社区团购下永辉新零售模式的转变与思考

陈晶晶

(福建师范大学经济学院 福建福州 350108)

《中国社区商业发展报告》指出：2030年城市化率将达67%，预计未来每年将有1200万～1400万人口进入城市，中国将形成2万个以上的新社区，社区商业所占消费零售总额的比例可达60%。可见，随着物流体系的成熟、疫情新消费习惯的养成和城镇化率的不断提高，以生鲜等刚需商品消费为主的社区市场逐步拓宽。社区团购的新零售模式合理对接了无人接触与线上线下相融合的商业理念，重新焕发生机，并在零售行业形成社区化、小型化的新业态。

目前，国内大部分研究是在市场有序竞争的前提下，从整体趋势上阐述了社区团购的影响因素，偏重横向考察社区团购典型平台的发展模式，却忽视考察传统生鲜商超在社区团购下零售模式的新转变，也未将2020年互联网金融资本造成的垄断冲击纳入思考范围。本文的创新点在于将互联网企业的市场竞争行为纳入思考路径，从纵向上动态地考察永辉新零售模式的转变过程与所遇到的困境，再提出相应的对策和建议，以期对传统生鲜商超运营社区团购模式提供参考价值。

1 社区团购：含义及发展历程

1.1 社区团购的概念与辨析

社区团购是一种借助微信等社交流量平台，打造线上社交场景，由团长组织流域内消费者进行低价团购的新零售模式。首先，社区团购实行预售制，平台通过分析消费者的购物清单，精准把控消费需求，促使供需匹配。其次，社区团购承诺次日送达，既减少企业的仓储成本，又降低生鲜的损耗。最后，依靠团长搭建的物流网点，提供自提服务，大大降低了物流配送成本。由此可见，社区团购的运营模式具有轻巧性。

互联网生鲜电商与社区团购是两种不同的新零售模式。从模式特征来看，前者是一种以数字化为核心的零售模式，依靠互联网、大数据和云服务等信息技术，赋能传统的生鲜行业；而后者则进一步改进了供应链的履约能力，通过充分发挥团长职能，形成“平台+团长+消费者”的协同效应，大大降低了运营成本。从本质上来看，前者是一种O2O(Online To Offline) 新零售模式，强调基于完整的物流体系，促使线上线下相融合；而后者是一种C2B(Customer to Business)新零售模式，主张以团长为流量入口，获取社区流量，进而推进社交流量变现。从主要服务人群来看，前者因高成本的物流配送，主要服务对象是一二线城市更注重时间效率和商品质量的白领阶层；后者因本地化和小型化的低成本特征，主要服务对象是三四线及以下城乡更注重商品价格的社区居民。由此可见，社区电商具有更高效的供应链履约能力，更能实现下沉市场的巨大价值。

1.2 社区团购的发展历程

社区团购并非完全的新事物，它只是在新冠疫情和城镇化进程的客观冲击下，在原有互联网生鲜电商的基础上进行了再次创新。根据互联网企业在市场中竞争行为的转变，可将社区团购的发展历程划分为以下两大阶段。

1.2.1 发展阶段(2015—2017年)：以有序竞争为特点

2015年，伴随着微信红包的社交支付属性的广泛传播，以低价团购为特征的拼多多向下沉市场中更广泛的人群普及了移动支付和线上社交团购的习惯。此时，社区团购出现了自配送的运营模式——以线下门店为依托，通过搭建电商平台销售门店已有的商品并提供相应的服务，如兴盛优选。该阶段内，社区超市将物流和客服等增值服务外包给互联网企业或物流企业，两者实现了互利双赢的分工，使得社区团购模式更加专业化。因自配送模式存在收入天花板，社区团购开始发展前置仓模式，自建仓库、囤货、组建配送团队，如每日优鲜、叮咚买菜等。总之，在该阶段，互联网企业只是作为竞争中性的平台，并未过分干预生鲜市场，市场还处于有序竞争状态。

1.2.2 成熟阶段(2018年—至今)：以无序竞争为特点

2018年，社区团购形成了“预售+自提”模式，实现了真正意义的转变。社区团购迎来高速发展，平台融资事件不断增多、融资额不断扩大，市场集中度逐步提高。在新冠疫情的催化下，阿里、腾讯、美团和拼多多等互联网巨头依靠自身的平台优势，纷纷入局社区团购，将其视为战略级发展方向。2020年初，阿里和腾讯分别完成了对传统社区团购头部公司的新一轮投资，为其带来覆盖面广、下沉足的流量入口。另外，滴滴的“橙心优选”、拼多多的“多多买菜”、盒马的“盒马优选”等纷纷上线。该阶段，互联网企业作为商业金融的主要参与者，未进行相应的科技创新和制度创新等，反而支持团购平台通过大打“价格补贴战”等抢占生鲜市场份额，逐渐形成强大的垄断势力。这种非理性的无序竞争使传统菜市场的商贩难以存活，不仅引发一系列民生问题，还消灭了传统市场带来的正外部性效益，减少观光客流量，削弱本地旅游经济实力。

总体来说，社区团购作为生鲜零售的一种新模式，具有发展时间短、发展速度快，发展阶段显著不同等特点。

上文从横向角度出发，分阶段简述了部分头部社区团购公司的战略情况和互联网巨头布局社区团购品牌矩阵的状况。然而，在社区团购下，拥有大量线下门店的连锁商超、社区便利店的企业也是生鲜市场强有力的竞争者。因此，本文将从纵向连续的角度出发，考察以生鲜零售为主的永辉新零售模式的转变进程。

2 具体案例：永辉新零售模式的转变

首先，本文从永辉整体的发展历程叙述其零售模式的发展状况。其中，重点分析以社区团购为发展前提的转变时期，即以新零售模式转变为线索，运用成本收益的经济学原理，重点探究永辉社区团购的战略布局和实施成效，以期为其他生鲜商超提供参考。

2.1 永辉零售模式的转变过程

根据永辉实行的零售模式的运行机制，可将其发展历程分为以下三大时期。

2.1.1 传统的线下零售模式时期(2000—2014年)

2000年，“农改超”的永辉形成了“生鲜+日用品+服装”三位一体的生态模式。该时期，永辉采取线下广铺门店的方式，将超市选址选在周边社区的中心点，获取最大的客流量增加收益。此时，永辉的销售成本与收益曲线相对呈现线性特征。2004年后，为进一步增加收益，永辉实施区域发展战略，形成了以福建为据点，由内向外，从华东到西南再到东北的门店布局，延长了供应链。

2.1.2 转型的智慧新零售模式时期(2015—2018年)

永辉直面新零售带来的冲击，依托成熟的现代物流及自身的冷链物流技术，运用大数据等互联网技术转变为“线上+线下+物流”的智慧新零售模式。永辉云创将供应链与科技相结合，进一步推动生鲜行业的数字化进程，赋予收益曲线以乘数效应。2015年，永辉旗下B2B(Business To Business)平台彩食鲜在B端行业内启用了产品追溯码，实现客户端产品追溯，降低仓储和售后等成本，实现了平台流量的增长，创新供应链的不可替代性。2017年，永辉“超级物种”直接对标盒马鲜生，打造优质“生鲜餐饮+零售+体验式消费”的新零售模式，挖掘线下消费者的潜力数据，培育消费者的忠诚度。

2.1.3 社区团购下的新零售模式时期(2018年—至今)

此时期，永辉提出以“大店＋小店”“到店＋到家”的零售模式形成互补，即面对社区生鲜等新兴业态的竞争，永辉强调仍在线下布局大小店，稳固原有市场，还要加大线上运营投入，推进线上线下全渠道融合。2018年，永辉依托高效的供应链和巨大的门店规模等形成的竞争优势，提出以永辉MINI业态下沉社区并承接“到家”业务，完善社区零售业网点布局，抵御其他社区团购平台的冲击和分流。2019年，“永辉买菜”正式上线，协同推广永辉自营 App，从多流量入口提升“到店”“到家”的零售模式。2020年，永辉通过社区团购平台“永辉社区GO”援助农户，即直接在微信小程序上架源头直采的新鲜农产品，开辟“产地到家”的包邮物流的线上购物方式。

2.2 社区团购下永辉新零售运行模式

永辉社区团购新零售模式通过畅通供给端的商品流配送与需求端的信息流传导来实现。

(1)在供给端，永辉自成立以来，就在城乡周边地区建立了相对完备的冷链物流体系等基础设施，能及时为永辉大小门店输送商品——包括有形实物商品和无形服务商品。消费者可以到大店进行到店消费，也可以通过小店的社区到家业务进行低价团购消费。小店在一定程度上也依赖大店的商品流输送，大小店形成生态圈，为辐射范围内的C端和B端消费者提供商品。

(2)在需求端，消费者使用团长推荐的永辉自营App填写预售订单，形成第一手的数据资料；团长再精准汇总和输送信息数据给平台，有效减少数据传送噪声；最终汇总到大小店供应商。在此过程中，团长处于消费者与平台的连接点，具有重要作用。因此，永辉一般使用小店店主和大店员工及其家属作为团长，以保证团长队伍的高质量性。

3 社区团购下永辉新零售模式面临的困境

在市场经济中，永辉即使在取得头部生鲜电商的有利地位后，也面临着在社区团购下被市场淘汰的危险。目前，社区团购下永辉新零售模式并未如期为永辉带来收益，反而处于亏损破产的状态。本文主要从内外部出发，总结其所面临的三大困境。

3.1 永辉社区小店运营逻辑照搬大店经验，毫无创新之处

目前，永辉大小店只是在表面上区分了两者的功能，实际上，两者在供应链管理上存在重叠区域，导致资源浪费。具体表现为：初期，永辉小店进行盲目扩张，对门店选址模型、运营逻辑、产品选择都照搬大店的经验，并未进行精细化地考察，导致对商圈的错误把握，社区内的运营成本高，使得门店亏损。总体上，社区小店布局战略出错，试错成本居高不下。中后期，小店过分依赖“以大带小”机制，大小店的资源对接与导流存在问题。比如，永辉小店在配货上，过分依赖大店的供应链；在服务上，依赖大店的技术和人才支持。

3.2 永辉自营的流量平台处于弱势地位，未形成核心壁垒

(1)在需求端方面，与互联网企业相比，线下起家的永辉对在线化的反应相对缓慢，通过数字化改造提高整体运营效率的能力相对低下。永辉内部电商基因弱，平台社交性远远落后其他社区团购平台，消费者对平台的忠诚度较低。(2)在供给端方面，永辉主要以自建物流进行配送，以社区范围内的中心点进行网点布局，物流企业则是以机动的快递员和司机等进行流动的网点布局。与物流企业相比，永辉社区服务范围较小，配送成本较高。总之，永辉在社区团购冲击下，并未形成优势的核心壁垒，反而落后于互联网企业和物流企业。

3.3 永辉社区团购尚未形成交易闭环，又陷入与资本的无序竞争

近日，为了保持竞争优势和新冠疫情下的增长需求，永辉放宽对团长招聘条件，大量招聘“宝妈”等特殊群体作为团长，这就引发团长的兼职性和忠诚性问题，导致团长质量参差不齐，反而晃动了永辉的交易闭环。外部又因互联网巨头入局社区团购，抢夺私人流量平台化的权利，永辉也被动加入“价格补贴战”和“团长争夺战”中，永辉正逐步陷入无序竞争的泥潭，导致经济效率低下。

4 对策和建议

在新冠疫情期间，社区团购模式引发的资本逐利现象已经逐渐显现出来，对于社区团购发展方向的分析已刻不容缓，这既是规制生鲜行业企业有序竞争，以达经济最大效益的基本要求，又关乎生鲜市场所引致的社会与经济效益间的均衡关系。基于上述困境，本文提出相应的对策建议，以期永辉紧跟整个零售生态的变化。

4.1 整合大小门店资源，创新两种不同的管理逻辑

首先，永辉要整合自身原有的大店资源和供应链辐射能力带，构建相应的小店选址模型，从而填补社区团购的空白业态，达到最优的配置效率。其次，永辉要从实际管理出发，创新运营逻辑，包含运营方法与技术等，彻底区分大小店的核心竞争力。最后，要提高小店供给端的服务能力，拓展小店的流量承载量，从而反哺大店，最终实现大小店的高效对接。

4.2 加快产业数字化进程，打造简单有效的流量平台

永辉要加大科技研发投入，形成自己的数字化供应链，同时要引进相关的电商人才塑造和提高供应链的品牌知名度，发挥商品高质量、多品种的竞争优势。永辉要重点发挥线下门店的宣传作用，用线下反哺线上，形成联合效应。永辉可以与饿了么、滴滴等第三方平台进行横向合作，形成完整的消费矩阵，提高配送效率，完善社区团购的商业业态。

4.3 遵守社会主义法律法规，反对一切恶性竞争行为

一方面，永辉要在遵守法律的基础上进行商业活动，坚决反垄断，禁止非理性竞争，享有合理举报垄断行为的权利。另一方面，永辉要担负起企业的社会责任，对从事新职业的劳动者进行培训，并赋予劳动者长久的职业学习和自我发展的权利。