横向组织的魅力

CGL是一家典型的橫向组织，具有非常鲜明的欧美“自组织”与中国道家哲学“无为而治”的特点。在整个集团层面，CGL基本上形成了没有管理者的自组织形态；在各个业务团队层面，CGL则充分尊重每一位团队长和顾问的个性，形成了由团队长决定的多元化、百花齐放的团队管理风格。“基于人性洞察的简单管理”思想、“尊重和信任”两大管理基石，贯穿于CGL平台上所有人际关系、协作关系的始终。

我之所以用横向组织来定义CGL，是因为，基于猎头行业重招聘交付的特殊性，CGL的自组织特别鼓励不同业务团队之间以及与支持团队之间的横向协作。而且，这种横向协作不只在招聘交付上，还体现在经验交流、学习成长、人员流动、信息共享、情感关怀等各个方面。

与横向组织对应的，是纵向的金字塔组织。我们看到的传统组织基本上都是纵向的，具有诸多特点：实现自上而下的层级制管理，高层制定战略，管理层发号施令，员工执行落实，并由此形成一系列固化的流程、制度。在组织形态方面，纵向组织以职能和部门为核心，强调专业化分工，在内部建立起层级制的结构，多表现为直线型、部门型、事业部型等。

纵向组织的管理，主要靠人管人、人盯人。随着组织的发展和团队规模的扩大，基于管理幅度的现实，老板如果盯不过来了，就请人来盯，开始不断形成中间的管理层，一个盯一个，一级管一级。当组织扩大规模时，规章制度、流程和各种管理规则开始大量出现，它们旨在分解复杂的任务，形成规模化复制，并确保公司对员工的控制和管理效率。

在纵向组织中，少数人掌握权力，强调流程，通过集中的、自上而下的决策进行控制，通过管理者进行协调和维护秩序，管理者的角色往往是指挥、监督和控制，通过威权来驱动员工。

与纵向组织相比，横向组织不是通过流程和等级进行控制、管理，而是通过激励和放权支持一线员工按照他们认为最佳的方式从事工作（包括做出决策），让员工对工作感到满意，帮助员工获得成长，获得成功。在绩效管理上，横向组织更加强调面向未来，重在赋能和发展员工，而非评估、驱动。

横向组织认可团队自我管理，管理者的角色转型为支持者、引导者、氛围营造者、推动者、赋能者，管理者通过信任和尊重激发员工的善意。在组织形式上，横向组织由N个相互平等，既竞争又协作的团队组成（类似于CGL的各个业务团队），具有强烈的自组织色彩，每个团队都能直接面对客户，为满足客户的需求而独立运营，进行自主管理、自主协作、自主决策、自主经营、自主发展。

所以，用金字塔结构创建自己组织的领导者，不应该惊讶于员工们表现得像木乃伊，被限制性的条条框框所约束，越来越“老态龙钟”。而在横向组织的CGL中，我们看到每位员工都在释放自己的潜能、创新力、敏捷性、高绩效和企业家精神。

新冠病毒大流行这三年，远程工作逐渐流行，越来越多的企业主开始谈自组织，都希望加入自组织的潮流，变成“完全自我管理的公司”“没有老板的扁平组织”。虽然这并非吹牛，但也不是全部真相。据我们研究，在全球范围内，一个完全自我管理或者完全没有层级的组织并不存在。自管理，不等于没有管理；扁平化，也不等于完全没有层级。

组织呈现何种形态或具备什么样的特征，本质上是为了适应内部、外部环境，满足自身发展的需要。扁平化并不意味着完全摆脱组织中的层级结构，一个完全扁平的组织有时更难平衡。与完全扁平化相比，更加现实的选择是相对的扁平化，即管理层级最小化。

横向组织意味着更少的管理层级和更大的管理幅度，意味着对一线业务团队更大的放权。它减少了人力成本和管理成本，改变了组织中的沟通决策方式，信息可以跨越层级传递，方便了组织结构做出灵活调整。

技术的发展让信息越来越透明，个体价值不断凸显，人力资本的价值开始超过财务资本。企业发展的核心驱动力从资金和资源，逐渐变成团队的创新能力、组织能力，中国企业的红利也由人口红利、政策红利，逐渐变成组织创新红利。我们欣喜地看到，这些变化在CGL身上得到了很好的印证。CGL的组织创新，正是它取得今天这个惊人成绩的主要原因。

作者简介：魏浩征，塞氏中国研究院创始人、劳达咨询集团创始人、“魏浩征聊自组织”视频号主理人。