如何给企业文化“排毒”

唐纳德·萨尔（Donald Sull）查尔斯·萨尔（Charles Sull）

90%以上的北美公司首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）都认为，改善企业文化可以提升财务业绩。其中大多数高管认为，在影响经营结果的诸多要素（包括战略、创新、品牌、专利等）当中，健康的企业文化应当名列前三。此外，他们当中超过80%的人承认，自身组织的文化并不像应有的那么健康。

如果企业领导者把文化看得至关重要，并且认为它需要改进，那么你自然会期待他们致力于这项工作。但令人惊讶的是，几乎所有声称自身企业文化存在缺陷的高管都一致认定，领导层并未投入足够的时间来提升企业文化。迄今为止，缩小文化期许与当前现状之间差距的最大障碍就是领导层投入不足。

如果说企业文化很重要，需要改进，那么高层领导为什么不在这方面多下功夫呢？部分原因在于许多领导者不确定从哪里入手。對于许多高管来说，“修复文化”感觉像是一项艰巨到令人气馁并且难以捉摸的任务。他们应当集中修复企业文化的哪些具体方面？可以采取哪些具体行动？又该如何衡量工作进展？

我们在早前的一项研究中，分析了员工在Glassdoor平台上讨论的128个主题，识别出其中哪些主题是员工极端负面评论的最佳预测因子。我们分析确定了企业文化的五大“有毒”属性——不尊重、不包容、不道德、残酷竞争和欺压霸凌——在员工眼中，就是这些元素毒害了企业的文化。

有毒的职场环境会给受影响的员工造成严重而持久的伤害。身受毒性文化元素侵害的员工可能承受更大的压力，会出现焦虑、抑郁和倦怠。他们确诊重大疾病的概率也提高了 35%～55%。

随着时间的推移，毒性文化也会给组织绩效造成严重负面影响。雇主通常要为享受医疗福利的员工支付医保费用，包括员工因有毒职场环境而病倒所造成的开销。当“有毒”的亚文化在组织内部任意滋生而形成痈疽时，受影响的员工更有可能离心离德，在Glassdoor或Indeed等员工评论网站上说雇主的坏话，或者干脆跳槽而去。

有毒的职场环境不但代价高昂，而且十分常见。我们对美国大型雇主的研究发现，大约有十分之一的员工认为自己置身于有毒的职场文化环境中，该估计数字与其他研究结果一致。即便是企业文化总体健康的公司，内部也常因个别团队经理人的霸凌倾向或不正常的社会规范而形成一些有毒的小环境。

通过识别和去除这些有毒的亚文化环境（我们称之为“文化排毒”流程），领导者可以大幅提升员工体验，并最大限度地减少非必要人员流失、敬业度下降、负面口碑等与有毒职场环境相关的成本。

对于想要进行文化排毒的领导者来说，下一个问题就是从哪儿入手。在实践中，最大的麻烦是相关指南太多，而不是太少。在亚马逊网站的“商业与金融”导航栏输入关键词“文化变革”，可以搜到一万多本相关书籍，提供林林总总相互矛盾的建议和方法，让人眼花缭乱，不知道该遵循哪些建议才好，因为大多数建议都是根据个人轶事而非系统研究做出的。

为寻求关于文化变革的确凿结论，我们选择从大量关于不健康企业文化的现有研究入手。我们首先确定了11项荟萃分析，每一项都针对特定的毒性文化元素综合分析了现有的研究成果。例如，其中一项荟萃分析汇总了140项旨在分析“不道德行为的驱动因素”的独立研究结果。

接下来，我们在所有这些荟萃分析中寻找共同结论。尽管它们关注的是毒性文化的不同方面，如不尊重、不道德行为和管理者霸凌，但是这11项荟萃分析不约而同地将三个因素归结为有毒职场行为的最强预测因子，那就是：有毒的领导行为、有毒的社会规范和有毒的工作设计。

副栏“领导行为、社会规范和工作设计对毒性文化的驱动”显示了每个驱动因素与毒性文化元素间的平均相关性。在查看表中数值时，重点是看各个驱动因素的相对量级。例如，预测员工是否有可能经历有毒职场行为的侵害，“领导者行为方式”和“工作团队内部的社会规范”就要比年龄和资历因素重要一个量级。

领导行为始终是预测毒性文化的最佳指标。领导行为的重要性自然众所周知，然而这里要强调一个基本事实：除非领导者愿意让自己和同事为有毒的职场行为承担责任，否则就无法改善企业文化。我们对领导行为的讨论将聚焦于两个人群：一是为整个组织定下基调的高管人员，二是打造所在团队独特微观文化的中层管理人员和一线主管。

社会规范定义了群体日常社交互动中成员期望和可接受的行为。一家公司有可能将“尊重”列为核心价值观，而公司内部的社会规范，如“花时间记住员工的名字”和“开会时不要让同事等待”则将抽象的价值观转化为具体行为。社会规范可以存在于特定的团队或单位中，并塑造其亚文化；也可以为整个组织所共享，并构成企业总体文化的一个要素。

领导行为和社会规范密不可分。管理者通过自身行为强化或破坏规范，根深蒂固的社会规范则会影响到什么人会晋升到领导岗位。然而，重要的是认识到社会规范和领导行为是两种不同的驱动因素，而不要条件反射式地将不良文化一概归咎于坏经理。有毒的社会规范可以在团队或组织中拥有自己的生命，并且历经领导层的多次变动而持续存在。

除了领导行为和社会规范之外，工作设计是领导者在文化排毒行动中需要致力的第三个领域。经过一个多世纪的研究，工作设计的一些要素已经得以确定，例如整体工作负荷和相互冲突的工作要求等，这些要素能够一贯可靠地预测多种重要结果，包括有毒职场行为在内。

关于员工能否体验到企业文化的毒性，大多数人口统计学属性（例如年龄、在组织内的任期或教育背景）对结果几乎毫无影响，只有少数关键例外。女性和少数族裔人士更有可能因为一些歧视和骚扰的缘由而体验到企业文化的毒性。（参见副栏“种族、性别和毒性文化”）

纠正毒性文化并无一种放之四海而皆准的通用方法。最佳方法将取决于每个组织，视其战略和具体情况而定。在以下各节中，我们总结了领导者和公司可以采取的各种干预措施，这些措施都是围绕领导行为、社会规范和工作设计这三种毒性文化的关键驱动因素进行组织的。在领导行为一节中，我们将对最高领导层和分布式领导的干预措施予以分别阐释，领导者可以选择最切合自身情况的方法。

“领导者唯一真正重要的事务就是创造和管理文化。”企业文化研究的先驱者埃德·沙因（Ed Schein）这样说。一项针对北美多家公司高管的调查进一步确证了领导行为与企业文化之间的紧密联系，全体调查对象一致认定，CEO是设定企业文化的最重要因素。

如果没有最高领导团队的承诺，整个组织范围的任何文化变革——包括文化排毒——都注定会失败。文化变革需要一套全面的方法，包括多种干预措施和长期持续的关注。只有最高领导团队才可以动用所有的文化变革杠杆，包括招聘和晋升决策、辅導所需的预算、整个组织范围内的评估，以及协调铺开这些行动的能力。

已有大量研究揭示了最高领导团队对企业文化的强大影响力。例如，假如一家公司的CEO是退伍军人，那么与同类组织相比，该公司卷入企业欺诈的可能性要低70%。不幸的是，有毒的管理也会向下渗透。如果高层团队容忍投机取巧行为，那么员工更有可能参与做假账和内幕交易。

最高领导层可以采取以下几种干预措施，在整个组织中实现积极的文化变革。

量化文化排毒的好处，使之列为最高领导团队的头等要务 在最高领导团队未能合理解决毒性文化问题的情况下，员工会感到困惑，这是可以理解的。然而要知道，每天都有数十个有价值的目标摆在高管层面前，时刻争夺着他们的注意力。我们一旦对这些需要高管们关注的外部变化（包括意识形态两极分化、疫病大流行、地缘政治不稳定和宏观经济不确定性，等等）进行分级，就更容易理解为什么高层领导对文化变革的关注会渐渐淡化。

经验告诉我们，绝大多数CEO都真的关心手下员工，希望能做正确的事。要想让文化排毒保留在他们的优先工作事项中，就需将改善企业文化和利润收益明确关联起来。比如说，改善企业文化可以减少人员流失或降低员工医疗保健成本。需要明确的是，领导者理当解决毒性文化问题，因为这是正确的事，但量化其好处有助于日理万机、精力被四面八方事务牵扯的最高领导团队将文化排毒列为优先事项。

公开报告进展情况，以保持外部压力 透明度和外部压力能帮助高层领导聚焦文化排毒工作。最高领导团队可以对照期望中的企业文化目标，公开报告这方面的进展情况（而不是仅仅在公司网站上列出企业核心价值观），借此主动寻求外部压力，把这项工作坚持到底。

在美国，凡员工规模超百的雇主都必须每年向平等就业机会委员会（Equal Employment Opportunity Commission）提交报告，按工作类别列出员工的种族、族群和性别。这些报告都是保密的，不过公司可以自愿披露自己在多样性方面的表现。截至2021年9月，美国最大的1，000家公司中只有11%披露了它们的业绩或更精细的数据。大型上市公司可能感到更大的压力，要报告未来进展情况，这是由于机构投资者的持续推动，要求他们明确披露如何对待员工。

领导者以身作则 员工的眼睛都盯着领导，看领导层引领大家构建什么样的企业文化，但是他们倾向于忽视大而空的抽象价值观表述。相反，员工们会密切注意领导者的所作所为，从中寻找信号，看出哪些行为是被鼓励、被期待和被容忍的。

许多员工拥有十足的理由怀疑他们的领导者在日常工作中多大程度地践行了企业价值观。80%以上的美国大型公司都拥有官方核心价值观，最常提到的就是诚信、尊重和多样性，但是公司渴望的目标和员工对价值观践行程度的评估结果之间没有相关性。不过，如果领导者在行动上始终如一地遵循企业核心价值观，这将是员工对企业文化给出积极评价的一个最有力的预测因子。

使用真实的数据跟踪进展 在许多组织中，关于有毒职场行为的坏消息会在层层上报的过程中被过滤掉。其结果就是，高层领导往往认为自己在应对毒性文化方面做得比实际情况更好。在一项对近500家公司16，000名经理人的调查中，高层领导更倾向于认为自己在处理不道德行为方面雷厉风行而且始终如一，但中层经理往往并不这么看。事实上，持这种观点的高层领导要比中层经理多出24%。此外，高层领导更倾向于认为自己能有效应对作风残酷的经理人，持这种看法的高层领导比中层经理多出48%。

来自Glassdoor或Indeed等招聘网站的外部数据可以提供未经掩饰的反馈，说明组织在解决整个队伍中的毒性文化方面做得如何。从员工们在线讨论的主题，可以有把握地预测公司是否可能发生违规行为或者被起诉。领导者在试图如实评估本企业的文化时，不可忽视外部的员工评论。

高层领导通过自身行动和榜样力量来塑造企业文化，还通过他们所招聘、留住和提拔的分布式领导者间接影响企业文化。组织内部各个职级的中层经理和主管都可以创建独特的微观文化，即便他们奉行的是同样的公司政策、薪酬计划和全公司通行的做法。

举例来说，财务顾问这一群体的违规行为足以说明分布式领导者对于有毒亚文化的形成具有深远影响。一项近期研究发现，中层经理在预测员工不当行为方面的重要性是公司层面其他因素的2.5倍。当中层管理者远离总部、手握更多自由裁量权并且所受监督较少的时候，这种相对重要性甚至更大（是公司层面其他因素的6倍）。对经理人赋权好处很多，但自主权也为塑造有毒的亚文化留下了更大空间。

在是否提拔或解雇违规员工的决策上，本地领导的重要性是公司层面政策的2倍。不惩治不道德的员工要付出高昂的代价。例如，有过违规记录的财务顾问日后重犯的可能性是一般同事的5倍。就累积效应而言，分布式领导者做出的人事决策会对整个企业文化产生重大影响。比如，在USAA财务顾问公司（USAA Financial Advisors）只有不到3%的经纪人有过违规行为，而在奥本海默公司（Oppenheimer & Co.），这个比例则近乎20%。

以下介绍了一些有证据支持的干预措施，旨在遏制分布式领导者的有毒行为。当然，同样的步骤也可以用来帮助改善高层领导团队的行为。

对分布式领导者进行无毒行为辅导 大量研究发现，辅导课程可以改善管理者的态度，帮助他们达成工作目标，并增强适应力。关于有毒行为方面的证据较少，但确有一些研究表明，可以通过辅导帮助管理者避免有毒行为。

在一项针对4家医院的研究中，护士长们被随机分派参加辅导课程，传授如何尊重员工及维护他们的尊严、如何展现情感支持，以及如何避免霸凌行为的实用技巧。研究人员通过跟踪护士们向主管提交的失眠情况报告来衡量辅导课的影响。失眠作为有毒职场环境造成的一种后果，既有据可查又可以客观地加以衡量。接受过辅导的护士长所分管的护士们失眠程度相对轻得多，而且这种好处在培训结束后至少持续了6个月。

然而，并非所有的管理者都对辅导反应良好。有些人的主要关注点是呈现积极的公众形象，而不是真正善待他人。例如，心理变态指标评分较高的经理人就更有可能霸凌他人。这部分以攻击性和缺乏同理心为特征的管理者，即便能理解自己给下属带来的痛苦，也不太可能改变自身行为。尽管“心理变态”一词在商业文献中常被讨论，但此类个体的实际出现率非常低。被诊断为心理变态者在总人口中大约只占1%（在经理人群体中这个比例略高一些），这表明大多数想摆脱有毒行为的经理人可从辅导中受益。

让分布式领导者意识到自身有毒行为对同事的负面影响 组织可以设法让管理者意识到其行为给团队带来的痛苦，以及霸凌行为对自身声誉的损害，从而减少有毒行为。有两项研究分析了来自不同行业的271名经理人，发现经理人虐待下属之后，在工作中会觉得价值感降低。为重拾社会价值感，他们往往在事后更好地对待团队成员，以弥补前过。

一些旨在提升工作场所安全性的举措表明，告知领导者其行为将如何影响下属可以激发正向变革。在一家制造厂，半数车间主管被随机分配参加两个辅导课程。每次辅导课上，他们都会收到反馈，了解他们的下属如何看待车间主管的安全意识（相对于生产力或速度等其他因素而言，将安全置于哪个优先级）。车间主管们还收到了一些提示，并讨论了采取何种策略强化那些提升安全性的社会规范。其结果是，受过辅导的主管手下团队的不安全行为和事故都有所减少，而对照组的表现并无变化。

清晰明了地传达行为期望 组织还可以确保管理者清楚地了解组织对其行为的期望，从而降低有毒行为发生的概率。比如，财务顾问必须通过相应考试（称作“66系列”考试）才能获得从业许可。准备这个考试需要投入大量时间，通常至少需要50个小时。从历史上看，考试中80%的问题集中在关于规则和伦理考量的知识上，而其余20%的问题则针对财务报告和金融理论方面。学习其中的伦理内容有助于未来的经纪人明确哪些行为是不可接受的。

2010年，“66系列”考试将伦理和规则部分在全部内容中的占比缩减到一半。研究发现，通过“重伦理版”考试的财务顾问发生违规行为的可能性比通过“轻伦理版”考试的同行们低25%。通过“重伦理版”考试的财务顾问也更有可能退出容忍财务违规行为的公司，比如富國银行（Wells Fargo）。

处理那些业绩不错却制造了有毒亚文化的分布式领导者 最高领导层可以通过处理那些能实现财务目标却助长了毒性文化的经理人，向组织释放出一个强烈的信号，表明他们对健康文化的承诺。可惜在实践中，这比人们想象的大为少见。在一项针对16，000名经理人的调查中，只有39%的受访者表示，领导者会及时处理那些达成任务指标但是采取不道德手段投机取巧的员工。在同一项调查中，不到五分之一的经理人报告说，高层管理者会雷厉风行、始终如一地处理那些达成了业绩目标却不跟其他团队合作的领导者。

公司可以在最开始就不把带毒性的个人提拔到管理职位，从而将问题揿灭在萌芽状态。可惜在现实中，公司基于个人业绩而不是打造健康亚文化的能力来做出晋升决策却是司空见惯的事。一项针对不同行业131家公司的销售代表和经理人的近期研究发现，公司更有可能绕过更善于跟同事协作的候选人，将拒绝分享潜在客户或销售信用的“孤狼”提升到销售管理职位。

将没有协作精神的员工提拔入管理层会培养崇尚残酷狼性的亚文化，最终损害公司利润。从团队业绩来看，“孤狼”领导的销售团队实现的销售额要比协作性更强的经理人领导的团队低30%。

解雇霸凌下属的经理人是解决毒性文化的另一种方式，领导者不应回避在必要时做出这个决定。但是，出于几个原因，我们将其视为最后的杀手锏，而非第一时间祭出的手段。在许多情况下，可以指导经理人改正他们的毛病。同样重要的是，要用事实验证一个经理人是否真的“有毒”，而非仅仅是直言不讳、要求严格或者脾气不好。正如罗伯特·萨顿（Robert Sutton）在2007年出版的《拒绝混蛋规则》（The No Asshole Rule）一书中所说，在给某人贴上“混蛋”标签时务必谨慎，这非常重要。

最后，在处理被认为有毒的经理人时，防范隐性偏见至关重要。例如，在财务咨询行业，女性发生财务违规行为的可能性低于男性，平均而言，其违规性质也比男性轻。然而，女性因违规行为被解雇的可能性却比男性高出20%，在失去工作后找到新职位的可能性比男性低30%。

说到社会规范对行为的影响，再怎么强调也不为过，正如提升工作场所安全性的例子所表明的那样。尽管每个工人都有避免工伤的强烈动机，但2020年美国的工伤总数超过200万。工伤事故的最强预测因子是关于安全的社会规范，这些规范对工伤发生情况的影响大于员工的个人特点（比如员工的认真程度或风险规避程度）、工作压力或工作本身的风险大小。

有毒的社会规范增加了好人表现不佳的可能性。总体而言，财务顾问群体中发生财务舞弊行为的比例不到8%。但如果一位经纪人转到同事有过违规记录的分支机构，他在接下来的三年内发生违规行为的可能性要高出37%。再举一个例子，当群体容忍不尊重人的行为时，员工的粗鲁行为会引起报复。对等报复行为固化成为社会规范，助长了持续不文明行为的恶性循环。

改变有毒的社会规范，要谨记最重要的一点：规范是在群体层面而非个人层面起作用。人们遵循社会规范，是因为身边同事也在这样做。因此，任何社会规范的改良都需要对整个团队的期望和行为进行同步改变，而不只是一两个团队成员单方面的改变。

以下干预措施为改变有毒规范提供了具体指导。

让工作团队自行定义社会规范 在迄今为止的记录中，通过改良社会规范进行文化排毒的最佳案例来自退伍军人健康管理局（Veterans Health Administration， VHA），这是为美国退伍军人提供医疗服务的卫生系统。该局于2005年启动了“工作场所的文明、尊重和参与”（The Civility， Respect， and Engagement in the Workplace， CREW）干预措施。而此前的一系列内部研究表明，不尊重和虐待行为在组织内普遍存在，导致医务人员压力增加、员工流失和患者不满。

CREW流程在一个完整的工作团队（通常包含10到15名员工）中进行。他们每周开一次会，持续6个月，会上他们参加头脑风暴、测试并采用新的社会规范，以增进工作场所的相互尊重。在早期的会议中，团队举出证据讨论礼貌互动如何达成更好的效果，以及他们所处的环境中礼貌互动应有的样子。（例如，南方农村诊所的文明规范可能与纽约大型医院有所不同）团队收集有关员工和患者文明观念的初始数据，用以设定基线、衡量未来的进展。他们不是将高层决定的一刀切方法推行于每个群体，而是由各群体根据自身独特情况制定社会规范。如此一来，群体成员更有可能遵守这些规范。

在每周会议的整个过程中，与会者集思广益，提出关于如何增加礼貌互动的具体想法。引导师从旁协助，使讨论保持正轨，但还是由团队成员自己来识别本团队中不文明行为的根源所在，担当起开发、整合新互动方式的责任，根据独特的团队动态进行量身定制。例如，团队成员跟踪一周的进度，记录他们本周内观察到的文明行为或不尊重他人的行为，或者直接点名提醒违反新规范的同事。

CREW流程在VHA的初步试点显著增加了各工作团队内部相互尊重的行为，并且，这些好处历久不衰。截至2022年，VHA已将CREW计划推广到1，200多个工作团队。

事实证明，CREW计划在VHA网络之外也同样有效。例如，在加拿大医院系统中进行的一项实验发现，与对照组相比，实施CREW的团队在礼貌行为、工作满意度和对管理层的信任度方面取得显著改善，而员工的倦怠和缺勤率则有所下降。只有当团队成员自愿选择参与，并且组织的时间安排和人员配置让他们有暇参与每周的讨论时，CREW模型才能发挥效力。

由分布式领导者主持对社会规范的讨论组织中各层级领导都可以与手下团队明确讨论社会规范，从而减少有毒行为。美国陆军作战部队加强道德行为的计划就是一个很好的例子。在伊拉克阿布格莱布监狱发生侵犯人权和虐囚事件后，美国陆军进行了一项调查，评估士兵的战场道德状况，调查结果发人深省：不到半数士兵表示他们愿意举报同伴的不道德行为，13%的人表示自己破坏过平民的财产，6%的人承认袭击过非战斗人员。

作为回应，驻伊美軍总司令实施了一项加强战场道德的计划。该计划旨在确保每个士兵至少参与一次关于战斗情况下可接受行为规范的高度互动讨论。这些讨论会聚焦于通常的战场情境，包括非战斗人员待遇、交战规则和对违反道德行为的举报。士兵们观看了《野战排》（Platoon）和《黑鹰坠落》（Black Hawk Down）等电影中的战场片断，对其展开了讨论，然后又交流了他们在伊拉克面临的类似情况。

讨论不是在外部顾问的主持下进行，而是由战地指挥官领导的——这是一个信号，表明自上而下的各级军官都把战场道德看得很重要。每一位军官都以上述视频片断作为框架，在小组中与自己的直接下属讨论一些常见的道德困境。下属在参加了指挥官领导的讨论之后，又领导自己的直接下属进行类似的讨论。在医学界，长期实行一种所谓“见一、做一、教一”（see one， do one， teach one）的学徒式教学方法，用以加速和巩固见习医生的技能习得。战地军官采用的逐级传递方式与医学界的方法类似，它使得战地军官能够先后通过与上级指挥官和下属的讨论确立处理道德困境的正确方法。

军方在训练计划进行几个月后随机抽样调查了一批士兵，发现不道德行为大幅减少。据士兵们的报告，破坏私人财产的现象减少了63%，虐待非战斗人员的现象降幅更大。士兵们表示会举报同伴破坏私人财产的比率也较前高出80%。

收集关于亚文化和领导者的可靠、精细的数据 在应对毒性文化的问题上，没有测量就无从管理。不幸的是，在大多数组织中，正规的报告程序无法揭示不良行为。一项关于性骚扰的研究发现，只有30%的员工会把自己遭受性骚扰的经历告诉单位里的人，而正式提出投诉的比例更低。

某矿业公司进行过一项综合性研究，发现在遭遇过霸凌、性骚扰或种族歧视的员工当中，只有不到8%的人通过正式渠道报告了这些事件。员工们（特别是担任管理职务的女性和少数族裔男性）不愿声张这类情况，是因为害怕遭受打击报复而被解雇或失去晋升机会。

大多数大型组织会从多个来源收集数据来了解企业文化和领导力状况，包括敬业度调查、员工心声调查、自下而上的反馈、360度评估和离职面谈等。然而，他们往往无法将这些数据源整合到组织的整体领导力与文化视图中。

领导者需要掌握整体的、精细的数据来识别有毒的微观文化，揪出凌虐员工的管理人员，了解不同人群的看法。如何将员工的声音转化为可操作的洞见，用于企业文化排毒并实现其他的文化目标？我们将自己在这方面的研究所得归结为以下几条原则。

● 挖掘埋藏在开放式回答中的宝贵洞见。大多数员工调查问卷会包括一系列多选题，并附加一两个开放式问题供答题者补充说明自己的想法。而员工对开放式问题的回答往往能为我们提供最有力、最可行的洞见。员工所选择回应的主题，可以反映出哪些问题在他们心目中最重要，而不是将他们的反馈局限在多选题所涵盖的主题范围内。员工对开放式问题的回答可以提供丰富而细致入微的洞见，让我们窥得员工所给分数背后的原因。开放式问题还可以防止员工在答题时切换到应付模式。我们发现，当员工面对一长串多选题时，近四分之三的人会以同样的两个答案回答几乎所有的问题，无论问的是什么。

● 定期核查。只有几个开放式问题的简短调查完成起来不那么繁琐，比满纸多选题的长篇问卷调查简单得多。组织可以定期通过简短的、以开放式问题为主的问卷调查掌握员工动向，而不是频频用长篇问卷调查烦扰他们。

● 与竞争对手和同行进行标杆比较。经理人有时认为，某些有毒行为是所在行业的通例。然而，像HEB和开市客（Costco）这样的公司偏能出淤泥而不染，在整体环境被毒化的行业中打造出极其健康的企业文化。参照业内标杆进行比较，可以让领导者看到什么是可能做到的。Glassdoor或Indeed等员工评论平台是宝贵的信息源头，企业领导者可以从中了解本企业的文化与业内同行和标杆公司相比处于什么位置。

● 精细评估微观文化。在进行调查和寻求反馈时，切记一点：多种独特的微观文化环境可以在组织内共存，而且彼此间差异极大。仅仅相信企业文化的总体均值可能会掩盖不同团队之间的关键差别。

● 衡量个别领导者营造的亚文化。在团队层面上，决定组织文化毒性的最强因子通常是一线主管或中层经理。从经理人的直接和间接下属中汇总员工反馈，便可构建出这位分布式领导者所营造的亚文化的丰富图景。

● 衡量领导者特质和能力。员工在业绩评估的自由发挥部分或者向上反馈中所用的词语往往是揭示经理人有毒行为的重要线索。即便员工回避使用“有毒”或“霸凌”这种严厉批评，他们的反馈中仍然可能有包含否定意味的措词（如“或许显得咄咄逼人”）或者刻意淡化的说法（如“过于自信”）。这些加在一起，可以作为识别潜在有毒行为的重要线索。同样，如果你在员工们对某位领导者的描述中没有找到称赞其“支持性”或“包容性”的词语，而这些词语却常被用来形容其他领导者，那么你可能已经发现了一个问题。将对个别经理人的反馈与该团队亚文化的状况结合起来看，可以敏锐地发现哪些领导特质对企业文化影响最大。

● 让员工放心提供有用的反馈。心理安全感对于揭露和根除有毒行为至关重要。员工如果担心上司会猜出谁说过些什么，并对负面评论进行打击报复，他们就不会提供坦率的反馈。管理者必须保证员工的反馈是匿名的，并保护他们免遭报复。

● 根据员工反馈采取行动。我们最常听到的一种抱怨就是，管理层开展一个又一个的调查，却从不见他们根据所获反馈采取任何行动。如果说员工要花费时间和精力提供自身见解，那么领导者就有责任根据关键的发现采取行动，并将所采取的行动及其进展情况传达给组织成员。

压力大的工作会导致负面结果，包括员工流失、心理健康问题、身体疾病、倦怠和死亡风险增加——我们大多数人本能地知道这一点，相关事实也获得了大量研究证据的支持。而鲜为人知却同样重要的一点是：压力大的工作是有毒行为的温床。

调节情绪和抵制负面冲动需要能量。精神压力耗尽了有限的能量储存，使人更难控制自己的负面冲动。研究表明，压力山大、筋疲力尽的管理者更有可能开始凌虐下属。当被凌虐的员工也压力山大时，他们本身的行为也更有可能表现出毒性。

工作设计涉及数十个要素，但在预测员工压力时，有几个方面尤为重要。在重新思考工作设计时，最好聚焦于那些已知会影响员工压力的工作要素，例如以下几项。

减少对员工造成烦扰的工作 要减轻工作压力，最明显的方法似乎是通过删减员工的任务、缩短每周工作时数，或者在不增加工作需求的情况下增加资源和人员配备来降低员工工作负荷。然而，并非所有工作对压力都有同样的影响。

员工可能将繁重工作的某些要素（如工作职责扩展或紧迫的截止期）视作一项挑战，这将有助于他们的职业生涯更上一层楼或者发展新的技能。当工作被看成一项积极的挑战时，它仍会带来更高水平的压力，但也会激发员工更高的敬业度。

而另一些工作要素，比如处理繁文缛节、角色和职责不明确或资源不足等状况，则通常被视为一种烦扰，不会给员工带来任何实际的好处。与他们心目中具有挑战性的工作相比，烦人的工作需求与员工压力和倦怠的相关性更高。

明确岗位描述和职责 当员工的职责模糊不清，或者当他们出于工作要求必须设法平衡相互冲突的需求时，他们就更有可能觉得工作压力大，或者感到工作环境有毒。领导者可以通过清晰构建岗位描述、定义角色和职责来减轻员工压力。最近的一项研究发现，在霸道上司手下工作的团队成员如果拥有更为结构化的岗位描述，他们诉诸有毒行为的可能性就相对较低。

尽管角色冲突是压力的主要源头，但是当员工出于工作要求必须权衡管理多个利益相关者和目标时，消除角色冲突是很困难的。在这种情况下，为员工提供更频繁、更高质量的绩效反馈，可以帮助他们在较小压力下管理相互冲突的需求。

给予员工更多的工作自主权 我们在综合梳理毒性文化的荟萃分析结果时发现，给予员工更多的工作自主权是一种减少职场有毒行为的强力预测因子，其作用与减少员工工作量几乎不相上下。让员工对自身工作拥有更大的控制权，可以减轻角色和职责不明确或相互冲突所造成的负面影响。然而，领导者不应把这看作不断给员工增加任务的许可证，因为赋权并不能抵消极端工作负荷所带来的压力。

允许远程工作有可能（也不一定会）增加员工压力，使他们更有可能出现有毒行为。在新冠疫情暴发之前进行的若干研究提供了一些提示性证据，说明远程工作可以减轻员工的压力。工作的物理需求（包括温度、噪音和人体工程学）与压力密切相关。如果员工的家庭工作空间比办公室更令人愉快，那么居家工作可能会减轻压力。而另一方面，社会支持是减轻职场压力的重要因素，远程工作可能会增强员工的孤立感。在当前阶段，我们还难以判定远程工作是否以及在什么情况下减轻了员工的压力。

帮助员工睡个好觉 压力山大的工作会导致失眠：一方面是加班剥夺了睡眠时间，另一方面是压力过大令人辗转反侧难以入眠。睡眠不足的管理者更有可能虐待下属或采取不道德的行为方式。这可能会助长恶性循环，因为有毒的职场环境会进一步干扰员工的睡眠。

幸运的是，认知行为疗法等干预措施已被证明可以有效帮助员工改善睡眠质量。尽管改善睡眠的保健措施未必能直接减轻职场压力，但它确实可以帮助员工更好地应对压力，并能弱化压力与有毒行为之间的关联。

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员工应对毒性文化的方式包括：退出（脱离工作或离开组织）、发声（向管理层投诉或发布对雇主的负面评论）、保持忠诚（尽管身处有毒环境，仍对雇主不离不弃）。而雇主若是忽视了关于有毒行为的反馈（无论是组织内广泛的反馈还是微观环境中的小范围反馈），那么当员工的忠诚度越来越差，甚至弃他而去的时候，他就不应该感到惊讶。

许多领导者哀叹“大辞职”浪潮冲击下员工流失率太高。然而，高跳槽率也为我们提供了一个强有力的信号，说明许多员工对企业文化无感。劳动力市场的紧张状况也可以为解决毒性文化问题提供急需的动力。举例来说，几十年来，外科实习医生一直抱怨每周工作上百个小时，但直到21世纪初外科实习申请量大幅下降，各家教學医院才开始改善实习医生的工作条件。

员工用脚投票等于发出了一个明确的信号，即他们不再容忍不尊重、不包容、欺压霸凌等诸如此类的有毒行为。在这种情况下，组织领导者面临两个选择：要么进行企业文化排毒，要么输掉人才争夺战。我们希望这篇文章能成为领导者的有用资源，帮助他们着手解决毒性文化问题，阻止不必要的人才流失，创造一个所有员工的尊严都能得到尊重的健康工作环境。