创造更大的效益。

4.效益最大化原则

每家企业都希望自己制定的体系能实现效益最大化，以实现企业战略目标。作为经济分析的基本假设，企业做出的每一种经济选择和经济决策，都要实现最大化的效益，实现企业运营目标。

（二）企业激励机制的主要内容

建立系统的企业激励机制，需要在企业战略经营目标的框架下，通过激励政策和措施，引导员工的行为方式并推动战略目标的实现。

1.行为刺激

行为刺激是指利用各种刺激条件改变员工的行为和思维的一种方法，包括经济性和非经济性两种刺激。在实际工作中，应结合激励机制的差异化、多样化原则，有针对性地组织实施。

2.行为导向

行为导向是指员工在工作中表现出来的行为，在实际中通常将行为导向与胜任素质模型结合使用。胜任素质模型从绩效优秀的员工中提取，企业会将其与行为导向结合起来对员工进行绩效考评。

3.行为制约

行为制约是指对员工行为进行一定的约束。员工在工作中可能出现错误的行为，企业可采取行为分析、行为改善、绩效考核等手段调整和引导。

4.行为维持

行为维持是指员工某一阶段的需求目标得到实现后，会出现工作积极性降低的现象。企业可采取设置更高一级、更具挑战性的工作要求或绩效目标，并配合相关的绩效奖惩方式确保员工行为的持续维持。

5.行为同化

行为同化是指员工经过持续不断的行为改善，形成相对稳定、自我调控、监督激励的能力，且在相当一段时间固化，形成一定的行为特征。

一个完整的激励机制应该包括以上五个方面。只有这样，企业战略及各项经营活动目标才能正常有序地实施、达成，企业才能实现高质量发展。

三、国有科技型企业创新激励机制研究

在数字化经济时代，随着人工智能、云计算、大数据、物联网、第五代移动通信、区块链等数字技术的飞速发展，国有科技型企业为激发创新活力、增强创新动力，需要在以下十个方面开展创新激励。

（一）实行组织区隔，建立“创新激励机制特区”激励

国有科技型企业可以在从事业务创新或技术创新的下设机构中设立创新激励机制特区。可引入市场化的激励机制，探索建立创新业务或创新技术的新组织与传统主体或主业之间协同发展和利益反哺机制，畅通从“科研成果”到“生产力”转化的大动脉。

（二）以价值贡献为导向，鼓励“小团队项目制”激励

国有科技型企业可以将传统的职能型内设机构调整为按照业务种类设置并实行项目制运作。可聚焦自主研发、自主集成等能力的提升，紧紧围绕“收入”“毛利”“价值贡献”三个评价维度，遵循“单独核算”“利润激励”“价值贡献”三个激励原则，根据项目端到端运作流程，按团队成员贡献度大小，结合项目阶段、岗位职责、角色定义等科学计算奖励分配。此外，项目制团队应根据年度KPI 的达成情况计提核发超额奖金。

（三）打破岗位绩效考核模式，实行“契约化”绩效考核激励

国有科技型企业应建立契约化绩效考核模式，实现员工契约化管理。企业各级子公司（各独立业务统筹板块）、各业务部门、各职能及员工应根据企业战略目标要求逐级分解，明确需要承担的责任目标，约定考核内容、指标目标设定、绩效考核规则、实施细则与奖惩事项。

（四）突破原有职级体系，实行基于能力的角色管理激励

国有科技型企业应突破原有的职级体系，建立基于能力的角色管理框架。能力认证分为初级、中级和高级三个等级，包括理论知识考试、能力举证和综合评审等方式，并设置相应能力的角色管理激励。

（五）打破传统方式，实行“能进”和“能上”流动激励

国有科技型企业应积极组织开展人工智能、云计算、大数据、物联网、第五代移动通信、区块链等企业创新业务领域的人才招聘工作。通过精准对标行业，吸引业内高端人才；通过挖掘现有存量潜力员工，鼓励基础领域人才转型；通过校园专场招聘宣讲，为企业定期引进新生代力量。

（六）打破“铁饭碗”，实行“能出”和“能下”约束激励

国有科技型企业应建立“能出”和“能下”的配套机制，做到退出有渠道、有依据，符合有关法律规定；岗位调整要体现公司的组织文化和人文因素。核心是依法依规、合情合理，通过契约化考核和日常管理实现“能出”“能下”的约束机制。

（七）建立长期激励机制，试点股权期权计划激励

股权期权计划激励是一种有效的长期激励方式，是吸引和稳定人才的重要手段。针对不同的对象，可采取不同的股份期权激励。如针对高层管理人员可采取分红权激励方式，针对中层管理和核心技术人员可采取优先购买股份、赠予股份方式，针对技术人员和部分员工可采取技术入股、员工持股等方式。企业也可通过低息或贴息贷款等方式，鼓励员工持有企业股票，实现与企业长远利益的紧密联系，实现企业健康、可持续发展的目标。

（八）提升科技创新能力，建设高水平科技创新能力激励

国有科技型企业应聚焦创新战略，提高科技创新能力和水平，促使自主研发能力快速形成核心竞争力，助力企业高质量发展，充分调动科技工作人员的创新积极性。如积极鼓励各类享受税收政策优惠的退（节）税项目，各级政府发布的财政资助与奖励政策项目或征集申报类项目，符合公司发展需要的、经审批通过的授权专利（含专利受理号）和软件著作权等三大类别的科技创新激励，并合理制定奖励分配方案。

（九）打造学习型组织，强化培训开发与成长激励

国有科技型企业应激发员工自主学习的积极性，营造全员学习氛围，促进员工能力素质提升和专业结构转型，满足企业业务发展对员工知识技能的需要。可制定包括内训师激励、自学成材激励、专业学习激励三部分内容的培训与开发激励机制，以丰富员工的知识，提升其技能，促进企业战略目标的实现。

（十）释放晋升激励资源，健全内部晋升激励体系

国有科技型企业应基于职位体系和人才体系搭建组织内部员工晋升激励体系。“两大体系”应覆盖全体员工，可通过薪档晋升、职级晋升和岗位晋升“一横两纵”三种方式实现晋升。其中，薪档晋升是指员工职级不变，薪档从低档向高档横向晋升；职级晋升是指员工任职岗位不变，职级在职级带宽内向纵向晋升；岗位晋升是指员工由职级带宽较低的岗位晋升至职级带宽较高的岗位。

四、结语

文章基于人力资源管理激励理论，结合多年国有科技型企业创新激励机制实践经验，提出建设国有科技型企业创新激励机制的总体思路、基本原则、主要内容和十大关键举措。研究创新激励机制中的核心理论问题，明确相关工作目标，总结了现阶段激励机制中存在的难点问题，为新发展时期国有科技型企业的创新机制提出操作性强的实施建议。