数字化转型视域下企业管理方法的革新

钱劲帆

（陕西煤业股份有限公司，西安 710065）

引 言

当前，数字化转型是企业发展的必然趋势，是确保企业在竞争激烈的市场中占据更大发展优势的利器。要想确保企业的各项管理要素实现数字化，管理人员必须从多个层面深究转型思路，结合企业发展实际构建科学的管理模式，促使企业在数字化管理方法的协助下有效强化各项竞争力，推动企业持续向前发展。

一、数字化转型

数字化转型（digitial transformation）是指以数字化转换、数字化升级为导向，结合企业发展的核心业务，建设新型的商业管理模式。在数字化转型视域下，企业需要对内部现有的项目进行全面整合，重新定义各个项目的发展状况，根据企业运营的实际情况制定新型商业管理方法，从项目运营手段、工作流程、工作模式和职员工作能力入手，全方位实施新型管理措施，确保企业成功转型。

二、传统企业管理中存在的问题

（一）缺乏先进的生产过程

在调研过程中，笔者发现，大多数企业仍旧采用较为陈旧的生产过程进行产品生产，大多数生产环节仍旧是以人工操控为主，虽然现有的生产过程对企业运营没有消极影响，但是随着时代的发展，我国的信息技术已经向成熟阶段过渡，传统的生产过程已经无法满足企业的数字化转型需求，如果企业不能积极变革产品生产过程，就会影响产品的质量，进而影响企业的长远发展。

（二）运营管理较为滞后

当前，企业正处于快速发展阶段，大多数企业在运营管理的过程中习惯沿用传统的管理体系。虽然，随着企业的发展，过去的运营管理方式已经在实践中不断完善，但是在数字化转型视域下，过去的运营管理方式存在诸多缺陷，容易给企业的发展带来各种潜在的风险，导致企业无法在同行中脱颖而出，长此以往，企业容易在竞争激烈的市场中被淘汰。为了确保企业实现长远发展目标，就需要结合数字化时代的发展现状，探寻新的运营管理方式。但是，现今大多数企业并没有意识到改革运营管理方式的重要性，导致企业在短时间内仍处于停滞不前的状态。

（三）供应链信息不透明

过去，受到信息技术不发达的限制，我国各个行业的供应链存在信息不透明的问题，企业和消费者不能及时了解产品的供应情况，在运转中存在较高的盲目性，在后期容易出现产品原料供应不足、断货等问题，影响企业的发展。

（四）管理制度有待完善

调查发现，目前大多数企业的管理制度不够完善，管理层在制定制度的过程中，通常根据个人工作经验进行，没有深入调研企业各个环节的工作情况，导致管理制度无法有效落实到具体的工作中。再加上数字化时代对企业的管理制度提出了更高的挑战，原有的管理制度已经无法适应时代的发展要求，需要企业积极完善管理制度中的各项条例，提高管理制度的实效性。

（五）数字化人才缺乏

在数字化转型视域下，各个企业对数字化人才的需求度较高。但是，由于数字化技术在我国应用的时间较短，大多数企业缺乏专业的数字化人才，在组织管理工作中无法积极运用信息技术处理各项任务，工作质量较差。

三、数字化转型视域下企业管理方法的革新思路

随着数字时代的到来，各个行业的管理模式产生了显著的改变，人们的工作模式和生活习惯已经与以往有所不同，现今大部分企业的管理方式开始向数字化、智能化方向转变，尤其是信息技术，在各个项目管理中体现出了重要的价值。企业以市场为生存根本，如果在数字化转型视域下，企业只对项目运营和销售进行数字化转变，忽视更新管理方法的重要性，则容易在竞争激烈的市场中面临被淘汰的风险。为了在数字化转型视域下获得长远的发展，企业必须加大管理方法的创新力度，立足企业发展现状创新管理思路，搭建适合企业数字化转型的管理架构，只有这样才能确保在后期实施新型管理方法时避免出现管理方向偏离数字化转型的情况，提升管理水平。

笔者翻阅现有资料发现，部分企业在数字化转型视域下摸索管理方式时，通常将管理与时代发展的大环境融合起来，以提升经济收入为管理主旨，分析现有管理模式中有待改进的地方，从全局出发统筹考量管理模式，通过推动“四化”建设、加大科研技术管理力度、倡导安全生产、搭建“三网一平台+金融”产供销渠道，促使企业管理方法向着数字化视域转型。

四、数字化转型视域下企业管理方法的革新策略

（一）重塑产品生产过程

在数字化转型视域下，企业在创新管理方法时，首先需要考虑的就是产品如何生产。为了保证企业的经济收益在数字化转型过程中不受影响，企业应从核心产品入手，利用智能化设备和信息技术手段调整生产过程，改变产生生产步骤。在调整产品生产过程时，企业应将社会需求放到首要位置，结合项目生产特性建设数字化管理程序，并利用信息技术在企业内部平台上搭建产品生产标准评估系统，这样一来，企业就可以按照生产标准灵活调整加工步骤，保障每个生产环节都符合数字时代发展的需求。

例如，某煤炭企业在建设数字化生产流程时，以数字化转型为目标，搭建了智慧矿山、智能化车间和数字化工厂，并在生产煤炭的过程中运用“机器换人”的方式，对各个生产环节进行优化改造，在企业内部建设了智能加工产业，有效地将传统生产与数字化技术融合起来，为我国煤炭行业的发展塑造了新型生态产业加工系统。

（二）创建智能化运营管理过程

现阶段的运营管理是指对企业运转项目进行调控、整合和组织，重新调配企业现有的财务、人力和信息资源，确保在运营管理中能够实现最大的经济收益。笔者在查看文献资料时发现，新时期的多数企业在数字化转型过程中都会对原有产品的运营管理过程进行重建。由于在数字化转型背景下，企业面临的市场发展风险较高，在创建新型运营管理过程时，企业应以核心运营项目为中心，以企业发展规划、项目合同和产生加工过程为管理基础，优化分配现有物力、人力和财力资源，确保运营管理过程与企业发展方向保持一致。

首先，企业应创建智能化业务管理模式，按照前期制订的数字化管理转型规划，结合项目执行合同，运用科学技术拓展项目生产运营通道，满足各个环节数字化转型管理需求。

其次，企业应创建数字化资源管理模式，应全面调研现有财务和人力资源，利用大数据分析相关资源的利用方式，通过数据资产将现有资源进行系统整合，采用多元化智能分析模型，按照企业发展需求合理调配现有资源，确保各项资源在数字化管理中发挥出最大的应用价值。

最后，企业应创建智能化战略管理模式，应利用信息技术和数据分析系统，制定新型企业运营目标管理和绩效管理方案，通过量化绩效考核，合理规划各个项目的运营管理标准，促使企业制定的战略管理方案能够得到有效落实。例如，企业可以利用信息技术对现有项目的发展价值进行系统分析，通过运用数据分析技术，在管理平台上建设VR场景，全链接项目运营管理的各个步骤，智能感应战略管理的实施情况，使管理人员和项目负责人在今后开展工作时能够直接通过管理平台充分了解项目的运营管理情况，有针对性地制定阶段性运营措施。当项目在运营过程中出现意外情况时，要结合业务运营方向和数据资源，灵活调整运营管理过程，力求实现企业运营管理一体化目标。

（三）重构智能化供应链

在数字化转型视域下，各个行业的企业的发展速度较快，原有产品供应链无法满足社会需求。为了增强企业的竞争性，应结合时代发展潮流重构智能化供应链，积极变革传统项目发展观念，以发展的眼光重新建设产业链上下游。调研发现，企业的产业布局和供应链之间具有紧密的联系，对基础设施的互通性能具有较高的要求。因此，企业在重构智能化供应链时，应加大底层基础信息的建设力度，通过物联网技术收集产业供应链数据信息，采用人机物流相融合和人机互动的方式，保障供应链上下游的数据信息可以实时反馈到企业总部，为后期项目管理提供充足的数据支撑。同时，企业还应根据发展实情，利用网络技术建设数字化供应链管理平台，对产业采购和供应的各个过程进行数字化管理，这样一来企业在开展管理时就可以在较短时间内精准定位产品原料的位置，利用三维VR技术全景查看原料类型和数量，精准定位产品在同时间的生产量。此外，企业可以利用云端平台，将各个产品的供应信息整合起来，协助企业领导层和项目负责人通过云端平台随时查看供应链的运转情况，分析供应链中是否存在问题，并将收集到的数据信息进行系统分析，利用大数据技术预估评测，尽量将产业供应链的运营风险控制到合理范围内，保障企业实现平稳发展的目标。

（四）完善安全生产标准信息管理制度

制度是保障企业持续发展的基石，合理的管理制度能够帮助全体工作人员明确工作方向，规范各个部门的工作内容，促使企业内部形成良性发展状态。因此，在数字化转型视域下，企业应完善安全生产标准信息管理制度，动态评估各个环节的安全生产要素，利用信息技术实时追踪产品运营情况，立足现实状况制定安全生产标准信息管理制度，并结合制度条例在内部管理平台上建设各个项目安全生产标准定期自查系统，采用网络技术设置自查和逾期未查提醒方法。如果相关部门的工作人员没有在自查期限内查看产品生产运营情况，导致项目在发展中出现意外情况，企业可以按照情节严重程度制定惩戒措施，以此激励全体工作人员在今后开展工作时能够积极利用自查系统判断项目安全生产标准是否合格。为了有效落实新型管理制度，企业在制定好安全生产标准信息管理制度后，可以要求管理者定期开展宣讲大会，通过多媒体技术展示制度条例，逐一为各个部门讲解各个条例的内容和实施意义，提升全体工作人员对管理制度的了解程度，从而在今后开展工作时能够按照制度建设合理的工作目标，约束工作人员的言行，切实发挥出管理制度的应用价值，为推动企业数字化转型创造有利条件。

企业在完善安全生产标准信息管理制度的过程中，还应根据工作人员的工作能力和项目发展情况，制定相关考核机制。由于每个部门的工作任务不同，企业在制定考核机制时，可以与各个部门的负责人进行沟通，了解每个部门的实际工作情况，建立科学的考核标准，并在每个月的月末以考核标准为基础，利用大数据分析该月各个部门人员的工作记录，从中选拔出工作质量优秀、职业素养较强的工作人员，并对其进行奖励，促使其他部门在后期组织工作的过程中能够按照现有管理制度制定工作内容，提高企业的凝聚力，切实发挥出新型管理制度的应用价值。

（五）加大数字化人才培训力度

在数字化时代，企业的生产运营方式与以往有所不同，需要工作人员结合时代发展，不断丰富个人工作技能。为了保障变革后的管理方法符合数字化转型目标，企业领导层应加大数字化培训力度，通过线上培训、线下考核的方式，在内部营造良好的学习氛围，促使工作人员在业余时间能够以积极心态参与到培训中来。

例如，在开展线上培训时，企业领导层可以根据现有的项目类型，在学习网站上搜索世界知名企业的运营生产视频，通过超链接的方式将其添加到内部网站中，要求技术人员按照视频内容进行分类，建设不同的子链接，让各个部门的工作人员在业余时间根据工作需求选择合适的视频进行学习。同时，企业领导层可以让技术人员利用小程序在内部网站上建设考试系统，让各个部门的工作人员完成学习任务后在考试系统中随机挑选一份试卷进行考试，这样工作人员可以根据考试结果分析自己对哪些知识存在理解不够透彻的情况，从而反复观看相关视频。在全体工作人员学习结束后，企业领导层可以借助大数据系统调取各个部门工作人员的检测成绩，根据检测成绩制定线下考核机制，通过笔试和现场演讲的方式，由各个部门抽调部分代表人员参与线下检测，企业可以结合各种检测结果分析培训效果，并结合现阶段的培训质量，制定下一阶段数字化转型措施。此外，部分工作人员领悟能力较差，可能检测成绩比较优秀，但是在实际工作的过程中却无法应用所学知识灵活开展工作。为了解决这一问题，企业可以邀请工作经验丰富的人员，为相关人员讲解数字化时代的生产运营方式，促使工作人员在聆听的过程中不断完善个人知识体系，积累工作经验，从而在今后的工作中有效运用各项信息技术处理问题，提升工作质量。

结 语

在数字化转型视域下，各个行业的市场竞争激烈，为了增强企业的核心竞争力，企业应结合市场发展情况选择合理的管理方法，重塑产品的生产过程，创建智能化运营管理模式，重构智能化供应链，完善安全生产标准信息管理制度，加大数字化人才培训力度，运用多种管理方式优化企业的生产运营方式，促使企业管理体系更加科学，全方位增强企业的综合实力。