如何让上司听我的

宫迅伟 杨瑞霞 宫子添

逆向领导力就是向上管理的能力。为什么要向上管理呢？

工作中，一个人的建议很快获得批准，而另一个人的建议却被一次又一次地退回，这就是领导力的差别。要想完成工作任务，需要自行制订工作计划，得到上级批准。为了解决采购问题，需要制订一个方案，请领导接受我们的建议，这就需要逆向领导力。对上级施加影响，让上级听我们的，这是个比较难的事情，颇具挑战性。领导力讲的不是职位权力，而是个人影响力。要想完成工作任务，获取上级支持非常关键。

“领导力就是带领大家解决难题”。想象一下，你们两个人，你爬不过去的山，他能爬过去，你解决不了的问题，他能解决，这个人是不是你心中的强者？你也可以观察一下我们的周围，大家认为有领导力的人，一定都是擅长解决难题的人。

心理学有一种现象叫“慕强心理”，正如字面意思，就是内心喜欢、崇拜强大、优秀的人，不管是生活中还是工作上，都喜欢追随优秀的人，其实领导也是如此。

工作当中有很多难题，谁能解决这些难题谁就是强者。如果你能不断地解决难题，自然就会有影响力，就会获得别人的崇拜与追随，就会展示出领导力。领导力就是在各种各样的小事中显示出来的。

要说领导力，作为销售，可能就是别人拿不到的订单，他能拿；作为采购，可能就是别人应对不了的强势供应商，他能应对；作为企业家，无非就是决定这笔钱花还是不花。大事都是由小事组成的，小事累积到一起就是大事。有的事情很大，其实不是事情本身大，而是它的意义大、影响大、价值大。

工作中的难题，往往就是别人做不到，你做到了，别人没有站出来，你站出来了，就解决了；往往就是需要多花一点时间，多付出一点努力，多想一点办法，多获得一点大家的支持，就解决了，并不需要“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”的本领，也不需要“超人”的能力。

遇到难题怎么办？《荀子·劝学》里有这样一句话：君子性非异也，善假于物也。意思是：君子的本性跟一般人没什么不同，只是君子善于借助外物罢了。

你骑自行车，无论如何跑不过汽车，这就是工具的力量；一根筷子容易折断，十根筷子折不断，说的是集体的力量。你出面谈，供应商对你可能不重视，领导出面谈，往往更容易达成成果，这并不一定是领导的个人能力比你强，而是领导的資源比你多，决策权限比你大，信息量比你更丰富等。

要做一名专业的采购，不能单打独斗，一定要善于利用资源完成工作任务、解决工作难题。领导就是一个我们可以借用的最直接、最有力的资源。

1.要敢于求助领导 现实中，很多人不擅长或不敢求助领导。有的人觉得领导很忙，不想打扰领导，有问题自己扛着；有的人担心去找领导，领导会认为自己能力不行；有的人不擅长沟通和交际，见到领导比较害羞，心里有很多负担。

我们一定要大胆地求助领导，因为领导与我们的目标是一致的。我们的任务完成了，他的任务也就完成了，他没有理由不帮助我们。

吴总是苏州一家千亿级公司的采购总监，他跟我讲过这样一件事：

他有一名下属，从其他部门转到采购部门来不久，是一名采购新手，对业务不太熟悉。这个人喜欢自己琢磨，但有些地方是对的，有些地方其实是错的，甚至努力的方向就是错的。

这位采购新手几乎不与吴总沟通，吴总很着急，因为如果方向错了，会给公司造成损失，如果批评他，又怕挫伤他的积极性。

吴总每天坐在办公室里，就期盼他找自己，给他指指方向，如何专业做采购，遇到困难也可以帮他解决一下。但他就是闷在那里，发型都抓乱了，一副很苦恼的样子。

现在，吴总经常利用各种机会和大家讲：“有事情一定要找我，放心大胆地找，大家的工作就是我的工作。”

2.领导资源更多 通常情况下，领导资历更深，人脉更广，资源比下属更多，如果能够借助领导的资源，一定有利于完成工作。

中兴通讯采购总监刘婷婷，我曾邀请她和我合作写《采购全流程风险控制与合规》一书。她是企业一线的实战者，我希望她能帮我收集更多的实战案例。在写书过程中我们遇到一个难题：一家公司的案例毕竟有限，我希望案例多元化，有不同的类型。但网上的案例质量参差不齐，这时候她找到我，让我帮她找一些企业采购负责人。

我帮她联系了几家公司的采购总监，他们分别来自国企、外企、民企，非常符合多元化的要求。刘婷婷很快整理了案例，完成了书稿，质量非常高。之后她还特意发微信夸我，宫老师真是一个好leader（领导）。这句话让我心里美美的，不是因为她表扬了我，而是我发现她特别擅长利用各种资源完成工作，让领导放心。

3.领导能够看到你看不到的地方 一个人看问题，往往都是站在自己的角度，处理问题也是在自己的认知范围内。由于岗位不同、信息不同，领导与我们看到的问题一定不一样。尽管领导要求我们站在公司的高度看问题，我们也想站在公司的高度看问题，但其实很难做到。

这个时候，我们一定要多和领导沟通，借助领导的知识面、信息源拓展自己的认知，这样我们决策时才能真正站在更高的高度，这样的决策才能更加有利于公司。

浙江一家家电公司的欧总就是一个特别善于借助领导资源的人。有段时间，原材料市场价格波动非常大，他想和供应商锁定价格，但供应商要求锁定价格的同时要锁定数量。欧总并不知道未来销售的数量，销售部门提供的预测也不一定准确，于是欧总就找到了总经理。

总经理花半天时间给他详细讲述了行业的发展前景和竞争状况、公司未来的发展规划。这让欧总对行业有了全面了解，脑中形成了行业发展全景图。欧总感觉对行业的把握更清晰了，对供应市场有了很多前瞻性的思考，最后成功锁定了价格。

美国通用电气（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇说，“管理就是沟通、沟通、再沟通”。日本松下创始人松下幸之助也曾说，“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。

所有的成功企业家都非常重视沟通。有人总结说，没有什么事是不能通过沟通完成的，一次不行就两次，这种方法不行就换一种方法。回顾自己30多年的工作经历，我发现，工作顺利是因为沟通很好，工作不顺利是因为沟通不好。所有的职场问题都是沟通造成的，学会沟通，就会工作轻松。

在日本，有一个广为流传的“沟通五步法”，就是上级给下级安排工作要遵循五个步骤：

第一步，讲清楚具体事项。

第二步，让员工原封不动地复述事项。

第三步，和员工讨论该事项的目的。

第四步，交流并做出该事项的预案。

第五步，让员工围绕该事项阐明自己的观点。

这里强调的是沟通要充分，保证理解一致。对下级如此，对上级其实也一样。

我有一个朋友，在日本住友公司工作，他们公司有一个要求，就是不管大事小事，必须通报上级。

他们的理念是，作为下属，可能不知道这件事情对其他事情有什么影响，不知道这件事情的重要程度，不知道自己这样解决对不对。及时沟通，就会和上级领导保持信息一致。如果领导发现做错了，可以及时纠偏；如果领导觉得这件事情对其他事情有影响，也会及时采取措施。

保持信息一致，是保证决策正确的最重要方法。如果你注意观察就会发现，所有有领导力的人，都是善于沟通的人；所有优秀的公司，都是特别强调沟通的公司。这种沟通可能是汇报，可能是请示，可能是抄送；可能是正式的，也可能是非正式的。

在有的外资公司，一封邮件要抄送好多人，有认识的，也有不认识的，有与工作直接相关的，也有不直接相关的，用中国的说法就是抄送“有关人员”。有人觉得这样做很麻烦，但这恰恰是保持信息一致的方法。

实践中你会发现，相当多的问题都是大家信息不一致造成的。可能是时间的先后，可能是信息的完整度不同；领导知道的，我们不知道，我们知道的，领导不知道。由于信息掌握不一致，我们抱怨领导不了解情况，领导批评我们工作不细致。

主动沟通，就是主动与领导保持信息同步；主动沟通，能提高逆向领导力，确保采购决策科学有效。

1.明确目的，是请示还是报告 沟通前首先要注意，明确沟通目的是请示还是报告。请示需要领导答复，需要领导回答Yes还是No，同意还是不同意；报告是通报性质的，让领导知道就行了。

我曾在中国第一汽车集团公司（简称“中国一汽”）总部给常务副总做秘书，一汽每一年都要向上级部门递交各种各样的文件，这些文件特别讲究格式。办公室主任在核稿的时候专门和我讲过，请示就是请示，报告就是报告，不存在所谓的请示报告。

有些人向领导汇报工作，本来是一个问答题，结果变成了一个陈述题，领导不知道如何决策。最后领导不得不问：你的问题到底是什么？需要我做什么？

比如向领导汇报涨价，如果是请示，务必要说清楚为什么涨价、涨了多少、供应商同意承担多少，如果同意对公司有什么影响，如果不同意会有什么后果，要有理有据，以便领导决策。如果是报告，可以简单地告诉领导现在外部材料涨价了，也可以简单地告诉领导供应商要求涨价，目的是让领导知道，不需要领导答复。可见请示和汇报是不一样的。

请示，要明确领导答复的事项；汇报，要结构清晰，可以结论先行，采用总分总的结构。

2.要主动沟通，而不是出了问题再去解释 主动沟通，是让领导及时掌握情况，以便及时决策。如果出现问题再去解释，已经没有多大意义，领导也不愿意听，领导此时最关心的是如何解决问题，而不是产生问题的原因。如果还在执着地解释，领导就会认为是在扯皮。

采购最常遇到的问题就是交货期的问题，供应商交货延期，影响生产、影响交付。此时，领导通常很生气，甚至是震怒。产生交货延期的原因很多，比如没有及时付款，设计变更，客户要求的交货太急，甚至是我们这边没有及时验收入库。如果这些问题没有及时汇报，领导就不能及时掌握情况，如果产生客户投诉，领导就会非常被动，他们通常会非常生气地说，“早干什么去了，为什么不早跟我说”。

主动沟通是预防问题，事后沟通则变成了掩饰问题，除非沟通的时候你已经有了解决方案。

3.对于沟通结果，要有预判 不管是请示还是汇报，沟通都是相互的，是沟通双方相互之间交换信息、达成一致的过程。所以在沟通之前，要对沟通的结果有预判。判断一下，领导可能问哪些问题，并提前准备好答案；也要预判一下，如果领导不同意我们的方案，是否有备选方案。当你把一切都想清楚时再向领导汇报，这样一定会交流顺畅，很容易达成一致。

我在中国一汽做秘书的时候，经常看到下面子公司的总经理向领导汇报工作时，没有几分钟就手足无措，紧张得出汗。別看他们是管着几千人的子公司总经理，平时很是威风，但向更高领导汇报工作的时候，由于没有准备充分，有时会被领导问得张口结舌，一旦领导否定了他们的方案，就会非常沮丧。因为在一个大的集团公司，约领导见一次面很不容易，有人还是专门从其他城市赶过来汇报的。

这些总经理们后来学聪明了，每次汇报前都会问我这个小秘书，领导有可能问哪些问题，汇报时应该注意哪些事项，我就把我平时观察到的告诉他们。其实领导关心的，无非就是那些汇报数据从哪里来的，以便确定数据是否真实可靠；对一些关联事件的影响，以便决策时考虑得更周全。

在采购方面，领导关心的无非就是质量、成本、交付，你要能说清楚来龙去脉、因果关系、关联影响，也要思考提供的数据信息是否真实，是否能支撑结论。

为领导建言献策、出谋划策，既是下属的职责所在，也是彰显下属解决问题的能力、赢得领导信任的重要途径。

决策理论：要请示，不要总是请教

这事怎么办？这个方案可以吗？

这是下属向上级请示工作时，最常说的两句话。这两句话的意思大不同，显示了你的领导力水平。

组织是由决策者及其下属共同组成的。对于下属来说，向领导汇报就是让领导知道，与领导同步信息；向领导请示，就是让领导做选择。

有的下属，不给领导提供方案、提供选择，而是经常问领导，这事怎么办：这家供应商不同意降价，怎么办？供应商不听我的，怎么办？研发部门不配合，怎么办？都是在提问题。

这个时候，上级领导的角色是一个专家，给你提供专业的建议；是一个教练，引导你思考；是一个老师，培训你。

当然，这不仅是他的工作，也是领导力的一种体现，但这并没有显示我们的领导力。此时我们是个好学生，是一个可以被培养的下属，并不是一个有领导力的下属。作为下属，我们应该有独立收集信息、制订方案的能力，然后交给领导，供领导选择。

提供选择题，而不是问答题

领导最重要的工作就是做决策，决策即选择，从多个方案中选择最优方案。所以，优秀的下属不仅能提供多个解决方案，还能解释清楚不同方案之间的优劣势，做到有理有据，有图有真相。选择需要两样东西，即环境信息和决策模型，作为下属，我们要给领导选择提供素材。如果仅仅给领导提供单选题，等于是“逼”领导决策；如果给领导提供问答题，等于是把工作交给领导完成，领导会觉得你没有能力，甚至直接痛骂你：“什么都问我，那要你干什么？”

1.不仅要有方案，还要有备选方案 从理论上来讲，应该穷尽一切因素综合分析。先确定要达成的目标，接着制订所有可能的方案，然后分析每一种方案的利弊，最后选出最符合目标的方案。

在企业实践中，不可能穷尽一切因素制订所有可能的方案，因为资源有限、时间有限，这就是为什么管理教科书无法替你做决策。但是也不能因为资源有限、时间有限就只为领导提供一个方案，而应该有多个方案，至少有一个备选方案。一个方案只能选择同意还是不同意。

2.有多个方案时，要做对比分析 我们在制订方案时，一定要确定一个选择的标准，然后根据这个标准做对比分析，这样才能从中找到一个最优方案。有标准、有对比，确保做出正确的选择。

注意，我们这里说的最优方案，是指当下最优、最合理的方案，而不是理论上的最优方案。决策理论学派也强调“合理”，它是用“满意方案”替代了“最优方案”。

云南一家医药集团公司的李总给我讲了这样一件事：

我在着手牙膏包装防伪标识提升的项目时，我的下属给了我不同的方案选择，例如光变logo防伪技术、二维码防伪技术、纸张防伪技术。

他的方案列举出了每一种防伪技术的优缺点，并分析哪些技术虽然门槛高，但是实践性不强，哪些技术容易辨识，而且也能让消费者直观看到。

选择标准有两条，一个是防伪水平要高，另一个就是成本要低。我的下属进行了很好的对比和分析，这样我就很容易做出决策。

逼上级决策，不要拖到下次

有些事情很急，但是领导犹豫不决，没有马上做决策，此时该怎么办？如果等待下一次，可能会耽误事情，如果要求领导必须立刻决策，似乎让领导感觉很不好。那怎么办呢？

1.多问一句，还差什么 领导之所以没有当场做决策，一定是条件还不具备，所以我们要明白一个道理，就是决策的边界条件和约束条件。

什么是“边界条件”？管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书里这样说：所谓“边界条件”，就是“解决问题时必须满足的界限”。在做决策时，你应该问自己两个问题：决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。

边界条件说得越清晰，决策就越有效，就越能解决问题。

比如，有一段时间芯片出现断供。此刻，我们特别在意芯片的价格，还是持续供货？如果我们关注持续供货，可能要牺牲价格，选择多备一些库存。类似于半片面包总比没有面包好，因为面包本是为了充饥，半片面包也是面包，这种折中仍然是符合边界条件的。

什么是约束条件？我们来看看项目管理，任何项目都会在范围、时间、成本三个方面受到约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三个方面找到平衡点，以便让项目所有的干系人都满意。

企业管理决策中的目标，基本上都是有条件的。因此，在确定目标时，还要求管理者必须明确地规定约束条件，比如质量、成本、交付，到底如何平衡。

所以，当上级领导不能立刻决策时，我们就可以向领导多问一句：这件事的目标是什么？还有什么样的顾虑？是我们提供信息不充分，还是不知道如何在多个目标之间权衡？

多问一句，就有可能把模糊的边界条件、约束条件搞清楚，如果需要补充信息，就知道下一次如何改进，如果只是厘清决策关键点，可能直接就做出了决定。

决策常常是两难选择，最后总要有取舍，帮助下定决心的，往往就是约束条件、边界条件。

2.如果不决策，会影响什么 如果这件事情确实很急，不决策会带来非常严重的后果，那就直接把后果告诉领导。因为有的时候，领导并不知道这件事情的轻重缓急，只有我们最清楚。

闵总是浙江一家民企的采购总监，他们公司接到一个订单，需要一种不常用的三型材料，且数量需求较大，由于该材料不是常用型，手上只有一家生产型合格供应商。

闵总了解到，销售接单时三型材料核算基本价格为每吨9，200元。于是，他马上分析市场价格走势，同时向制造商、贸易商询价。生产型供应商交货周期长，付款条件比较苛刻，价格只能随行就市，有一定的上涨风险。贸易商能满足需求量和付款条件，当前市场价格低于9，200元，此时下单正是好时机。闵总立即启动審批流程，并向总经理汇报，说明事件背景，如果当天不确定下来，一方面价格有走高风险，另一方面还存在货量不确定性。

当时总经理正在开董事会，本打算会后再说，但考虑到情况紧急，他还是打开电脑审批同意了这个订单。因为他知道，不及时审批有可能损失一个亿。

3.领导说“你们定”，怎么办 如果领导说“你们定”，很多人就不知所措了，觉得这是领导的权力，现在把事情交给我，我也不知道怎么定；甚至有的人心里还嘀咕，如果我知道怎么定，就不问领导了。这些都是错的。

如果领导让我们定，有两种可能性：一种就是领导考验我们的决策能力，还有一种就是领导没有想清楚应该怎么定。

此时，就要展示我们的决策思路和决策能力了。

首先说清楚我们要解决的问题是什么，也就是说这个决策要实现的目标。其次，要说清楚这个决策的优缺点。最后，说清楚我们为什么做这个决定，也就是说清楚为什么选择这个方案，而不选择其他方案。

不用担心，既然让我们定，那就大胆说出我们的决定。注意，是“说出”我们的决定，最后还是由领导决定。