数字化转型下国有企业内部审计跟进探索

沈嘉钰

(南京审计大学，江苏 南京 211815)

一、引言

在贯彻风险导向和以审促管的工作理念下，内部审计作为持续优化提升组织治理的重要工具，却面临着与国有企业(集团)数字化转型错位发展的问题。因此国有企业内部审计部门亟须对照新的国内外形势，贯彻各省市各部门关于审计工作的决策部署，扩大当前的审计覆盖面。内部审计人员应提升数字化热情和敏感性，建立新技术应用平台，发挥内部审计的“经济体检”效能，为国有企业高质量发展注入新动力。

二、国有企业内部审计监督全覆盖的背景和意义

(一)背景

为了切实履行监督国有资产以促进其保值增值的责任，我国国有企业的内部审计工作已经开展了十八年。在这近二十年的实践中，国有企业内部已经相继形成了集经济责任审计、建设项目全过程跟踪审计和专项审计等为一体的内部审计独立监督机制。在此过程中，国有企业内部审计监督体系建章立制的成果则是推动审计对象、审计内容与审计过程全覆盖的重要基石。

同时，不断完善的国家审计政策以及地方国资委相继发布的有关文件也在助推国有企业内部审计监督的全覆盖。如，根据中共中央办公厅、国务院办公厅2017年印发的《关于深化国有企业和国有资本审计监督的若干意见》，在发展新形势下要实现“应审尽审”“不留审计死角”，根据2020年印发的《关于深化中央企业内部审计监督工作的实施意见》，在深化改革背景下要实现“集中统一”“全面覆盖”，进一步完善国有企业和国有资产的内部审计监督运行与评价机制[1]。

(二)意义

我国国有资产管理体制面临持续的深化改革，并且在国有资产所有权和经营权分离的背景下产生了公共受托责任，在双因素的驱使下，国有企业内部审计监督全覆盖成为必然[1]。因此基于国有企业的内部管控角度，对国有资产及其使用者开展审计监督，分析国有企业整体以及各部门各自的经营管理情况，精确定位其中的突出风险点，及时向决策层反映问题，并做到全过程监督并记录相关重大问题的后续整改情况，以真正筑牢国有企业的“第三道防线”。

此外，基于内部审计监督、评价和建议的基础作用以及优化国有企业内部控制与风险管理的价值增值作用，近年来内部审计监督覆盖面的全面扩大在促进国有企业提质增效并实现持续健康发展的同时，不断提升内部审计自身的附加价值[2]。

三、国有企业数字化转型之路

(一)背景和现状

在“十四五”规划中反复提及的数字经济和国内国际双循环发展背景下，国有企业大有可为，应该首先明确方向，积极主动地寻求其在生产运营、产品服务和制度体系建设等方面的数字化、智能化与生态化转型发展，真正发挥其在市场经济中的示范引领作用[3]。

当前，国有企业在数字化转型上仍面临着“千头万绪之事”。近两年的发展，我国国有企业数字化转型整体还在探索阶段，多数企业由于缺乏相同或类似行业的成功转型经验，加之尚未建立与生产运营、产品服务、生态建设等方面有关的数字能力体系，难以推动模式、业态等系统性与根本性变革。

但即使转型“道阻且长”，仍有国有企业在危机和变局中探索出了一条独具特色的数字化转型道路，在资产运营、投资与融资管理、平台服务等业务和服务版块实现了技术、管理与模式的多重创新，构建了行业数字资产的标准图谱，真正实现社会、经济、品牌和生态效益的统一，描画“数字化+资本化”蓝图，赋能企业集团的高质量发展。

(二)国有企业的数字化转型实践

国有企业数字化转型离不开企业的“破”与“立”。

中国宝武钢铁集团有限公司(以下简称“中国宝武”)，因时而“创”，在智慧钢厂建设、生态圈共建和智慧治理三方面实现了具有特色化的数字化转型，由传统制造业企业成功转型，升级为现代高科技企业。在智慧钢厂的建设方面，中国宝武改革传统工厂管理架构，通过集中操作室打造集约化的现代工厂管理模式，通过工业互联网、工业机器人等新技术的应用，实现设备远程运维管理和数字车间建设。在生态圈的共建方面，中国宝武打破了传统服务模式，打造涵盖电商、物流和金融等多位一体的第三方线上钢铁平台，精准对接消费者需求，和千余家仓储、运输企业合作，构建智慧金融服务体系。在智慧治理方面，中国宝武重塑企业组织治理体系，其破除行政、地域与层级边界，集成国资监管综合信息，打造了智慧治理新平台。

同是国有资本投资运营公司的Y集团，随势而“智”，在集团加大放权与授权力度之后，瞄准科技金融和智慧城市方向，锚定打造新品牌和辐射带动周边地区发展的目标，在全新道路上开启了有益尝试。Y集团通过构建金融科技企业和传统企业与资本深度交流的桥梁，打造集团对外数字化应用和服务平台，形成集团新的资产经营模式，推动构建开放、共治、共享的“金融+科技”生态圈，实现由“信息化产业”到“产业数字化”和“金融数字化”的跨越转型。

四、国有企业内部审计发展现状及趋势

(一)国有企业内部审计的发展现状

在国有企业内部审计的发展过程中，一是内部审计队伍中高素质人才的供给不足，加之国有企业内部缺乏严格的考核标准和多元的培养方式，致使目前的内部审计中坚力量薄弱。二是管理层没有充分支持并保障内部审计的独立地位，致使内部审计无法真正权威且高效地运作。三是许多国有企业缺乏科学合理的内部审计制度，加之内部审计覆盖面不全以及重事后轻事前事中的监督模式，致使审计结果难以赋能管理层有效决策[4]。

而且，当前众多国有企业管理层的审计发展思维滞后，他们中的大多数仍然片面认为内部审计的全部重点在财政财务收支审计，由于始终缺乏对企业经营活动、内部控制和风险防范等其他重要业务领域的重视，致使内部审计范围客观受阻、主观受限，无法真正发挥完善治理等咨询与建议的重要作用。而部分国有企业管理层尽管意识到内部审计可以在经济责任审计、建设项目跟踪审计等其他审计中发挥作用，但由于这部分的价值增值短期内无法直接转化为经济价值，内部审计工作再次“受挫”。此外，当前国有企业内部审计信息化建设较为滞后，这与内部审计人员缺乏创新思维和专业能力、内部审计机构缺少高效合规的大数据作业平台有关[5]。

(二)新形势下国有企业内部审计的发展趋势

在审计工作新时代和新要求下，内部审计要在全面、依法履职尽责的基础上，借力数字化技术，创新审计理念和方法，以新理念、新技术促进内部审计科学化、智能化发展，并在发展中持续推进理念与模式的创新[6]。

在创新审计理念上，国有企业的内部审计要实现“三立”。一要立身，即内部审计人员始终秉持肩扛着防止国有资产流失重任的审计精神，高标准、高要求、高质量地完成审计工作，促进审计成果的创造性转化。二要立业，即集团(企业)要加强党建引领下的独立内部审计机构建设，进一步完善审计数字化管理系统建设，实现数字经济背景下对内部审计“数据+速度”的新要求。三要立信，即在深入贯彻审计理念的基础上选育、培养一批优质的审计人才队伍，提升审计分析与解决棘手问题的能力，化内部审计的部门意志为整个集团意志，一齐助力国有企业实现高质量发展[7]。

在创新审计方法上，国有企业内部审计要以数据分析为着力点。通过建立内部审计数字化平台，将财务与业务信息上传至该平台后进行自动化处理与分析，以及异常信息预警。如此，在审计实施过程中，内部审计部门可以远程但实时查找问题，并提高数据分析的效率。内部审计数据平台的构建离不开相应数字化技术的支持以及企业内审人员数字化观念和数字化行动的配合[8]。

五、数字化转型下国有企业内部审计的跟进

当前部分国有企业成功实现数字化转型，但在这部分企业中，多家企业的内部审计在同步实现数字化转型中却面临着数据基础薄弱和数据缺失等痛点、堵点问题。比如，因为格式和程序等问题导致内部审计新旧系统无法切换或是切换成本极高，因为对数据资产重要性的忽视以及数据的无效监管导致数据池和数据中台建设不力[9]。

不过，仍有国有企业的内部审计在强化创新引领与坚持数字赋能中，与企业的数字化发展实现了“同频共振”，在扩大审计监督维度的同时也充实了审计内涵，发挥了审计的增值价值。

比如上文提到的已成功实现数字化转型的Y国有资本投资集团，无论是涉及金额重大的投资项目审计、内部控制审计还是与基金投资项目或是领导干部经济责任有关的专项审计，无论是在内部审计工作实施前，以全新探索的“1+N”审计组织管理模式，高效配置审计人员、资金与技术等资源，强化审计项目统筹；还是在内部审计工作实施过程中，结合集团经营发展实际、精准聚焦内部资源、以各方力量促监督耦合，形成集团企业间“多审+复审+终审”的监督合力；还是在内部审计工作实施后，内部审计人员通过吸收学习线下已相当成熟的审计整改模式后全新建立的审计整改信息化系统，实现线上审计整改闭环建设，以“互联网+审计整改”的模式优化审计问题台账管理、审计整改实时督办以及统计分析，进一步促进审计整改和审计成果富有实效，颇具质量。

与此同时，以审计人员为主要核心的审计队伍也在数字化道路上不断发展壮大，在集团企业内部，通过作风队伍建设、数字技术培训、履职研究等方式，以学促研、以研促审、以审促培；在集团企业外部，通过“借力用脑”，即搭建涵盖财务、法律与工程造价等不同学科领域专家和集团经营发展有效对接的媒介，整合专家资源，形成可向多领域延伸的“外部智库”。国有企业集团通过汇聚内部机构人才与外部专家智库的强大力量，实现审计质量复核的改善以及审计专业服务供给的优化。

六、数字化转型下国有企业内部审计高质量发展的路径探索

(一)提振内部审计数字化热情，筑牢转型思想基础

数字化思维决定内部审计发挥效能的上限。因此，首先，在思想上，要强化国有企业集团管理层对内部审计数字化转型重要性的认识，以实质性鼓励和精神激励等方式，帮助内部审计人员克服对新技术的畏难情绪，提升对数字化的敏感性，提振其创新热情，再结合集团(公司)以上传下达和上下联动交流的信息沟通方式，引领各分部和各子公司内部审计人员在“事不避难”中探索出一条适配自己发展方向和形势的数字化转型发展道路。其次，在行动上，内部审计人员应从统领全局的视角，制定数字化转型的具体实施方案，利用新的数字技术优化原有的内部审计信息化平台，同时通过内挖、外引或集团下派等方式，选择一批“懂技术”的内部审计人员，然后通过外出培训或是专家下沉的方式将已选人才精准培育成“善管理、有热情”的内部审计技术人才。在这个过程中，集团(公司)应合理制定一些奖励机制，让这些人才工作有劲头，充分发挥其数字化技术优势，通过人工智能、机器学习等新技术，多维度分析企业运营过程中各类业务与财务数据，结合时下各类热点问题，精准定位重大违法违纪问题和风险隐患，提高决策效率，让内部审计发挥真正价值甚至实现价值增值。

(二)开放内部审计数字化集市，夯实转型技术基础

没有一个功能齐备的数据采集、分析与处理平台，实现内部审计的数字化转型只是“纸上谈兵”。因此在数据的完整性上，国有企业内部审计要搭建集内部经营和管理数据、外部客户信用评价、工商司法等数据于一体的数据集市，并扩大与内外部纪检、合规及其他监督部门的数据共享范围，不断拓宽审计数据的应用场景，更好地发挥审计数据的关键性作用；在数据的安全性上，内审部门在利用智慧审计平台实现工作提质增效的同时，还要对审计数据平台的操作人员和监督人员进行严格授权，对重要审计数据进行加密和备份处理，加强对审计的数据管理和隐私保护；在保证数据完整性、安全性与可靠性的基础上，还要建立“内外智库”，优化技术供给，即把现代信息技术充分运用到平台的前期应用与中后期转型升级中，避免关键技术的“卡脖子”问题。

(三)健全内部审计数字化制度，压实转型主体责任

无论是内部审计数字化平台的使用、现场或非现场的审计实施以及后续的审计整改和结果运用，国有企业内部应建立健全有关数字化平台的使用指南、审计实施细则和整改工作管理办法，规范操作流程，形成内部审计全流程的闭环管理。在此基础上，内部审计人员应充分熟悉已建立的内部审计数字化平台操作规范，扎实业务和技术素养。此外，实施某个审计项目时，在数字化转型平台建设和范式创新方面，组建一支或多支内部审计专家组，明确各自职能分工，并突出数字化考核导向，有利于实现数据驱动审计全覆盖和高质量发展。

七、结语

加快内部审计数字化顶层设计和内部审计标准化、规范化流程建设是国有企业内部审计促进国有资产保值增值和国有企业健康持续高质量发展的题中应有之义。而发挥内部审计之于国有企业“最优最强做大”之效，关键在人。无论是宏观层面的集团数字化战略规划制定、内部审计数字化平台和数据共享平台建立，还是微观层面的以审前培训与调查、审计进场与取证单编制和报告撰写、审计成果评估和审计整改为顺序的审计流程，都需要内部审计人员在全新探索和不断实践中保持数字化热情和敏感性，提升数字素养和能力，不断提高数字化技术的应用能力，不断赋能审计管理的规范化与精细化。

因此，国有企业内部审计应科学合理设置审计岗位，保证其独立性，多领域、多层次地引进、培养并留住专业性内审人才，在对标找差中积极主动实现数字化转型，持续提升内部审计服务集团建设发展的能力，构筑未来发展的战略新优势。