电力企业财务共享中心建设研究

王瑞环

摘要：随着我国经济的高速发展，电力企业集团规模越来越大，分、子公司数量越来越多，财务管理存在控制力减弱、管理松散的问题。2022年2月18日，国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流財务管理体系的指导意见》，要求“积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径”。财务共享能显著提高业务处理的效率，满足业务发展的需求，实现管理会计转型，是优化财务组织结构建设的最优选择。作为国有企业，应不断加快财务共享管理模式的推广和应用，不断增强企业竞争力，助力企业战略目标的实现。

关键词：火力发电企业；财务共享；管理会计；问题；路径

我国一直在深化电力体制的改革，在全球都在控制碳排放总量的大背景下，火力发电企业面临越来越严峻的考验，急需提升管理水平，进行转型升级。与之相关的财务管理体制也需要紧跟转型的节奏，加快变革。在改变财务组织架构的过程中，财务共享具有巨大潜力与优势，不仅可以实现成本的节约，还可以实现管理会计的转变。

财务共享的实践起源于20世纪80年代的美国，起初只是大型企业集团集中处理业务的中心，然而，随着经济全球化的发展，尤其是信息技术的进步，财务共享不仅能够实现业务的集中处理，而且能够改善业务流程、改变管理方式、优化资源配置、降低运营成本、促进资源共享，已成为大型企业集团智能化、数字化转型的新动能。

一、当前电力企业财务管理存在的问题

（一）业财持续融合，财务部地位下降，转型迫在眉睫

近年来，大型企业集团大多开发和建设了ERP系统，ERP促进了业务和财务的有机融合。业务人员直接在前端录入财务信息，根据系统流程生成业务凭证，财务人员主要进行凭证审核，生成记账凭证，在这过程中各种原始信息得到记录，并推送形成各种管理报表，实现信息共享，财务报表也由ERP系统生成，财务人员主要进行逻辑审核，财务部的地位和作用大大降低。为了防止出现舞弊，国有企业的财务和计划往往分开设置，由于经营计划部与实际业务更加接近，经营计划部替代了财务部的合同审核、工程结算、资金计划、经营分析等职能，在注重生产的火力发电企业，财务部处境越来越尴尬，逐渐沦落为可有可无。由于基层业务的流失，许多企业正在尝试取消总会计师的岗位设置，尝试用副总会计师代替总会计师，但副总会计师不是领导班子成员，地位和话语权与原先的总会计师不可同日而语。种种迹象表明，财务急需变革，如果不能紧跟变革的步伐，财务人员将逐步被

边缘化。

（二）财务人员专业水平低，冗余严重

从目前的实际情况来看，火力发电企业中财务人员思想比较落后，年龄偏大，对新知识、新技术掌握不够及时，还停留在业务处理上，不能深入基层、深入生产一线。在日常工作中，主要侧重于完成会核算，保证资金收付；财务分析只停留在数据层面，不能深挖数据背后的原因；在企业管理中，只是被动地接受管理，很少参与企业决策；由于远离权利中心，大局意识较差，有的甚至连企业重点关注的事项也不清楚。由于财务队伍整体素质不高，成为企业管理者的人员较少，人才流动较慢，日积月累，火力发电企业中的财务人员较多，人员冗余与结构性缺员并存，急需补充新鲜血液，招揽具有高级会计师、注册会计师背景的人才来加强组织建设，打破僵局，促进发展。

（三）电力企业分、子公司多，未形成财务合力

当前，我国电力系统财务管理模式多采用分散化设置的模式，即每个分、子公司都拥有自己的财务部门，财务部主要接收本单位的领导，同时也接受上级单位的业务指导。这种管理模式源于交通、信息技术不发达的年代，每个财务部都具有完整的财务职能，具备单打独斗的能力，适应于集团管理模式粗放，主要进行业务扩展、抢占地盘的创业阶段。但随着集团规模越做越大，涉及的业务越来越广，有的在同一地区拥有数家子公司，有的设置了平台公司，有的在海外设置项目部，这种分散的财务管理模式就不再能适应管理的需求，主要表现就是信息传递慢、管理效率低，分、子公司各自为政、成本居高不下，严重制约了集团规模效应的发挥，阻碍集团战略目标的实现。为了不发生违背集团利益的情况，必须要进行体制机制的变革，构建全新的组织管理体系，以解决沟通不畅、规模效应低的问题。

（四）管理会计转型进展缓慢

从2014年始，我国便提出要推进管理会计体系的建设，经过8年的发展，火力发电企业中的管理会计转型进展缓慢，发展成果较少。一是多数人员思想上重视不够，忽略账务处理过程中数据和信息的收集，导致许多关键信息被忽略，未形成有效的数据链。二是我国经济一直高速发展，财务的主要工作是保证资金安全，实现企业扩张，企业整体缺乏管理会计的思维，工作人员更是主要进行会计核算，而非进行数据挖掘。三是管理会计进行数据分析，需要强大的数据库做支撑，而前几年大数据、云计算等新技术并未被大家所接受，客观条件存在诸多制约。四是要实现管理会计，需要提前实现业财融合，而前几年业务部门和财务部门之间的障碍还未完全消除，业财融合还未深入发展，两种制度之间还存有一定的隔阂。

二、电力企业财务共享中心建设的必要性

（一）助力企业战略目标的实现

在经济全球化的今天，企业只有拥有核心竞争力才能持久，国家一再提出，中央企业要“突出实业、聚焦主业、做精一业”，要想做精一业，必须提高各方面整合的能力，建立财务共享中心，能够利用互联网、云计算等新技术实现资源整合，将中东部、大城市的人力资源匹配到地广人稀、资源丰富的偏远地区；加强各分、子公司之间的联系，发挥出1+1>2的效能，助力集团战略目标的实现。同时，建立财务共享中心还意味着业务流程的重建，在原有基础上的流程再造将使得新的流程更加顺畅，更加适应企业的实际，提升企业管理水平。

“打铁还需自身硬”，只有将集团内部的资源整合到最佳，才能不断的获得外部资源的青睐，集团的整体实力才能最强。此外，随着集团规模的不断扩大，企业面临的风险也在不断增加，其中资金链断裂的风险尤为突出，建立财务共享中心能够实现资金集中管理，集团整体抵御风险的能力更强。标准化、流程化的业务处理模式，能够提高内控水平，减少人为干预，减少失误，降低舞弊风险。

（二）提高业务处理效率和质量

电力企业由于行业的特点，业务相对单一，各分、子公司之间的业务相似度高，各种交易活动可以进行集中处理，同时由于采用相同的系统，可以遵循相同的流程和制度，大大提高业务处理的效率和质量。

（三）加快管理会计转型

财务共享中心能加快管理会计的转型，共享中心的建设把大量财务人员从基础业务中解放出来，传统财务人员要进行大量消减，另一方面共享中心也需要大量的管理会计进行数据分析，为企业决策提供依据。针对共享中心处理完的业务，管理会计要迅速对本企业的经营状况作出分析，同时要与历史数据、行业标杆进行对标，分析自身的优劣，以便企业管理层及时调整公司战略和财务战略。其次，管理会计要做好业绩预测、成本预测等前瞻性的分析，使管理层根据分析报告，迅速作出业务部署，改善企业的经营活动。

三、电力企业财务共享中心建设路径

（一）专业化人才的选择

财务共享中心的建设，首要任务是选择一支高素质的财务人才队伍，只有选对人，才能保证接下来的各项工作的顺利开展，才能保证共享中心预期效果的实现。人才的选择主要分为两类，一类为重复性高的专业技术人才，一类为综合能力强的分析类人才，两者的侧重点有所不同。

专业技术人才主要完成中心的各类基础性工作，多为重复性高且比较专注的工作，工作目标为效率至上。通过专业化的分工，专业化的培训，每名员工负责自己擅长的一类业务，实现标准化、流程化作业。比如发票管理、应付账款管理、差旅报销、固定资产管理等，工作不需要过高的理论知识，但需要有责任心。此类人才可以从基层企业的业务骨干中进行抽调，他们认同企业文化，熟悉企业管理思路，可以在最短的时间形成战斗力，保证业务的有效衔接，但也要加强对这部分人员的培训，对他们提出更高的要求，让他们朝着更加精细、精准、精确、精益、精美的方向努力。

分析类人才主要完成中心的各种分析、对比工作，是整个共享中心的“大脑”和“中枢”，是共享中心价值创造的核心。通过横向、纵向的对比，深挖数据背后的原因，为决策提供支持，真正达到“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值”的财务管理目标。可进行本量利分析、成本动因分析、价值链分析等，此类人才需要更高的沟通能力、创新能力、管理能力，在选择时，需要综合考虑员工技能、岗位、学历等因素，可以从基层企业的财务负责人、总会计师当中进行选拔。此类人才的选拔要更加慎重，甚至要考虑员工将来的上升空间、自身的利益诉求、员工的家庭状况等因素，因为此类员工将来一旦流失，将是企业严重的损失。

（二）会计核算系统的重建

财务共享中心的建设，会计核算系统的重建是关键，主要包括会计软件选择、业务流程重塑、网络信息系统等方面，三者缺一不可。

在会计软件选择上，应当选择ERP、浪潮、用友等成熟、先进的企业管理系统，选用哪种管理系统，需要考虑企业的实际需求，企业可以与大型的软件厂家进行联合开发，在满足自身需要的情况下，让软件厂家了解电力行业的特点、了解市场需求，同时也能为后续的软件升级埋下伏笔。比如ERP系统能够实现生产、项目、物资、销售、人资、财务等模块的集成，业务人员在使用业务系统进行操作时，与该业务相关的立项、合同、质量、发票、付款等相关信息同时进行传递，每次操作都是对该项目的一次补充完善，逐渐形成项目数据库，其他系统需要项目信息时，直接进行信息抓取，实现业务和财务的信息共享，非常适合目前电力企业的生产经营。

在建设财务共享中心的过程中，必然要重新设计业务流程，但应注意的是，业务流程重塑不是简单的照搬照抄，而是要在原有的基础上，充分考虑内部控制、风险要求、法律合规、效率与安全等因素的基础上，重新进行设计，既要满足实际业务，也要创新创效。流程重塑最终要实现流程标准化、制度化，以前分散化的财务管理模式就是无法实现各分、子公司之间的流程统一，才无法实现规模效应，财务共享中心要汲取经验教训，既要保证业务流程的流畅、高效，也要保证制度的刚性约束，只有将科学、高效的流程与制度的严肃性结合起来，业务流程重塑的作用才能发挥到最大，才能真正体现财务共享中心在提高业务处理效率和质量方面的巨大优势。

财务共享中心的建设，信息技术首当其冲，信息系统是基础，其处理效率和稳定性直接决定财务共享中心功能的发挥，必须加大信息建设的投入，采购先进的硬件，接入大容量的互联网。在这过程中，注意推进财务数字化的转型，打破传统的财务数据孤岛的模式，充分发挥财务数字中心的作用，通过多维度、可视化的数据分析，不断收集和整合内外部数据，分析数据的价值，更早的发现问题，并追根溯源找到问题产生的原因，为决策提供无懈可击的数据支撑，真正为业务

赋能。

（三）财务共享中心地理位置的选择

财务共享中心地理位置的选择涉及的因素比较多，但主要因素为人力资源成本、交通便利程度、运营成本等。

人力资源成本主要是人力资源的使用成本和人力资源的获取成本，人力资源成本往往与本地区的经济社会发展水平、工资福利待遇、生活成本等相关。一般一线城市人力资源较为丰富，能在第一时间找到符合条件的员工，而且一线城市高校林立，可以提供源源不断的大学毕业生，后续人力資源有保障，但是其成本也比其他地区高。在人才济济的一线城市，高素质人才的选择也更多，进行专业化分工后，财务共享中心工作单调，枯燥乏味，工资相对于其他岗位来说不会太高，员工晋升空间有限，可能会产生人才流失的困境，不利于整体队伍的稳定。二三线城市也是不错得选择，经过最近几年的城市化建设，许多二三线城市的基础设施相对完善，生活压力小，工作节奏慢，有利于员工队伍的稳定，从长远考虑，只有员工队伍稳定，才最有利与共享中心提高业务熟练程度。比如内蒙古的呼和浩特市、山西省的太原市就是不错的选择。

交通便利程度也是共享中心需要考虑的因素之一，一般电力企业的总部大多位于北京市，将共享中心设立在北京能加强与企业总部的联系，节约沟通成本，提高工作效率。但在北京市纾解非首都功能的大背景下，将财务共享中心设立在北京不符合城市定位，设立在其他地方要考虑与总部之间的沟通成本、交通便利程度。比如雄安新区就是不错的选择。

运营成本是一个综合的成本，包括水、电、物业、人力资源成本、与企业总部的距离等，在多方面的考虑下，才能确定选择的合适性。总之财务共享中心地理位置的选择必须高瞻远瞩，在过程中要获得集团总部、分、子公司之间的支持，建设初期的投入、效率、习惯的养成，直接关系到共享中心在员工心中的地位，一个好的开始才有利于后续工作的开展。

四、结束语

随着我国电力体制改革的进一步深化，财务转型是一种必然趋势，财务共享将被越来越多的企业集团所接受，逐渐成为一种减少成本、提高效率、实现资源优化配置的管理模式。财务共享中心的建设离不开高素质的财务团队、现代化的管理软件、优越的地理位置，总之，财务共享中心建设要提前谋划、科学实施，不断提升企业综合实力，助推火力发电企业实现高质量发展。

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