扶持体系下县级融媒体中心市场机制构建

文/陈国权

在顶层设计和国家战略推进下，各级党委政府高度重视县级融媒体中心建设，不仅给予县级融媒体中心机制改革空间，更为其提供各种建设与发展资源。总体来看，县级融媒体中心所获得的扶持力度和比重是所有媒体中最高的。但是在扶持体系下，县级融媒体中心容易陷入“吃大锅饭”的窘境，具体表现为体制僵化、人浮于事、按部就班、老化陈旧、动力不足、缺少生机。主要原因是媒体无须担忧太多经营状况，即使亏损也可以由财政来扶持。这就导致县级融媒体中心追求媒体盈利的积极性较差，不利于媒体市场机制的建立和持续造血机能的增强，也不利于提高新闻供给质量，更不利于实现“引导群众、服务群众”的目标。

2020年9月，中办国办印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》强调，要发挥市场机制作用，增强主流媒体的市场竞争意识和能力，增强自我造血机能。县级融媒体中心的建设与发展，不仅要依靠财政扶持，更应在扶持体系下，发挥市场机制作用，确立市场竞争意识，增强市场竞争能力。

一、体制机制方面的市场机制构建

县级融媒体中心在体制机制方面要注重突破事业单位的体制束缚和僵化的绩效考核对内容生产的束缚。

1．突破事业单位的体制束缚。大部分县级融媒体中心公益二类事业单位的性质使其拥有了获得财政扶持的地位，但这种体制从另一个角度看，一方面无法获得公益一类事业单位的财政资源，另一方面也限制了其进行产业经营的空间。媒体主管领导主张县级融媒体中心改革“媒体优先”、先试先行；但各个领域的监管者则认为政策面前对所有事业单位一视同仁，一把尺子量到底。新昌县新闻传媒中心主任陈立新曾表示，“现有体制把你的手脚捆起来，却要你到市场去游泳；管理方式按照机关事业单位管理，运行的却是市场化模式，不好解决。”

针对县级融媒体中心公益二类事业单位的财政保障不到位的矛盾，湖北省大部分县级融媒体中心采取了“公益二类管理，一类财政保障”的理念，实现“兜底”保障，鼓励县级融媒体中心放开手脚，缓解生存压力。

借鉴一些运行较为成熟的媒体单位的做法，可以采取组建公司的路径。采编经营两分开两加强，融媒体中心是事业法人，公司是企业法人，按照政策要求实现采编拨款和经营的彻底两分开两加强。如江西分宜县成立了融美文化传媒公司，负责分宜县融媒体中心经营创收后，2018年公司经济效益由改革前的55万元，增创到900万元；江西南城县融媒体中心成立了运营公司，负责融媒体中心整体运营，政府通过购买服务方式，运营政府各类线下活动，2022年第一季度创收超过100多万。

云南文山市融媒体中心创新探索媒体与产业“平行合作”模式，市场化因素更凸显。融媒体中心不直接出人、出钱、出物，而是以媒体品牌和经营性资源入股或收取资源占用费的方式，与社会化公司合作经营融媒体中心，适用市场化运作的所有资源和业务；对公司进行指导管理但不直接参与公司经营，不对公司盈亏负责，与公司没有严格意义上从属关系；参与公司分红或直接收取资源占用费，对经营不善的公司进行及时淘汰更新。这种“平行合作”模式，破解了县级融媒体中心发展产业资金不足、人才缺乏，风险容错率小的难题，也盘活了自己无力经营和适用市场化运作的各种媒体资源。2021年，文山融媒体中心媒体产业实现创收近800万元，其中，媒体广告近200万元，电视片摄制200余万元，线上线下活动收入150余万元，电商100余万元，新媒体（账号代理运行）近50万元，宣传合作50余万元，媒体创收比创新模式前增长了近30倍。

2．突破绩效考核机制僵化对内容生产的限制。由公益二类事业单位的机制束缚所带来的非市场化绩效考核方式对内容生产带来较大限制。县级融媒体中心要提升内容供给能力和质量，最迫切需要的是绩效考核的改变——以科学准确的绩效呈现员工的内容生产贡献，激励新闻生产。而全额拨款事业单位员工的工资结构以及具体金额都有明确的标准和财政预算，并且落实到个人，如果将其放到“大蛋糕”中重新核发，就是违规发放。在一些县级融媒体中心，工资收入不按绩效，只按编制发放，事业编制的员工收入高，编外、企业编制的员工收入低，工作积极性无法调动起来。甚至有些单位还将绩效考核所获得的奖励定位为“滥发津补贴”，这种现状极大地挫伤了员工的生产积极性。

绩效考核的市场机制一方面可采取“档案封存”方式，保持人员原事业身份、职级不变，工龄连续计算，继续按照国家有关规定保留工资调整、职称职务晋升、工作调转、退休等通道，记入档案，封存管理；另一方面打破身份界限，根据企业化管理需要，全员起立，全部纳入市场化选聘，打通人员流动渠道，实现员工“能进能出”、管理人员“能上能下”、薪酬“能高能低”。

陕西镇坪县融媒体中心实施月初选题报送“定量”、月中跟踪问效“定责”、月末实绩考核“定绩”的“三定”管理绩效激励，成绩与个人的职务职称晋升、选优树模挂钩，有效激发了中心记者和网格通讯员的内容生产积极性。山东诸城市融媒体中心秉承多劳多得、效益优先、兼顾公平、奖优罚劣的原则，朝一线的编辑记者倾斜，促使内部的管理机制不断革新；还建立起广告激励制度，积极鼓励企业工作人员参与广告经营，依照创收的具体任务和目标，合理提取有关费用，调动员工工作积极性。

二、内容生产方面的市场机制构建

目前，大多数县级融媒体中心都创建了客户端，功能齐备，有新闻、民生、政务、商务、服务各种板块。面对如此众多的内容板块，县级融媒体中心人员不足，导致内容生产能力不足。比如，江西贵溪市融媒体中心的传播指数在江西省内名列前茅，但是每周只能够生产原创稿件30多篇。面对内容生产力不足的情况，建立UGC模式，吸引汇聚县域内的各种内容生产者、服务提供者，成为县级融媒体中心内容生产的必须。邳州银杏甲天下APP的“政企云”有45家乡镇企事业单位入驻。山东巨野县有40多个单位入驻巨野融媒微信公众号的“政务服务”板块。江西分宜县融媒体中心的画屏分宜APP创建了“分宜政务微矩阵”，有100多个账号入驻。

采取任务硬性摊派策略，可以在短期内吸引县域内的委办局、乡镇街道入驻。但根据上级要求入驻的政务账号在短期内有活跃度，长期来看，就会面临活跃程度不高的问题。主要是这些客户端缺少用户的动力机制。一是没有货币补偿，县级融媒体中心是事业单位，在运营中没有列支针对用户货币补偿的预算，无法给付用户现金；二是缺少非货币补偿，在平台模式下，货币补偿是低效与短暂的，UGC用户更看重内容生产带来的成就感、声誉、知名度、交流便利等，而一个只有一百万内用户规模，甚至只有几万几千用户的APP显然无法给他们带来这些。要摆脱县级融媒体中心内容生产的此种困境，不仅要从内部用科学可量化的内容绩效考核机制来激发员工内容生产的积极性；还要从外部着手，一方面要以与委办局镇街合作的模式获取货币、实物补偿资源，另一方面则着力在用户的成就感与获得感方面下功夫，如评奖、排行榜等，以增加平台黏性。

1．坚持开门办媒体。2022年疫情期间，上海普陀区融媒体中心发起“‘艺’起宅家，靠谱有我”在线互动活动，涉及穿搭、绘画、萌宠、亲子、健身、解压等主题，展示市民才艺，共收到市民投稿1587件。融媒体中心还通过征集平台收到有效新闻线索1155个，通过这些线索发出报道211篇，丰富了融媒体中心的新闻线索和新闻素材。长兴县融媒体中心的掌心长兴APP设有“报料”栏目，市民的每个报料都能有落实，增强了舆论监督功能；还设立了《直击问政》舆论监督节目，融媒体中心的各个渠道同步直播，提高融媒体中心舆论监督呈现度。

陕西镇坪县融媒体中心将全县划分为65个网格，每个网格设网格通讯员1～2名，建立了中心领导包区域、骨干记者联网格、网格通讯员守网格的新闻线索收集体系，有效地提高了内容生产效率。2021年，镇坪县融媒体中心制作电视新闻1500多条、新媒体新闻1000多条、平面新闻2000多条，在央视播发新闻20多条、省级刊播新闻100多条，创历史新高。

2．沟通供需关系。为提升内容服务能力和水平，贵州黔西县融媒体中心利用微信公众号的服务功能，承接居民下单，接到下单后，中心服务人员上门解决居民问题。但这种由融媒体中心人员直接提供服务的方式需要融媒体中心持续投入较多精力，长期来看将难以为继。县级融媒体中心的客户端必须建立起沟通供需关系的途径。

政务服务和生活服务的接入最重要的是要联合更多的服务机构共同参与，要像移动互联网平台一样，把需求匹配给用户，用户下单然后接单，把更多的服务机构接纳进来，收到用户的需求，服务机构就去接单或者抢单，这是一种市场驱动的闭环。县级融媒体中心作为一个供需的中介平台将“供”和“需”对接起来，形成市场的良性供需关系，才能够实现平台的活跃与持续运转。例如，湖北赤壁市融媒体中心云上赤壁APP的问政栏目可以满足市民“下单”需求，平台给市民需求对应的部门“派单”，部门解决问题，纪委监委“督单”，处理办结率达到了98%。淄博市临淄区融媒体中心与志愿服务中心合作，打造了“群众点单—中心派单—志愿者接单—群众评单”的体系化服务链条，有效服务全区市民。

三、运营推广方面的市场机制构建

县级融媒体中心运营的客户端为尽快获得足够多的用户，大多采取三种非市场形式的运营推广手段：第一种是采用行政手段，层层分解下载安装任务，如江西上饶市、抚州市旗下各县市区均以两办名义下发了文件，要求各级党员干部下载安装本县新闻客户端；第二种是以赠品形式奖励用户下载安装使用，如江西玉山县融媒体中心联合民营企业通过送米送油的形式奖励用户下载玉山之窗客户端；第三种是采用增值服务形式动员安装，如江西婺源县在外地打工人员春节返乡只要下载了爱婺源客户端，就可享受婺源县融媒体中心的专车接站服务，江西黎川县融媒体中心、南城融媒体中心联合政府各行业单位开展文娱活动与客户端下载相结合。

但是，无论是赠品奖励，还是增值服务刺激，如果日常没有提供能够满足用户需求的内容服务，这些非市场形式的运营推广获得的用户必然会慢慢“沉睡”。县级融媒体中心客户端亟须以市场机制来进行运营推广，大力提高服务能力和服务针对性。

1．提高客户端的实用性和针对性。当前，移动客户端的市场竞争中有两个趋势值得关注：一是各类APP竞相增加新闻功能，以媒体属性吸引日常关注，增加日活；二是新闻类APP增加服务功能，以提升用户黏性。县级融媒体中心客户端的运营推广也应把握这样的趋势，提升服务功能，增强APP的实用性和针对性，以提高用户黏性。

2020年初，新冠疫情暴发，绍兴市委市政府为拉动消费、推进复工复产，决定发放2．6亿元消费券，并把绍兴市新闻传媒中心的越牛新闻客户端作为唯一的抢券入口。消费券的发放和使用，极大地增加了客户端的活跃度，客户端下载量迅速由50万跃升至400万。2022年1月至5月，绍兴市又通过越牛新闻客户端陆续发放5亿元消费券。截至2022年5月，越牛新闻APP下载量突破800万，日活跃用户保持在30万左右，用户规模领先国内同类城市客户端。新媒端口总营收连续3年翻番、2021年突破2500万元。

一些帮办栏目也能有助于提升APP的实用性。内蒙古红山区融媒体中心在中国红山客户端开通了“有困难来找我，红山融媒帮你办”专栏，解决用户的实际问题，提升服务水平，做到了办理程序公开化、办理结果透明化，并针对群众反映解决满意的案例进行典型宣传，以此吸引更多用户。

2．增强融媒体中心服务功能和用户黏性。县级融媒体中心要在当地党委政府扶持下参与到智慧政务建设中，这是形成县级融媒体中心造血机能的重要一环。整合党政部门信息资源，对接党政部门技术平台，提供包括注册办证、申报审批、社保、投诉受理等一站式政务服务，打造“指尖上的政务服务中心”。同时，积极参与智慧城市建设，整合水电、燃气缴费、环境监测、就医、税务、旅游、购物、停车等便民服务，提供全方位生活服务。

淄博市临淄区融媒体中心与新时代文明实践中心、“学习强国”指导中心、81890民生热线、志愿服务促进中心等合作，集资讯、服务于一体，整合了全区政务、商务资源，有50多个部门、100多家企业为市民常用的500多个政务、商务项目服务，扎实为群众办实事，为群众提供便利。

四、经营创收方面的市场机制构建

在经营上，县级融媒体中心一定要跳出事业单位的体制束缚，成立市场运营主体，实现采编与经营两分开，不断拓展经营渠道，向市场要效益。县级融媒体中心的多元营收在现行条件下，有以下几种路径可以尝试。

1．继续创新广告服务。针对当前传统电视广告、报纸广告下滑的趋势，县级融媒体中心要不断做大做强移动客户端的影响力，开发新的广告形式，如直播广告、互动广告、多媒体广告、H5广告等，使之成为新的广告增长点。如山东昌乐县融媒体中心成立了昌乐品牌宣传战略联盟，加盟单位通过缴纳加盟年费成为钻石会员、铂金会员、黄金会员。融媒体中心对这些会员给予不同方式的广告优惠。截至2023年2月，已在全县吸收会员500多家。

2．策划线下活动助推经营。活动是提升媒体影响力的重要手段，也是参与市场竞争的重要载体，包括举办各种大赛、百姓春晚、颁奖晚会、好人发布会、各种评选及企业年会、晚会、展会等。为促进疫情后消费，苏州吴江区融媒体中心与吴江区委区政府、商务局合作推出了“双12苏州购物节·乐购吴江”“五五购物节·乐购吴江”系列促消费活动，组织了十多场大型落地活动，对接美团、阿里本地生活等线上平台，通过发放消费券、优惠红包等福利活动，营造起消费氛围。活动累计拉动消费超15亿元，启动当地当月社会消费品零售额降幅较上月快速收窄1个百分点，全区网络零售额达45．9亿元，同比增长23．8%；活动期间汽车、大型商超等行业的线下销售同比增长均突破50%。同时，融媒体中心也获得营收。

3．开展电商服务，进行直播带货。湖南浏阳市融媒体中心的“羊淘商城”集媒体、内容、电商于一体，精准对接“供”“需”双重市场，以“消费助农”和“网红直播”为特色，构建传播、导购、交易闭环，定向购销本地特色产品，拉动本地消费。“羊淘商城”合作企业（商家）达1000多家，上架产品达3000多款，销售金额超过3000万元，“羊淘商城”还将技术平台输出到山西孝义，湖北通城、洪湖和湖南澧县、永州等地。

4．开展信息化建设业务。县级融媒体中心要善于抓住信息化建设的机遇，全面介入智慧城市、智慧党建、智慧城管、智慧旅游、智慧教育等应用业务，实现“融媒体+”的跨越。云南文山市融媒体中心创办的文山融媒英才网、百事通等系列小程序年访问量超过50万，入驻企业1000余家，成功推动“媒体+政务服务商务”模式落地生根。

5．拓展营收多元渠道。县级融媒体中心可利用政府资源优势在社区（农村）建设信息服务站、信息服务电子屏，既是媒体信息载体，也是商业广告平台，甚至还可以是物流载体，具有相当的商业运作空间。山东巨野县融媒体中心不断开发平面视觉专版、宣传海报、企业专题形象片策划制作等目标精准、创意优质的融媒服务产品，拓展融媒体衍生产业。义乌市融媒体中心内部孵化出少儿艺术培训中心、文化演出部、演播事业部、手游项目部、融媒体会展部等14个产业项目，演播业务面向市场拓展，创收逐年上升。

五、购买服务方面的市场机制构建

目前政府购买服务已经基本实现了社会化、市场化，各委办局、街道、乡镇并没有从政策层面确定县级融媒体中心作为政府购买服务的主要供应商，而融媒体中心参与购买服务竞争的灵活性不够，相对于拥有灵活机制的社会公司，不具备足够竞争优势，如果通过市场化的公开招投标方式获得政府购买服务订单，具有较大不确定性。如承接北京西城区各街道委办局的纸质媒体和政务新媒体托管的主要有12家公司和机构，其中千龙网与新京报、北青传媒为北京市属媒体，其他均为社会商业公司；其中，中标最多的政务新媒体托管公司是北京社源传媒有限责任公司，也是一家社会商业公司。

因此，县级融媒体中心的购买服务经营虽然有一定的政府扶持因素，但本质上，还是要通过市场竞争实现。当然，可以利用自身体制内单位优势、满足购买服务主体的个性化需求以及购买服务触角的下沉来实现竞争优势。

1．满足个性化的购买服务需求。各委办局、企事业单位对于新闻宣传会有一些个性化的需求，而那些商业互联网平台并不能够完全满足，这实际上也是互联网平台企业为区域媒体所留下的市场空间。沈阳日报社建立了全媒体工作室模式，发挥旗下各种媒介形态的全媒体矩阵的联动传播优势，全媒体工作室入驻委办局或企事业单位。原来记者站一般只提供文图宣传功能，转型为全媒体工作室后为这些委办局、企事业单位提供包括新媒体矩阵运营、策划活动、舆情智库、视频拍摄、网站运营、直播、杂志运营、文艺作品创作等全覆盖、全方位的新闻宣传服务。目前，沈阳日报社已经在沈阳市的和平区、浑南区、沈北新区、沈河区、城管综合行政执法局、文旅局、纪委监委、总工会等32个委办局、区县市联合成立了全媒体工作室。通过全媒体工作室提供政府购买服务，既能获得不少收益，还与这些委办局、区县市建立了较为稳定的新闻供应关系。不仅如此，甚至在运营全媒体工作室的过程中，还可将全媒体工作室升级，沈阳日报社还与沈抚新区合资成立了传媒公司，对此进行完全的市场化运行。

2．购买服务触角下沉。一些县级融媒体中心在购买服务触角的下沉方面做了大量工作，值得借鉴。如北京朝阳区融媒体中心在朝阳区54个乡镇街道成立了融媒体中心的分中心，负责新闻宣传、活动策划、信息上报等功能，以此与各个委办局街道乡镇建立密切的联系与购买服务合作。北京市房山区融媒体中心在2019年积极推进记者站建设，记者站由融媒体中心选派业务骨干与所在委办局、街乡工作人员共同组成，融媒体中心负责宣传工作的业务指导与服务，记者站所在单位负责宣传工作的协调与联络。记者站宣传工作由双方一同策划、一同拍摄制作，节目在融媒体中心各个传播渠道进行对外宣传。江苏江阴市融媒体中心设立了19个镇街的记者站，收集宣传需求，拓展购买服务品类，为用户制作宣传产品，正逐渐成为政务类客户购买宣传服务的指定对象。

3．整合政务新媒体。很多县级部门和镇街区都建立起自己的微信公众平台，但由于专业知识限制、编辑能力欠缺、对传播规律不够掌握等原因，微信公众号内容质量不高，缺乏可看性，阅读量很低。同时，个别公众号还会出现信息不准、把关不严等问题，极易引发舆情。以浙江长兴县为例，2019年全县共有282个政务微信公众号（县级部门218个，乡镇、街道和园区28个，村、社区一级36个），粉丝数1000以下的有167个，文章点击量寥寥无几，有的阅读量甚至只有两位数。经过改革，长兴县将这些“各自为战”的政务微信号并入掌心长兴APP，既让他们有更多的时间和精力推动经济社会发展；又整合了资源，让专业人办专业事，实现县域信息“一口发布”“独家报道”，将区域资源优势转化为媒体传播优势。

2020年下半年，广东黄埔区融媒体中心开始搭建“融媒孵化器”，以“平台+技术+人才+数据”为基层各职能部门赋能，孵化出黄埔政法融媒、消防融媒、国资国企融媒等12个融媒矩阵。融媒体中心就像一个政务服务的“电商平台”，各矩阵的组织、政法、教育、医疗、文化、旅游等部门都来融媒中心这个“电商平台”开店。“小店”开起来了，人流和信息流旺了，融媒中心这个“服务综合体”也火了。

六、结语

扶持县级融媒体中心不仅仅是为了让其勉强“活着”、维持“生计”，而是要从根本上提高新闻供给质量、提升县级融媒体中心的“四力”，更好地坚守舆论阵地，占领信息传播制高点。在扶持体系下，县级融媒体中心目前被动“输血式”的运营依赖难以支撑其深度转型与长远发展，必须依靠市场化的运营方式与机制创新有效提升内容竞争力与经营竞争力。县级融媒体中心肩负着“服务群众、引导群众”的重任，确实需要党委政府的扶持来站稳脚跟，但从长远来看，还是需要自力更生，走市场竞争的路子。