业财融合下制造业上市企业财务战略管理探究

朱 莉

(南通星球石墨股份有限公司，江苏 南通 226000)

制造业作为国民经济中的支柱产业，为社会发展提供了物质基础，给国民经济的发展带来强大动力。制造业的发展水平直接体现了一个国家的生产力水平，其对提高本国的综合国力有着极其重要的意义。制造业中的上市企业作为行业中经营规模较大、发展水平较高、盈利能力较强的翘楚，在推动国民经济发展的动力结构中占据着重要地位，对国民生活水平的提高和国家综合国力的提升都有深刻影响。受目前疫情、经济大环境和产业结构调整的影响，制造业整体的收入水平和净利润水平都在面临挑战。制造业上市企业要加强企业内部自身建设，积极适应激烈的市场竞争，努力提高科技创新能力和抵御风险能力，保证企业收入水平和利润水平的提高，保障企业的稳健发展[1]。财务战略作为企业发展的重要保障，其能否有效实施，直接决定了企业战略发展目标的成败。制造业上市企业在企业的实际运营过程中，必须建设有效的财务保障制度，改善业财融合的内部环境，促进业财融合，通过财务战略的有效运行来推动企业战略发展目标的实现。

一、制造业上市企业财务战略管理面临的主要风险

(一)企业财务投资战略管理方面的风险

企业想要实现自身的发展目标，必须进行相关的投资活动。企业进行相关的投资活动获取所投入资本所产生的增量价值是自身发展壮大，实现发展战略目标的必要手段[2]。企业调研、分析投资项目，科学合理地将自身资源配置到具有最大投资意义的项目中，最大限度地获取投资资本所产生的边际贡献，两者的投入产出比就是企业的投资效率，其实质就是根据企业投资效率的高低将自身有限的财务资源进行的科学有效配置，以实现获得最大的增量价值回报。而在实际的配置过程中，受企业内外各种因素的限制，企业自身的财务资源往往并没有配置到具有最大投资效率的项目中，造成了企业自身财务资源的浪费和损失。具体到实际的经营过程中分析，制造业上市企业的经营规模较大，业务活动纷繁复杂，不易及时掌握市场信息的波动变化；所投资的项目一般会直接接触市场竞争，财务管理部门却并不直接参与市场活动，使得决策人员在掌握市场信息方面缺失及时有效的数据支持；业财融合程度的不足导致财务管理部门对市场环境的波动变化把握不足，无法充分了解投资项目的潜在风险与收益大小，往往会直接造成财务人员在同时面临多个投资项目时无法对利益最优的项目进行资金支持，造成企业财务资源的浪费，以致企业财务资源的配置失衡，影响了企业资源配置的最优化，对企业发展造成消极影响。

(二)企业财务战略发展管理体系的风险

企业实现战略发展目标的必要手段和实现方式就是创建全面预算管理体系。全面预算管理体系具体通过层层分解企业的战略目标至最低层级，明确企业预算体系内的每个层级及参与单元的责任分工，对比、分析实际经营活动与预算目标之间的偏差，根据预算执行情况科学调整生产经营方式和目标，保证企业战略发展目标的实现[3]。全面预算管理涵盖了业务预算、财务预算、专门决策预算等在内的企业自身所有运营管理活动，根据目标的重要性程度和外部市场的变化及时合理分配企业资源，协调企业内部各项经济活动和利益冲突，优化企业内部资源配置方式和用途，实现企业资源利用程度的最优化，将具体量化的企业发展目标明确到每个预算参与单元，明确责任到人，对提升企业管理能力也有重要意义。但在制造业上市企业实际运营过程中，尽管大部分企业已经建立了全面预算管理体系，但是在实际运营中却存在着以下风险:一是对全面预算管理的重视程度不够，缺乏整体工作的全局思想，在预算编制过程中，只是由财务部门牵头进行，缺乏业务部门和其他部门的参与，预算编制工作往往脱离企业实际经营情况，导致预算编制缺乏科学性和合理性[4]；二是预算编制的目标与企业战略发展目标脱节，在预算编制的过程中没有结合企业战略发展进行，预算指标设置也不符合实际工作要求；三是预算编制过程中业财人员业务彼此割裂，缺乏复合型的管理人才，导致预算目标的设立背离企业战略发展目标的要求，影响企业资源的优化配置[5]。

(三)企业财务战略管理架构中的风险

从目前的制造业行业的整体组织架构设置来看，管理机构设置简单，部分制造业上市企业仍然沿袭传统的组织架构，财务部门、工程部门、生产部门、设计部门、业务部门、采购部门等的功能职责不够清晰明确。企业内部没有建立符合业财融合要求的组织架构体系的主要原因在于:一是在现有的组织结构基础上贸然进行部门及管理层级的调整会扰乱企业的正常生产经营；二是直接进行业财融合机构的整合会造成多头管理，权责不明，赏罚不清；三是增设相关的业财融合部门会导致机构臃肿，工作效率下降，与建立业财融合组织架构的初衷相悖[6]。业财融合组织架构的缺失，一是导致企业财务管理监督的缺位，无法对业务流程开展整体管控和精准预算，造成企业财务管理水平下降；二是造成企业的风险管理能力和内部控制能力的下降，在生产销售的各个过程中都无法有效监管风险因素的发生，造成企业风险防控和内控能力下降；三是由于企业内部部门之间缺乏有效的互相沟通联系手段与方式，造成企业信息交流的缺失，各部门无法及时获取并适应市场环境的波动和变化，直接影响了企业自身经营计划和战略目标的实现。

二、制造业上市企业财务战略管理存在的财务风险应对措施

(一)针对投资战略方面风险的应对措施

财务部门在具体投资活动中的缺位是企业在投资领域发生财务风险的主要诱因，加强企业业财融合制度的建设部门之间、部门成员之间的信息交流，强化财务部门参与到企业具体业务发生过程的深度与力度，以及加强财务人员对企业投资战略的了解、对投资决策流程的熟悉和对市场环境变化的掌握，是提高企业投资决策科学性的有效保证[7]。制造业上市企业具体可以通过以下方式推动企业业财融合制度的深入开展:首先组织财务管理人员深入业务一线环境中工作和学习，了解业务部门的实际工作流程，掌握企业潜在的财务风险，提高财务人员进行辅助决策时参考意见的科学性和有效性；其次企业内部管理层要定期召开跨部门的沟通会议，组织投资部门和财务部门关键人员面对面交流，双方互相通报本部门负责的投资进度和具体工作内容，帮助财务部门及时掌握投资项目的发展情况，判断投资项目的发展前景，形成科学的财务决策信息辅助进行财务资源的有效配置。

(二)针对战略发展方式风险的应对措施

首先，只有设立有财务部门和业务部门关键人员参与的预算管理最高机构及相关的预算管理办公室，根据企业的实际经营情况制定符合公司实际的全面预算管理制度，规范预算工作的各个流程，增强预算参与单位的责任意识，上下联动，全员参与，才能切实结合经营情况中遇到的各种问题统筹安排全面预算管理工作，保证全面预算管理体系的有效运行，提高预算决策的准确性和科学性；其次，在进行预算编制工作的过程中，必须要把企业的战略发展目标作为前提条件，结合预算参与单位的自身业务和管理情况，制定切合实际的预算目标，在充分调研业务数据的基础上，对预算内容量化分解，保证预算目标切实落实到预算参与单元，最终形成能反映企业实际情况的预算编制方案；最后，要加强对预算编制人员的业务和财务知识培训，提高预算编制人员专业化知识水平。全面预算作为一项全局性的综合管理工作，不仅需要业务部门的参与，同时也需要各个管理部门的参与和监督。上市企业可以通过组织专业知识培训、跨部门换岗实习、岗位轮换交流等方式培养精通业务知识的复合型财务管理人员，提高财务部门的整体专业技术水平，发挥财务人员在预算管理中的带头作用，在企业内部实施业财融合意义上的全面预算管理，保障企业的健康发展。

(三)针对管理架构中的风险应对措施

针对制造业上市企业公司各部门之间隶属不同，财务、业务部门之间交流不畅的组织壁垒，首先，要依靠现代化的信息技术处理手段精简公司内部架构，实现公司组织架构的扁平化。公司结构的扁平化在降低企业的运营成本、提高运营效率的同时，更重要的是促使了信息在企业中更好更快的传递，实现了基层和决策层、业务部门和财务部门之间的数据和信息的交流，为员工参与企业运营管理提供了更及时有效且交互性强的数据，有助于业财融合的实现。其次，在企业内部具有代表性的部门或科室建立试点工作小组。企业应抽调工作积极性高、对业财融合认知深入的员工组建新的运营团队，内设所有职能成员开展工作，这种根据业财融合要求设置的小型组织既可以培养复合型人才，也更利于打破原有的组织架构，建立全新的适应业财融合要求的新型组织架构。最后，逐步优化试点工作小组的工作模式。在试点工作小组工作一定时间后，及时汇总其在工作中发现的经验和教训，解决在工作过程中暴露的问题和错误，总结阶段成果后逐步在企业内部其他部门推广，最终在企业内部全部实现[8]。

三、结语

在国民经济进入新的发展阶段的背景下，制造业在面临巨大挑战的同时也面临着更大的发展机遇，必须抓住机遇，实现自身的转型升级，保障企业的良好发展。制造业上市企业在自身升级转型的过程中，必须重视财务战略对企业发展战略的保障作用，通过各种措施优化自身建设，保障企业财务战略的有效实施。本文从业财融合的角度出发，整体围绕企业的财务战略规划进行认真分析，立足企业的总体战略发展规划对企业资源进行统筹规划，并结合企业内外部实际经营环境的变化对制造业上市企业财务战略出现的风险做出科学阐述。在实际处理方式上具体通过强化企业财务管理和业务经营之间的沟通和联系改善内部运营环境、强化财务人员和业务人员对企业的整体管理过程和经营模式的了解和掌握、优化资源配置结构，提高对企业综合资源的利用效率，以及通过保障企业财务战略目标任务的有效实施来保证企业战略发展目标的实现，推动企业稳健发展。