新时期建筑公司财务成本管理问题阐述

2023-03-21肖晓霜

活力 2023年1期

肖晓霜

（湖南省第五工程有限公司，株洲 412000）

引言

建筑公司面对当前市场中的激烈竞争，应加大对内部管理工作的重视，通过优化管理来增强自身的竞争优势。财务成本管理是建筑公司内部管理体系中的重点工作，关系着企业的收益水平。现代建筑公司需要通过合理分配资源，对工程建设、采购与设计等多个经营环节进行统筹与协调，切实控制成本。本文研究新时期建筑公司在财务成本管理方面存在的主要问题。

一、财务成本管理概述

（一）财务成本控制的基本内涵

财务管理工作主要围绕企业的资金运行展开，企业通过控制、决策、计划等一系列管理活动实现对资金的有效监管，财务管理是现代企业的核心管理任务。企业利用成本会计等财务方法，计算出生产成本限定数额，将其与生产经营过程中形成的实际成本进行对比，以此来对财务成本管理成绩与效果进行评价。企业对于整个生产经营过程或者某一个环节产生的费用进行控制与管理，都属于财务成本管理。在实际的管理过程中，企业应立足市场环境，结合市场需求确定财务管理方向与对策。各个部门之间应相互配合，形成协同关系，共同实现成本管控目标；对现有的管理体制进行健全，对当前的管理方案进行优化。

（二）财务成本控制的现实意义

1.有利于提升企业盈利水平

企业最主要的经营目的是增加盈利，通过管理财务成本来降低成本，可以满足企业的盈利需求。当企业的收入保持不变时，控制与降低成本能够扩大利润空间；当企业的收入水平提高后，降低成本的行为可以加快利润的增长速度；当企业的收入呈现出下降趋势时，可通过降低成本来减缓利润的降低速度。若不控制成本，企业将面临亏损的严重后果。因此必须重视成本控制，通过科学的手段来尽可能地降低成本，以此获得更高的收益。

建筑公司在确认项目施工图后，造价工程师即可对项目成本进行复核，计算预期利润与成本控制限额。企业批准之后，即可开展成本控制工作，确保所有项目产生的费用都不会超过限额数值。若发现有超额的情况，即可立刻采取控制措施。如果超额情况无法避免，且存在一定的合理性，可对原有的限额进行调整与更新；如果超额属于不合理的情况，应制定应对方案。管理者可在总成本限额不变的前提下，对费用类别进行调整，以此强化各个项目的可控性。成本控制与管理工作落实到位，建筑公司即可借此节省经营费用，促进企业经济效益提升。

2.有利于企业抵抗外部竞争压力与防范资金风险

建筑公司处于竞争较为激烈的行业中，经营过程中需要面对行业环境变化、政策变化等诸多不确定因素，为了维系自身生存，企业可通过降低成本的方式来释放经营压力，并在产品价格上保持竞争优势，同时将安全边际率有效提升。若采用提高产品价格的方式应对市场竞争与生存压力，可能会间接导致供应商与经销商也形成提价诉求，同时还会面临更为沉重的纳税负担。降低成本后，企业也要更好地提高服务质量，创新技术手段。

建筑公司若能够维持收支平衡，企业则可以保持良性循环状态，不出现垫资的情况；如果支出大于收入，企业进入垫资状态；如果多个项目都存在垫资的情况，企业需要面临一定的资金压力，为了维持企业运营，需要筹集资金。建筑公司的未收款项具有回款速度慢、时间长的特点，甚至还有可能面临收不到的情况，企业可通过成本控制，来随时对项目的收入与成本进行查看，一旦发现有项目的垫资数额过高，即可采取停工、签订还款协议、暂停材料供应等方式，实现对资金风险的有效控制。

3.有利于夯实企业发展基础，提升管理水平

企业的成本管理人员在把控限额、核算成本的工作中，需要详细严谨地核算多种资源的具体消耗情况，并确定消耗率，保障资源的费用与数量都不会超过预设范围，以此实现降低消耗、节约资源的目标。财务成本管理过程中往往会暴露一些设计环节、招投标环节中的漏洞，通过完善管理系统，积累成本控制经验，可以有效促使设计者加大对设计方案经济性的重视，也有利于投标人员制定更具有科学性的投标方案，以此弥补建筑公司在其他环节存在的不足之处，提升综合管理水平。

二、新时期建筑公司财务成本管理中的主要问题

（一）质量成本问题

质量成本主要是企业为了提高质量水平而产生的成本，包括损失成本、鉴定成本与预防成本。不少建筑公司在近几年都维持着相对较快的发展速度，当前国家大力推动基础设施建设，通过投资来带动经济发展，不少中小规模的建筑企业借此获得生存发展的机会，但是受到自身发展规模与经营实力的限制，中小型建筑企业无法引入高效的大型工程机械设备，在实际的施工建设中，需要消耗更多施工材料等资源，材料成本也随之增加。若建筑企业缺失核心技术型人才，前期的施工方案优化不到位，施工成本与施工效率都未达到最佳水平，忽视了成本与工期之间的关系，进入项目施工环节后，工期可能会出现延误的情况，同时施工质量也难以获得保障，建筑公司需要通过返工、延长工期来弥补质量上的问题，最终导致机械费用、材料费用与人工费用的增加。

（二）组织管理成本问题

建筑公司采用项目经理负责制时，项目经理在施工项目的组织管理过程中处于关键位置，并在实际项目开展与成本管控过程中发挥着作用。项目经理要重视成本管控方案，并有效落实施工前期的财务管理准备工作。建筑公司在组织管理环节，没有清晰确定出财务成本管理工作的责任主体，同时欠缺绩效考核等科学机制，即使开展绩效考核工作，设置的指标也大多为施工安全、施工质量、施工进度与项目产值等与工程项目相关的指标，对于机械、材料、人工等成本相关指标的考察比较少。

建筑公司组织管理工作不到位，导致组织管理成本大幅增加。例如：生产组织部门的人员为了缩短工期，随意增加施工设备与施工人员的数量，直接导致材料与人工成本增长；技术人员若没有精准获取施工现场的信息就进行上报，方案中的作业条件与实际环境不相符，可能会导致施工方案出现差错；材料管理人员若没有严格把控材料，可能会因二次倒运而增加材料成本。上述问题都是因组织管理工作实效性较差而形成的，财务人员主要在事后环节进行成本核算，而成本浪费与经济损失的情况已经形成，因此在控制组织管理成本时，项目经理及其他管理人员需要具有一定的预见性，更多地在成本产生前及施工过程中采取措施，提升组织管理水平。

（三）直接成本问题

人工成本是施工项目产生的直接成本，因为施工人员本身具有较强的主观能动性，所以这类成本的控制难度相对偏高。建筑公司对于施工队伍的管理较为松懈，比如没有明确规定施工队伍人数，各个施工队伍的人数不一致，在分配任务时，因信息缺失，可能会导致分配不合理的情况出现，甚至会引发人数不足，工期延后的情况；若出现窝工的现象，还会增加人工成本，施工效率也得不到有效提升。除此以外，如果非施工人员在施工队伍中占的比例过大，施工队伍结构不合理，会造成人工费用过高，而施工效率与质量却没有随之提升。

材料成本也在项目的直接成本范围内，除了采购费用，材料在转运、运输、存储环节都存在一定的损耗，还会增加人力成本。如果材料管理工作没有做好，材料损耗超出允许范围，建筑公司需要承担损失，所以建筑公司应完善材料管理费用，引入限额领取制度，限制材料的领用，以此才能避免出现浪费。

工程机械的购入与使用产生的费用是机械成本，也是工程建设产生的直接成本。建筑公司配备的机械设备数量多，能够满足人员对于机械作业的需求。设备同样需要实施严格管控，如果负责管理设备的人员对于设备的了解不足，不能做好设备利用方案，导致设备性能无法得到有效利用，设备长期保持较低的使用率而产生资源浪费。若设备保养工作没有有效落实，部分机械设备可能面临提前报废的结局，折旧费用随之增加。

（四）合同成本问题

不少建筑公司对于合同成本的管理都存在问题。从合同投标报价的角度来看，建筑公司首先应预测目标成本，为合理报价做好准备工作。公司在投标管理中采用粗放型管理模式，依靠经验来预估成本，设置的指标多为定性指标，而非更加科学的定量指标，预算结果与实际成本数值之间的偏差过大。针对合同成本实施管控时，建筑公司更多地采用事后控制的方法，缺少对工程全过程的精准把控，同时对于合同成本管理仍旧运用相对落后的方法，没有实现对施工合同的动态追踪。建筑公司对于合同中可能发生的突发性情况缺少准备，一旦有突发状况发生，无法及时采取备用措施来减少损失，甚至还会增加工程造价。

三、新时期建筑公司财务成本管理的有效对策

（一）落实全面预算管理

建筑项目启动前，建筑公司可邀请行业内的专家来完成会审设计图纸的工作，找出需要调整的部分，减少不必要的设计，以此来降低设计环节的成本，确保设计图纸的合理性，避免后续工程建设阶段频繁出现工程变更的情况。建筑公司要与合作单位形成良好的协同关系，包括监理单位、施工单位与设计单位，确保在出现工程变更的第一时间采取应对措施。预算管理环节，建筑公司的各个部门应主动参与，积极配合，材料供应、工程建设与研发部门都要在预算管理工作中发挥作用；人力管理部门需提供具体明确的培训费用与人力成本费用数据；销售部门结合自身销售经验与专业理论，预估销售方面费用；财务部门主要统计与核算融资手续费、资本化利息费用、税费等。各个部门提供与成本控制相关的信息后，财务部门进行汇总与核对。制定预算方案后，还需继续召开预算管理会议，经过最后的讨论，确定预算方案。

既要立足项目整个过程实施成本管理，同时还要把握细节问题，包括施工用电、施工用水，以及各种材料的使用，坚持节约理念。完善施工过程管理机制，综合采用工序核算制、单仓核算制与限额领料制，通过制度来约束施工参与者的行为，使所有参与者都能够具有成本控制的意识，从而实现对施工成本直接的有效控制。

（二）加大对经济合同的管控力度

建筑公司在提升质量成本管理水平时，应将合同管理视作核心任务，加大对合同的重视。依照法律规定，采用标准化的合同格式；制定合同时，财务、合同、技术，以及工程建设等部门需要结合自身业务内容，参与到合同定稿的工作中，提升合同的专业化程度，可依靠第三方专业机构完善合同条款。可将合同视作成本控制与管理的依据。建筑公司在合同管理工作中需要注重有效性原则、及时性原则、科学性原则与全面性原则；必须要做好责任界定工作，为质量成本管理形成坚实的基础。变更索赔管理环节中，应按照开源节流的理念，扩大项目盈利空间、缩减资源投入量，缩短工期，控制施工难度，精准定位变更索赔的形成条件，在合理合法的范围内最大化地运用合同规则与条款，提高经济效益，保存合同相关资料，以此作为索赔依据，确保在法律时限范围之内完成索赔事件的处理工作。

（三）完善成本核算与动态管理体系

建筑公司必须重视成本核算工作，并有效建立动态化成本管理体系。施工期间可进行月度考核，每月分析施工中产生的实际成本，并与预估的计划成本进行对比，每月进行核算，切实控制施工成本。建筑施工时间较长，施工期间难免会遭遇突发性事件，一旦施工情况产生变化，必须增加施工费用，且增加的费用大于计划成本，应按照规定要求，告知项目经理，之后联系相关部门，确定是否有调整的必要，经项目经理批准后才能支付费用，不允许出现随意增加预算的情况。项目经理需要定期填报真实工程量信息，经过质检部门确认后，可开展分包结算工作，采取对比法，确定费用是否与计划成本费用一致，形成的考核结果与项目经理的薪酬之间有直接关联，在考核费用的同时，还需全面考察施工安全、质量、工期等多项指标。动态管理体系中，机械部门与物资部门都要积极参与，确定工程机械的实际占用情况与材料供应情况。在结算环节中，业务部门需要参与核算工作并填报核算结果，工程计划部门则负责汇总工作，确保每个周期都精准核算工程形成的实际成果，并编制与保存核算方面的档案资料。