将领导者品格变成竞争优势

玛丽·克罗森（Mary Crossan）威廉·弗朗（William Furlong）罗伯特·奥斯汀（Robert D.Austin）

一旦发现领导者品格中存在极端负面因素（比如专制独裁型CEO容易造就道德败坏、恃强凌弱的组织文化），我们都会予以高度关注。实际上，领导者品格是推动组织积极发展的最重要杠杆之一，但令人惊讶的是，大多数组织鲜少将其纳入考虑。

如果组织既未聘用具有积极品格的领导者，也没有在现任领导者身上培养这种品格，那么它们便会错失良机。事实上，一项研究发现，拥有高品格领导者（员工对其诚信度、责任感、宽容度和同情心都有较高评价）的组织，其资产回报率几乎是低品格领导者所在组织的五倍。

领导力和组织文化中的这一要素为何被严重忽视？我们针对组织中的领导者品格开展了十余年的调查研究，发现领导者普遍低估并误解了品格的概念。他们将其边缘化，认为它只同道德有关，并没有意识到它其实是一切判断和决策的基础。一般来说，他们会给自己的品格评定为“还挺好”。他们认为品格是一种一成不变的个人特征，而非可以培养的品质，因此，他们不知道个人的品格力量如何能嵌入他们的组织和文化并得到弘扬。简而言之，他们不明白能力和品格之间是相辅相成的关系。

我们研究领导者品格的起点，是调查与2008年全球经济危机相关的领导力失败案例。当时，我们同加拿大、美国、英国和中国香港的300多位企业领导者开展了焦点小组讨论。小组成员一致认为，领导者品格存在问题是这场危机的重大成因之一。然而遗憾的是，这些领导者并未就品格的定义达成共识，对于品格是否可以培养也存在广泛争议。于是，我们着手研究领导者品格的基本科学原理：领导者品格是什么（不是什么）、为何重要、如何培养以及它如何体现于人们的行动中。

在我们揭示品格的定义及其运作方式时，关键基础是它如何影响我们每分每秒、日复一日所做出的判断和选择——我们称之为刺激和反应之间的微时刻。正是这种基于品格的判断力促成了卓越业绩，而这种判断力的缺失则会导致不当行为和糟糕决策。在全球金融危机、大众汽车（Volkswagen）排放丑闻和波音737 Max 悲剧等众多备受瞩目的案例中，技术能力缺陷大多一目了然，品格问题则不然。从本质上说，违背原则步步妥协的判断和决策，早在惯于妥协的品格中就埋下了种子。

我们必须注意的是，虽然品格力量必然会促成符合道德的决策，但品格涵盖的内容要广泛得多。如上所述，太多领导者简单地将其等同于做个“好人”，这种定义未免过于狭隘。实际上，它对个人幸福和持续卓越也会产生强大影响，因此除了在领导层之外，它在组织的所有其他层级也都至关重要。

为了阐释这一点，我们来看看西雅图海怪（Seattle Kraken）职业冰球队总经理罗恩·弗朗西斯（Ron Francis）的观点。在2022年国家冰球联盟（NHL）联合试训中，球队有机会面试潜在的获选新秀，当时一名运动员问他，球队挑选球员最看重的是哪方面的特质。他脱口而出：品格。能力固然重要，但真正令球员、团队和组织脱颖而出的却是品格——让他们每天都能发挥出最佳水平，哪怕在充满挑战的环境下也不例外的品格。當球员已经筋疲力尽，还会继续保持驱动力，在短兵相接的冰球对抗中获胜吗？当对手试图将自己逼出比赛时，球员能抵挡得住他的攻势吗？当球队遭遇接连失利时，能克服艰难处境咬牙坚持到底吗？这些选择无一关乎能力或技能，而是与品格有关，品格才是决定胜负的关键。在最高层面，品格就是竞争优势。

在本文中，我们将对我们根据研究成果而建立的领导者品格框架进行概述，从而更加深入地解读品格及其应用，并指导企业领导者运用品格因素来构建更加强大的组织。

虽然在组织中科学运用领导者品格因素尚属新鲜事物，但关于品格的科学是古已有之。两千多年前，亚里士多德（Aristotle）曾宣称品格是一系列美德的习惯；而早在公元前500年左右，孔子就提出了义、仁、智的思想。最近，心理学家克里斯托弗·彼得森（Christopher Peterson）和马丁·塞利格曼（Martin Seligman）应用严谨的科学方法，确定了一系列促进人类幸福和繁荣的普遍美德。将这种对品格和幸福的深度研究移植到组织领导力中，意味着对于品格的学术研究将与其在组织中的实际应用相关联。

为了将品格的相关基础研究与其在领导力实践中的应用关联起来，我们对2，000多位高管采用了参与式学术研究方法，包括焦点小组讨论和定量分析。最终，我们得出了基于10个独立维度的领导者品格定义，而这些维度又与第11个维度，即居于核心地位的判断质量相互作用。（参见副栏“领导者品格框架”）

框架中的每个维度都是一项潜在美德。不过，美德如果不足或过度，都会转化为缺点，这与亚里士多德的思想是一致的。例如，过于欠缺勇气的领导者胆小懦弱，但行事太过大胆就等于鲁莽了。在不足或过度的情况下，每种品格行为都可能演变为缺点。（参见副栏“领导者品格的美德与缺点示例”）

人们通常很难理解缺点和美德是如何从各个品格维度中产生的。不过，当我们要求人们描述一位具有较高诚信度、责任心和驱动力（在组织中经常得到强化、赞同和奖励的行为），同时在谦逊、仁爱和节制方面有所欠缺（通常来说不被认可的行为）的领导者时，他们的回答却是如出一辙。在他们眼中，领导者的形象是态度强硬、咄咄逼人、肆意妄为、固执己见、僵化死板（诚信之恶态），而非真诚可靠、坦率待人、清晰透明、坚持原则、始终如一（与诚信之善态相关的可观测行为）。

问题是，我们往往将这些不当行为视作个人风格的体现，而不是将其与糟糕决策以及由此导致的负面结果联系起来。但重要的是要明白，这样的人不仅仅是“不拘小节”，实际上，恰恰是组织所赞同和奖励的这些行为过于偏重品格的某些维度而轻视其他维度，导致决策和文化出现机能失调，进而造成不良后果。

但过度并不单纯是指某个维度过量了。我们需要从彼此关系的角度去思考品格的各个维度。那么过度的真正含义就是，某个维度相对于其他维度而言超出太多，因此当你需要保持各个维度的平衡时，其他维度便严重不足了。例如，勇气需要靠节制来平衡（约束），以免向鲁莽一方倾斜；同时，勇气又需要由正义和责任来加强（支撑），以免退缩回怯懦的境地。一位拥有适度的勇气，由强烈的正义感和责任心支撑，同时又受节制和仁爱适度约束的领导者，哪怕身处险恶环境，也敢于大胆发声并采取行动。与其说这是“收缩”勇气、正义感或责任心，不如说是确保节制和仁爱精神足够强大，平衡了这些维度并取得最佳结果。这样的领导者往往也会谨言慎行，避免令艰难形势雪上加霜。

领导力培养的其他领域都会重点强化领导者的优势，同时允许他人来弥补其不足之处；品格培养工作则与之不同，它会着眼于有可能演变为缺点的潜在优势，并力求通过加强薄弱环节使其恢复到良性状态。（参见副栏“培养领导者品格”）

我们与全球各行各业（例如国际银行、政府、执法、军事和边防服务、职业体育）数千位领导者合作并对其开展问卷调查，从而验证了我们的框架。此项工作为品格的各个维度过度和不足都会导致问题提供了证据，除此之外，还证实了品格是一种客观上可观察到的生存习惯，这表明它可以像人类的其他行为一样，得到客观的评估和培养。

事实上，正如亚里士多德所言，只有做有德之事，才能成为有德之人。我们的决策和行动体现了我们的品格，尤其是在艰难时刻或紧要关头。我们惯常做决策的方式——我们在紧要关头的想法，我们考虑的各种因素——决定了我们的行动，以及这些行动是否体现出我们的品格。因此，我们偏好的决策和行动方式固化为种种模式，构成了我们的能力，进而又影响未来的行动和决策。正如体育训练能塑造肌肉力量一样，一个人的规律性智慧训练也培养了他的品格力量。

我们的研究表明，仅仅是通过揭示品格的定义及其运作方式来教育人们，常常就能立竿见影地帮助个人和组织修正前进方向，并创造机会去激活那些隐性的或发展不充分的品格维度。

虽然个人必须根据这些洞见自己采取行动，但领导者要负责找到一种适用于整个组织的方法来提升品格并将其與能力相结合。为此，他们需要仔细探查组织的文化规范，看看其中是否存在为鼓励某些品格维度而牺牲其他维度的因素。因著名的斯坦福监狱实验而闻名的心理学家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）指出，有时问题行为并不是由“几个坏苹果”所导致的，而是因为好苹果被放进了坏的苹果桶。由于品格经常被误解和忽视，组织的“苹果桶”一直偏重它的某些维度而轻视其他维度，因而也未能将领导者品格同能力一起，战略性地嵌入组织实践。

随着人们加深对领导者品格的了解，并在加强专业能力的同时，自主提升个人品格，组织卓越和幸福感也会随之增进。但是，如果组织未能将关于品格的洞见应用于政策和实践，继续聘用、奖励并提拔品格薄弱或不平衡的领导者，那么品格的积极影响就无法充分发挥出来。此外，人们一旦知晓领导者品格的表现形式，就再也无法对此“视而不见”，因此好苹果选择离开坏苹果桶只是时间问题。

对许多公司而言，培养领导者品格的工作可以从致力于提升组织文化健康度开始。副栏“品格在文化中的表现” 举出了组织中存在（或缺失）领导者品格时的典型行为示例。我们合作过的组织都渴望拥有“存在”栏中的行为，因为它们显然同战略优势相关，但这些组织表现出“缺失”栏中的很多行为。它们的变革之路举步维艰，主要是因为人们在价值观等领域总是说得多做得少，往往只是就品格的某些维度抒发一些豪言壮语。

以大多数组织普遍遵循的价值观“诚信”为例。如果组织嘴上说重视诚信，却不了解什么是诚信、如何培养以及它是如何嵌在品格的其他维度中，那么这无异于叫一个未经训练的人去跑马拉松。还有一个严重的危险是，当文化完全是以价值观为基础而构建时，哪怕其初衷美好，也仅仅是提升了诚信或驱动力等单一维度，进而陷入恶态或机能失调。关键的一点是，我们主张的并非是组织重新思考其价值观乃至能力，而是在强化领导者能力的同时也提升他们的品格，这样才能以预期的方式实现组织所向往的价值观。

同组织合作时，我们要求领导者就表格中的每个维度，评估组织各领域在连续体中（从存在到缺失）所处的位置。接下来，我们要求他们想象一下，如果他们个人在所有维度上都拥有强大的品格力量，他们是否会重新评估组织在各个维度的位置。当他们意识到组织文化实际上反映了他们自己的品格时，便会有醍醐灌顶之感。

对于许多想要应用领导者品格的组织来说，文化可能是个比较合适的出发点，但我们的经验是，从何处入手其实并不重要。对领导者品格的应用通常是由某一特定领域的倡导者发起的。例如，有人询问加拿大税务局（Canada Revenue Agency， CRA）人力资源处首席人力资源官兼代理助理处长索尼娅·科特（Sonia C t）：“怎么知道我们聘用的是合适的人才呢？”科特的回应是，在内部领导职务选拔中，亲自牵头引入基于品格的评估和面试，对现行基于能力的方法形成补充。招聘流程发生了根本性转变。用科特的话来说，新流程的目标是“评估他们作为领导者的本质……探寻他们的使命感，真正去了解他们并评估他们的判断质量”。

CRA的品格项目经过发展演变，已经推广到整个组织，并以此为契机建立了一个由20名成员组成的领导者品格团队，队长是前加拿大军队潜艇舰长史蒂夫·维尔京（Steve Virgin）。维尔京回忆说，起初人们心存怀疑。不过很快，面试官们便承认这种方法既有效又有意义。更令人赞叹的是面试后问询所产生的影响。应聘者被鼓励寻求反馈，而凡是这样做的人都收到了关于其面试的点评。许多应聘者说，他们收到的最有意义的反馈就是基于品格的反馈。

包括公司最高层在内的面试委员会成员表示，这是他们第一次真正了解应聘者作为领导者和作为普通人的一面。重要的是，基于品格的面试改变了录用决定。由于面试委员会对应聘者的个人品格有了更加真实而深入的了解，他们便更愿意选择那些不完全符合传统标准的应聘者，从而建立起更为多元化的员工队伍。所有这些积极变化都是源于科特及其团队最初为倡导领导者品格而亲自付出的努力。

采用战略性方法来对待领导品格，重要优势之一就是它提供了一种简单易懂的通用语言，将组织中诸多不同的战略议程凝结在一起，无论这个议程是风险管理，还是多元、平等与包容（diversity， equity， and inclusion， DEI）等。例如，基于品格的判断力对不良行为和风险管理有重大影响。如果能通过提升谦逊、仁爱、协作、责任、勇气和正义等维度来强化判断力，那么实现增进DEI的战略目标就会更加容易。

对于寻求利用领导者品格力量的组织来说，最直接、最实用的方法其实就是开始对话。最近，多伦多道明银行集团（TD Bank Group）的一个领导团队参考我们撰写的Developing Leadership Character一书，为银行职员们开办了一系列探讨品格各个维度的研修班。我们获知这次机会，是因为TD的一位高管主动联系我们，希望进一步了解有关节制的内容。

以了解领导者品格为目标的教育活动，既具有可扩展性，又影响重大。此类活动包括高层领导团队的内部研修班和数千人在线的网络研讨会，可以让人即时掌握如何在个人和职业层面应用领导者品格。

在我们自己开办的研修班中，我们利用视频短片来幫助人们加深理解，例如讲述纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）改变南非命运的纪实电影《成事在人》（Invictus）。在观看曼德拉上任第一天的视频片段后，大家很容易就找出了所有的品格行为，这一点常常给我们留下深刻印象。他们注意到，行为往往并不是依次单个发生的，而是多种行为同时并举，这就好比你在观看某人运动时，你会发现他身体各部分的肌肉是彼此协调配合共同发力一样。

这些洞见很重要，因为我们要将所谓的“精致操纵者”（例如，品格薄弱或不平衡的人假装谦逊仁爱）同拥有品格力量并通过行动展现这种力量的人区分开来。另一个重要意义是，人们认识到自身领导潜力的本质来自他们的品格力量，而不是某种在他们看来虚伪失真的风格。

我们在某银行为资本市场集团的资深高管们开办了一期研修班。课程结束后，有一位高管想为儿子聘请领导者品格教练，询问我们到哪里去找这样的人，我们回答说：“这个人就是你。”许多人在自己的个人生活和职业生活中都看到了品格的应用，这一点绝不是无足轻重。实际上，只要理解了品格的内涵及其培养方式，在职场之外培养品格的潜力就会同职场内一样大。

然而，如上文所述，当领导层将品格也作为一项战略资产，同能力一起提升时，这些初始投资才会获得最显著的回报。将品格融入人力资源实践，并在战略和文化转型以及包括风险管理和DEI在内的关键举措中充分利用品格的力量，就能收获最佳结果。

虽然领导者品格培养工作有笼统的战略议程，但在应用上也有一些实际的要点。首先，从你自己开始。思考一下可能成为美德的品格在运用时是否会形同缺点，以及你需要加强品格的哪些维度。当你忙碌之时，你在成为什么样的人——你的品格以什么方式表现出来，又是如何影响他人的？我们认识的一位高管在手表上每天设定多次闹钟，提醒他检查一下他是如何通过激活品格来影响自己以及与他互动之人的判断。当人们自问“此时此刻，我需要激活哪种品格维度”时，这种对品格的内省就已经将许多偏题的谈话拉回了正轨。

其次，无论身居何种职位，你都可以开始将领导者品格嵌入自己的实践。也许你是一位需要处理大量重要战略事项的高层领导，或者是像科特那样，担任某个专门领域的负责人。领导者品格这条线贯穿并连接着组织的方方面面，因此你可以开展能够在整个组织触发连锁反应的变革。

最后，我们的目标是利用文章、播客、评估工具和学习App等各种各样的工具，实现品格和能力共同提升的战略转型。这是伟大的创想，也是深刻的转变，但一些非常实用的工具和方法有助于实现这一目标。我们主张，在我们所处的这个时代，品格和能力的共同提升不仅是战略要务，也是社会责任。