一个隐形冠军的两次管理变革

2023-03-13刘寅斌易淼董佳骅陈思温方琪

商业评论 2023年3期

刘寅斌易淼董佳骅陈思温方琪

在工业自动化领域，防爆本安自控系统关联设备是一种小型的关键部件，主要作用是对现场本安设备供电，以及将测量和控制信号传输和反馈给自控系统。一旦这个部件出现短路或异常，就会引起自控系统的控制错误，导致整个生产系统停机，或者能量限制故障，引发爆炸，因此，对产品稳定性、可靠性要求极高。就是这么一个小产品，在20多年前，中国没有研发和制造能力，每年需要的几十万甚至上百万个产品几乎全部依赖进口。单个产品定价最高曾达500美元，而产品制造成本可能连10%都不到。

为了摆脱进口依赖，“九五”期间，国家委托上海工业自动化仪表研究所（下称“仪表所”）实施了“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”科技攻关项目。2000年，该项目通过部级验收。2002年4月，实施该项目的项目组正式转制为上海辰竹仪表有限公司（下称“辰竹”）。如今，辰竹已发展成为中国本安防爆细分领域的领先品牌，累计出货量超过700万只。

“2022年是辰竹成立以来的第20年，希望再过20年，也就是辰竹40岁的时候，我们能赶上国外竞争对手用80年走过的路，和它们在同一层级上竞争。”辰竹创始人王竹平说。

2021年以来，我们团队采访了上百家各行各业的隐形冠军企业，其中很大一部分制造型企业在成为中国第一的同时，也成为了全球第一。在对这些隐形冠军企业的访谈中，几乎都会聊到企业未来发展的话题，归结起来大致有三个方向。方向1：以上市为目标，争取在几年内或到哪一年，完成企业上市。事实上，在我们采访时，很多企业已经开始进入上市申报流程。方向2：未来三到五年，产值做到多大，企业规模做到多大。方向3：准备在哪些领域做横向拓展或纵向延伸。相对来说，方向1和方向2实在一些，方向3则更多是畅想和探索，怎么做，做到什么程度，甚至是不是真要做，都虚实难辨，仁者见仁，智者见智。

随着访谈的隐形冠军企业越来越多，我们开始萌生一种错觉：制造业细分领域的中小企业，一旦成为中国市场的隐形冠军，成为全球冠军或全球头部企业也就指日可待了。所以，当我们第一次听到一个中国隐形冠军还要用20年时间才能追赶上国外同行，感到非常震惊。

到底是什么让王竹平以及辰竹管理团队产生了这个20年追赶的想法？在本文，我们试图梳理出这个自动化安全防爆细分市场隐形冠军的成长脉络，并探索以下问题及背后的决策动机。

1. 面对体制内的晋升机会与个人创业，王竹平为何选择了后者？

2. 2012年开始，辰竹实施了一场管理变革，使公司年产值从5，000万元跃升至2亿元，由此成为国内细分行业的头部企业。此次管理变革的契机是什么？主要做了哪些变革？带来了什么变化？

3. 2022年，辰竹制订了20年追赶计划，并同步开始了管理变革2.0。为什么在这个时候实施新的管理变革？此次变革主要从哪些方面着手，力图解决什么问题，达成什么目标？

和王竹平的对话，不仅让我们了解了一家中国隐形冠军企业的成长路径，更让我们深入理解了一位隐形冠军企业创始人对人生、事业、社会、商业甚至国家的基本思考。

实现技术产业化，摆脱“卡脖子”局面

1986年至2002年，在仪表所工作期间，得益于得天独厚的历史机遇，加上刻苦钻研的勤奋精神，王竹平参与了近20项包括国家科技攻关项目在内的国家及省部级科研项目。1991年，27岁的他成为机械工业部青年科技专家，29岁晋升为仪表所中层干部，31岁获得副高级职称，33岁担任“九五”国家重点科技攻关项目负责人，35岁获得正高级职称，38岁获得国务院特殊津贴。在普通人眼中，40岁不到的王竹平已经拥有大多数科研工作者穷尽一生都无法得到的荣誉。

不过，在光环的背后，王竹平有着自己的烦恼。在仪表所工作的16年里，王竹平的工作模式基本上是，每做完一个项目，出一台样机，等项目验收后，样机就束之高阁，他又投入新的项目，开发新的样机。“刚开始的时候，很有干劲，但越到后来，越觉得没意思。”王竹平回忆道。

从“九五”开始，国家对科研攻关项目的支持方向出现调整，把重点攻关项目的产业化纳入考量范围。1997年开始，王竹平担任了“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”科技攻关项目负责人。

在此期间，1999年，按照国务院和上海市政府的统一部署，包括上海工业自动化仪表研究所在内的上海地区16家部属开发类研究院所完成转制和属地化，转制后的研究所从国家财政拨款的事业单位变成自负盈亏的企业。国家的信号非常明确，研究所不能关着门做研究，产业化是開发类研究所的必由之路。同时，国家出台各种政策，积极鼓励研究人员走出研究所，贴近社会，贴近国民经济一线，用自己的研究为经济建设作贡献。

国家的鼓励政策和王竹平内心长久的渴望不谋而合。“我是从农村出来的，国家花了这么多钱培养我，我总想着要为国家做些实实在在的事情。在自动化领域，外国企业长期垄断中国市场，我一直希望能让自己的研究落地，通过产业化摆脱这种‘卡脖子’的局面。”王竹平回忆说。

于是，2000年，在“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”项目通过验收后，王竹平和所里沟通，希望让项目组独立出来成立公司，把研究成果转化为产品。

对于王竹平的创业想法，仪表所领导表示大力支持，但同时指出，所里没有那么多钱，开公司的钱，绝大部分要靠项目组自己筹措。

早些年，王竹平从仪表所分到了一套50多平方米的公房。后来，孩子大了，房子不够住，2001年，家里准备买一套商品房。当时，看中的房子售价每平方米2，000多元，100多平方米的房子总价30多万元，家里总共不到10万元的存款，刚好够首付。

但是，当王竹平把准备从所里出来自己办公司的想法告诉太太后，太太义无反顾地放弃了购房计划。“她不但把家里所有的存款都给了我，还找丈母娘借了一部分。”提到太太当年的大胆决策，王竹平至今感念不已。

除了太太和岳母的支持，更多的借款来自王竹平的哥哥。“我哥哥很年轻的时候就当上一家企业的总经理，他接手的时候，那家企业的业绩非常差。等他很努力地把企业做好后，企业却被卖给了其他公司。所以，在我刚开始办公司的时候，我哥哥教给我的第一件事就是办公司，产权一定要清晰，千万不要稀里糊涂先干了再说。”王竹平说。

跟王竹平一块出来创业的项目组成员，也都自掏腰包，参与了早期投资。2002年，辰竹正式成立，仪表所控股35%，项目组合起来持股65%。“我们公司从一开始，股权结构就非常清晰，这为以后的持续发展打下了非常好的基础。”王竹平说。事实上，和王竹平同一时期从各个研究院所出来创业的人中，很多最后都栽在了产权问题上。

2007年，辰竹年产值超过1，000万元，是仪表所投资的各类企业中发展最快的企业之一。那一年，发生了一件足以改变王竹平和辰竹命运的大事。仪表所领导班子调整，经过民意测验，王竹平成为领导班子的推荐人选。

“上级组织部门来所里做民意调查，也找我谈过。当时，组织部门的领导甚至专门谈到辰竹的股份问题。领导说，假如我回所里进入班子，就不能兼任公司的职务，但是，可以保留公司股份。”王竹平回忆说。

“这么好的条件，为什么不回去呢？担任所领导，就有更多的资源，不是可以更好地支持辰竹的发展吗？”我们问道。

王竹平笑着说：“人和人的想法真的差别很大。我更在乎的是通过自己的产品，為社会创造更大的价值。担任研究所领导，有太多事务性工作，我真的做不来。”

“当时有过一点犹豫吗？”我们追问道。

“完全没有。如果想走政途，我就没必要出来创业了，在所里一直做下去，肯定能走上领导岗位。1997年那会儿，我也是主动提出辞去部门负责人，专心搞科研承担攻关项目负责人。我知道自己最想要的是什么。”王竹平说。

“我们做个假设，假如你当时回去做所领导，辰竹会怎么发展？”我们还是想试探另一种可能。

“和组织部门谈话的时候，我也表过态，如果真的回去当所领导，第一件事就是把我在辰竹的股份全部转让出去。既然要当所领导，就不能再和企业有关系，否则什么都干不好。”王竹平回答得很决绝。在个人仕途和辰竹之间，他坚定地选择了后者。

2008年，伴随科研院所企业化以及多种经营方式的探索，各种问题开始浮出水面，其中，产权问题是焦点。对此，国家鼓励各研究所抓大放小，把对国民经济影响较大且核心的关键企业抓在手里，对于规模和影响不大的企业，则可以从研究所体系中剥离出去。

与此同时，随着辰竹产品越来越受欢迎，市场需求逐步增加，无论从成本还是质量控制考虑，委托外部加工的方式必须改变。于是，辰竹提出增资扩股，自建生产线。按照规定，所有涉及国有股份股权的变更事项，必须得到国有股份持有机构的上级单位批准。而这个审批流程，既繁琐又冗长。市场天天在变，王竹平实在等不起，只能一次次在仪表所和上级单位之间来回奔波。

终于，王竹平的执着打动了相关领导，辰竹的各项指标也符合剥离要求。经过8个多月的合规审计以及产权挂牌交易，2008年8月，仪表所退出，辰竹成为完全独立的民营企业。

2008年，辰竹年产值2，000万元，到2012年增长到5，000万元。4年时间，公司产值翻了一倍多。

就在公司上下的乐观气氛中，王竹平却嗅到了一丝危机。“表面上看，我们从2008年的2，000万做到2012年的5，000万，是很大的进步。可是，仔细分析，这个进步的水分很大。2008年，我们只有50人，2012年增加到150人。稍微算一下，就可以发现，辰竹的效率不但没有上升，反而在下降。人员的增长超过业务的增长，这显然是不科学的，也是有问题的。究其核心，是我们的管理没有跟上。”王竹平说。与此同时，2013年，国家开始供给侧改革，去产业化，流程工业的投资大幅减少。辰竹产品的市场需求因此锐减，2013年到2016年，公司处于滞涨阶段，4年仅增长20%，利润大幅下滑。

在这种困境下，2017年开始，辰竹实施了以提升效率、提高效能为核心的管理变革，并一直持续到2022年。在辰竹内部，这次变革被称为“管理变革1.0”。

在6年变革期间，辰竹主要做了四件事。

明确愿景和发展模式 2011年，在辰竹成立以来的第一次战略研讨会上，王竹平明确提出了公司的发展模式——自主创新跨越式发展，以及公司的愿景——争取用10年时间，产值做到2亿元，并成为防爆安全仪表领域国产第一品牌。

伴随发展愿景和发展模式的提出，公司还匹配了相应的管理动作，比如鼓励员工发表论文、申请专利、参与职称评定，将工资与职称直接挂钩等，由此进入了“全民创新”时代。

在辰竹，员工发表论文，可以获得额外补贴。公司申请专利时，会严格按照员工实际参与情况标注署名权。在辰竹百余项专利发明中，几乎看不到创始人王竹平的名字。“我自己就是做科研出身的，知道科研有多么不容易。”王竹平说，“给科研工作者足够的尊重、最好的待遇、充分施展能力的舞台，他们每个人都会拼命干的。”当一个企业真正尊重员工的发明创造，员工的创造力就会被彻底激发。

优化股权激励在成立之初，辰竹最初的六位创始人就签订了规范的股权协议。其中最重要的两条是：第一，每个人都要投钱，一方面是彼此约束，另一方面是为了满足仪表所的要求——王竹平的个人股份不能超过50%。第二，中途退出公司，必须退股，股价按照退出时公司净资产价格进行核算。

随着公司持续发展，最初的创始人有的退休，有的离开。当公司第一任总工程师到了退休年龄，即将离开时，王竹平觉着，公司股权到了必须改革的时候。

“这位总工程师当初和我们一起创业，是被我忽悠出来的。”王竹平说，“他能力很强，为公司的发展作出了巨大的贡献。对于这样的功臣，让他完全退出，我觉着过意不去。我就提出，他可以保留一部分股权。我们是成长型的小公司，遇到问题，就要不断想办法解决。”

随着第一代创业者相继退休，新一代员工走上领导岗位。为了和他们的贡献及价值相匹配，辰竹开始推行工作满三年的核心员工股权激励政策。在这个政策的支持下，一批核心业务骨干通过出资认购的方式，被授予公司股权，成为公司股东。股权激励政策的推出，不仅稳定了核心骨干，更从根本上激发了核心骨干的内在活力。

数字化建设王竹平自称是辰竹的首席信息官，他亲自推动并主持了公司的信息化工程。

2008年，王竹平到德国考察学习，一家德国工厂的信息化水平让他大开眼界，也让他认识到信息化和自动化对于企业发展具有重大意义。回国后，王竹平立即着手辰竹的信息化工作。起初，内部有一种声音，认为应该直接引进一整套成熟的ERP（企业资源规划）系统。但王竹平认为，辰竹的信息化建设不能照抄，更不能削足适履，必须根据自身情况，立足于提升效率才是根本目标。

辰竹成立了信息管理部，每年投入上百万元，陆续引入ERP系统、OA（办公自动化）系统，并根据公司业务和实际需要，规划了业务核心数据库，自行开发了数据交换接口、产品追溯系统、产品数据导入系统、生产任务管控系统、质量管控系统、条码信息化管理系统等，实现了从原材料采购到生产、检测、发货所有环节的可监控、可追溯。

在信息化实施过程中，王竹平进行了很多大胆的创新。“我们搞信息化，既要效果，也要省钱。当初上ERP系统，我们100多人的公司，起码要买五六十个终端，每个终端1万多，加到一起，差不多要100多万。我们就换了一个思路，先花十几万买了一个OA系统，等把OA系统全部功能摸熟后，就把其中的审批流程和公司主业务的ERP系统打通，把ERP系统的大量功能交给OA系统来做，一下子省了很大一笔钱。”王竹平说。

信息化建设极大地提升了公司效率。“几年前，我们公司一年要走4万个流程，光合同流程至少就有1万个。所有这些流程中，10%和财务有关。一个财务流程，至少涉及办理人的领导、财务、出纳三个人，如果办理人拿着发票找他们一个一个签字，就算每个人每次只花10分钟时间，全公司加在一起，是一个多么可怕的数字。所以，就这一件事，信息化就能省下很多时间，也能省出很多钱。”王竹平说。

经过十年间先后四期项目的迭代更新，今天，辰竹的“智能工厂”目标已经基本实现，在人员不增加、车间面积不变的情况下，产能实现倍增。

探索国际认证 “我一直认为，公司的使命愿景价值观非常重要。愿景明确了，你就知道什么该做，什么不该做。”王竹平说，“在2011年，我们就定下目标，要成为国产第一品牌。什么是第一品牌？天天跟在同行后面走，那叫什么第一。作为中国第一，你不仅要走在同行前面，给同行做榜样，还必须到国际舞台上和国外同行一争高下，这才是真正的第一，窝里横是没有前途的。”

早在2008年，辰竹就开始不断参与各种国际认证。“虽然我们出口到国外的产品还不多，但是通过国际认证，我们可以了解国外的需求、准入门槛、市场机制以及产品要求，同时可以提升我们的研发水平和生产管理水平。这些年，我们在国际认证上的投入超过了1，000万元。”王竹平说。

作为最早探索相关领域国际认证的中国公司，辰竹完全是在荒漠中硬生生開辟出一条道路。辰竹总经理助理李丹萍说：“早年，我们参加一个德国机构的认证时，它不了解我们，我们也不熟悉它，前前后后搞了3年，才完成认证。后来，这些机构开始进入中国，国内同行做同样的认证，最快半年就可以完成。在国际认证上，我们公司交了很多学费，付出了高昂的成本。我们公司参与认证的年轻人在熟悉认证体系后，甚至跳槽去了国外认证机构。这也许就是摸着石头过河的先行者付出的代价吧。”

经过不懈努力，辰竹已经获得国际上几乎所有主流市场的主流认证，这为它的国际化拓展提供了坚实的基础。

2022年，6年管理变革完成后，辰竹年产值翻了两番，并实现了2011年制定的第一个十年规划目标，成长为国内细分领域的领军企业。

2021年年终，辰竹董事会明确提出2022年—2032年公司发展规划，到2025年产值达到3亿元，2032年超过10亿元。“经过认真讨论和核算，对于2025年的3亿，我们心里还是有谱的。但是，从3亿再往后走，到2032年怎么做到10亿，我们就有点找不到方向了。”王竹平坦率地说，“这促使我们深入思考，我们认识到，只有通过深刻的管理变革和组织变革，才有可能支撑2032年目标的实现，以及从现在算起，用20年时间和防爆安全仪表领域的国际知名企业站在同一条水准线上。”

辰竹的管理变革2.0应运而生。对辰竹而言，这次变革的重要前提是要清醒认识自己在全球竞争中所处的地位，而这种清醒的前提则是必须时刻保持对国际同行的敬畏心。

首先，国际领先企业的研发优势依然非常突出。

在自动化行业的各个领域，中国企业的成长历史就是一个从技术模仿到技术创新的过程。通过技术模仿，中国企业节省了大量的研发成本，也少走了很多弯路。在未来很多年的时间里，国际同行还将是辰竹跟随、学习和研究的对象。

在自动化仪表安全防爆细分市场，全球几家头部企业年产值大约在10亿美元，辰竹2022年产值刚超过2亿元人民币。国际领先企业的研发投入大都着眼于五年甚至十年以后的市场需求，高投入、高产出。这种高举高打的研发投入方式，对辰竹来说，即使在研发上保持同步跟随，压力也是非常大的。“我们在进步，人家不会坐在那里等我们，人家也在创新，也在增长。当我们达到国际同行现有水平的时候，人家早就跑到我们前面去了。所以，我们定的长远目标是希望在20年后，年产值达到10亿美元。对辰竹来说，这是难度非常大的目标，至少还需要一两代人的努力。”王竹平说。

其次，相关领域的主要国际标准基本都来自国际领先企业，主要评测机构也都来自发达国家。

国际标准的制定，不仅是技术和实力的体现，也是企业品牌和影响力的延展。辰竹已经开始积极参与中国国家标准的制定，同时也在努力争取参与制定国际标准的机会。国际领先企业在国际标准方面的优势，在可预见的较长时间内，辰竹还没有超越的可能性。

第三，在残酷的国际竞争中，在与产品质量和技术研发同样重要的品牌建设和渠道建设上，辰竹还有很长的路要走。

“在全球自动化安全防爆领域，中国市场的份额也只有20%左右，即使我们是中国第一，距离国际领先企业依然非常遥远。”王竹平说。

2005年，在上海市政府相关部门的组织下，王竹平和一批中国企业家前往印度尼西亚，试图从制造业相对落后的国家或地区打开缺口，寻找国际化市场机会。结果发现，哪怕是印度尼西亚这样的资源型国家，其工业市场也主要被国际巨头们分割，对于工业品，不会选择不知名的中国品牌。

2009年和2010年，辰竹两次派团前往德国汉诺威参加行业展会，但进展甚微。在整个自动化仪表设备中，安全防爆设备是一个非常小但又特别关键的部件，更换的心理门槛非常高，几乎没有企业愿意更换成中国品牌的产品。过去五六十年里国际同行与全球主要客户所形成的紧密合作关系，不是辰竹在短期内就能轻易突破的。

第四，发达国家对头部企业的系统性支持能力不容小觑。

过去20年里，辰竹和国内不少高校建立了良好的实习生合作机制，实习生在辰竹得到了非常好的锻炼，但他们中间，很少有人留下来。

“有些学生特别优秀，有些之前也在一些五百强公司实习过。他们告诉我们，在我们这儿，他们能学到真东西。”李丹萍说，“但是，即便如此，当他们找工作的时候，他们还是倾向于去外资企业、互联网公司、政府部门、金融机构，这让我们感到非常挫败。”

对比德国的双元制职业教育，李丹萍非常感慨：“人家有源源不断的新鲜血液流入，而我们招人，真的好难。”

第五，国际领先企业通过市场规模和技术优势，不断优化成本。

“国际领先企业的生产规模比我们大，自动化程度比我们高，而且它们还在积极采用最新的无人化设备，所以，从生产成本来看，它们并不比我们高。当然，它们的管理成本、运营成本和营销成本，要明显高过我们。但是，近几年，我们这些成本也在快速提高，我们曾经引以为傲的劳动力成本优势，正在逐渐丧失。这就逼着我们加快技术创新，跨越式升级制造自动化和信息化，不断提高产品质量和优化成本，保持一定竞争力。”李丹萍说。

第六，管理上的差距不是一星半点，而是非常巨大。

在王竹平看来，这是辰竹和国际领先同行之间最大的差距。“我们今天的公司架构，对于年营收做到三五亿，应该没有问题，但再往上走，就支撑不了了。这是我们和国际同行竞争面临的最大挑战和问题。我们必须从机会增长模式转向可持续的系统化成长模式，才能实现我们的愿景。”王竹平说。

2022年全年，王竹平的主要工作就是思考未来10年甚至20年，辰竹的路究竟应该怎么走。每个星期至少有2天，他和顾问一起，召集公司高管以及各部门业务骨干开会，从使命、愿景、价值观出发，深入探讨公司管理的所有问题，为管理变革2.0寻找方向和路径。

首先，确定了管理变革2.0的目标——成为一个“使命驱动战略，战略牵引业务，业务牵引组织，组织牵引人才”的企业。

“从组织机制上确保未来20年目标的实现，这是非常重要的。我希望未来辰竹的管理模式是创业者下面有专业的管理者和技术人员，不是一切都由创始人拍板决定。现在公司所有的产品系列，我都很清楚，但是，以后的管理者不可能也没有必要这样做。专业的人做专业的事情，这样的组织方式才能保证公司可持续发展。”王竹平说。

在他看来，公司的愿景、使命、价值观不是写在纸上或刻在墙上的无关痛痒的文字，而是真正指导公司重大决策的核心依据。

李丹萍解釋说：“我们最新确认的使命是坚持技术创新，让自动化更安全。有了这个使命，业务往哪里走，人和资源投放到哪里，组织该怎么建设，就很清楚了。比如，新冠疫情期间，我们很多同行改行去做防疫产品，也确实挣了不少钱。如果是奔着挣钱去，我们是不是也该抓住这个机会？但是，从我们的使命来看，什么叫坚持？坚持就是即使有别的赚钱机会，只要不是我们使命确定的战略方向，我们就不能做。我认为，这就是使命和价值观最重要的体现。”

其次，明确了新的企业愿景。

辰竹未来20年的愿景是：成为自动化安全技术与市场的全球引领者。公司所有长期投入的基础都指向这个20年战略计划。

第三，探索事业部制的组织变革。

在组织变革上，辰竹探索以“市场更聚焦、客户更满意、企业更壮大、员工更成功”为目标的事业部制。“我们以前也有按产品线划分的事业部和子公司。在过去1年里，我们重新仔细研究了很多国外先进企业的事业部制。一切回到源头，对于什么是事业部制，为什么要做，应该怎么做，要避免哪些问题，我们都做了详细而认真的反思和梳理。”王竹平说。

第四，确定了管理变革2.0基本达成的时间目标。

到2026年，辰竹希望基本完成管理变革2.0，做到决策权、经营权、所有权分离，建立事业部制，实现“全员同心奋进、组织专业高效、人才层出不穷、业务跨越成长”。