集团型企业全面预算管理现状分析及优化建议

2023-03-06李挺

大众投资指南 2023年1期

李挺

（和成（中国）有限公司，江苏苏州 215127）

COVID-19给市场带来的巨大冲击，再加上国际经济局势的突变，我国经济增长速度放缓，集团企业面临着愈发激烈的竞争环境。集团型企业通常具有多个经营实体，运营规模相对较大，业务一般有跨行业、跨地域的特点，内部管理结构复杂且管理层级较多，这就增加了企业管理的难度。集团型企业亟须改革内部管理制度体系，提升整体管理效率，以满足企业长足发展的需要。全面预算管理是一种长效的管理机制，也是一种系统性的战略管理工具，受到了集团型企业的高度重视，现阶段被广泛应用于集团型企业管理实践中。挖掘全面预算管理的现状问题，分析其问题的产生原因，对集团型企业构建完善的全面预算管理体系有重要作用。

一、集团企业全面预算管理的实施意义

全面预算管理覆盖企业各项经营管理活动的前、中、后各个阶段，依托合理的预算编制完成对成本支出及风险问题的事前预测，通过有效的预算执行减少预算目标与实际支出的偏差问题，借助监督审计职能的发挥实施事中动态监控，基于绩效考核评价结果的充分运用发掘预算制度体系建设及其实践中的问题，做好事后控制。这样的全流程控制，与企业内部控制有着同样的价值追求。从某种角度来看，集团型企业实施全面预算管理的过程，就是企业加强内部控制的过程。

在全面预算管理的过程中，财务部门从原本的基础核算工作中抽离出来，参与到业务决策当中，为增强决策的科学性、合理性提供有力的信息支持。而业务部门在财务部门的指导下，根据预算目标对各项业务支出进行有效控制，及时上报预算执行偏差问题，便于财务部门掌握准确的业务信息。其他部门通过配合财务、业务两部门的工作，加强部门间的信息沟通交流，从而朝企业战略发展的共同目标而努力，进一步减少企业内部的无效工作，提升企业整体管理水平。

二、集团型企业全面预算管理现状问题分析

（一）预算编制与实际业务脱节，编制内容不完善

现阶段，不少集团型企业预算编制存在与实际业务脱节、编制内容不完善的情况。具体表现为以下几点：第一，预算编制对短期利益的重视要高于长期的战略发展，集团下属分公司为达成业务目标、保证资金业务正常运行，往往有虚设预算金额的情况，造成预算与实际业务脱节，降低了相关数据信息的真实性与准确性[1]。第二，编制方法较为单一，财务、业务以及资本等预算编制关联性不强，导致业务情况并未在预算中得到充分体现。比如，不少集团企业为省事采用固定预算法，这种方法简单易操作，但是对企业实际业务的变动情况考虑不周，对历史数据有较强的依赖性。第三，预算编制周期长，难以在短时间内形成实践性强的预算方案，影响了后续预算执行、控制与考核等工作的有序开展。

（二）集团上下级立场不统一，缺乏有效沟通

据李芳远（2021）的调查研究表明，大多集团型企业全面预算管理中所遇到的最大困难在于，集团总公司和下属分公司间有立场不统一的情况[2]。集团总公司通常考虑的是集团战略目标的达成，重视下属分公司“两利四率”等指标的达成，一般不和下属分公司进行信息沟通。而站在下属分公司的立场来看，利益最大化是当前管理工作的主要目的，一般从利益角度对各项指标的完成程度进行衡量，并采取多种措施达成集团总公司所下发的预算指标，如多估成本费用等。一旦集团总公司审核不到位，下属分公司就会出现虚报指标达成情况的问题，从而增加预算管理难度。因此，集团型企业实施全面预算管理，必须要保持集团总公司与下属分公司有统一的立场。此外，受“从上到下”管理模式的影响，集团总公司的下属分公司形成了“上级怎么要求，下级就怎么做”的管理局面，不会主动与集团上层进行信息共享，进而因信息不对称引起信息失真问题，严重影响了预算目标的达成。

（三）预算执行控制规范性不足，缺乏健全监督机制

现阶段，部分集团型企业的预算执行控制规范性不足。究其原因，主要是相关制度体系建设不完善。劳力密集型向知识、技术、资金密集型企业的转变，集团型企业提高了对预算管理的重视，然而一些企业对于预算审批，并未在现行制度中明确指出具体的审批材料，也没有给出清晰的审批流程，让预算资金的使用难以得到保障。也有企业规定了要在特定时间段按照企业内外环境变化做出必要的预算调整，但没有制定具体的调整方案与细则，这就增加了预算调整的随意性，造成滥用预算资金、肆意改变资金用途等现象的发生[3]。根据对集团企业预算执行控制情况的分析，发现缺乏健全监督机制也会影响预算执行控制规范性的提升。监督对预算执行控制活动的开展有一定的规范与约束作用，当前集团企业内部尚未形成健全的监督机制，内外监督合力不足，政府监督部门等外部监督机构无法通过企业的信息披露了解企业实际经营管理情况，而企业内部监督部门独立性较弱，其职能难以得到充分发挥。

（四）预算分析工作落实不到位，难以获得准确分析结果

具体的管理实践中，不少集团企业的预算分析工作落实并不到位，导致企业难以获得准确的分析结果以完善预算制度体系。一方面，企业并未建立相应的预算分析与结果反馈制度。由于缺乏制度支持，即使企业在预算执行中发现了编制问题，也难以通过有效的预算分析与反馈实施合理的预算调整，从而导致相同问题的多次发生，也造成了一定程度的资源浪费[4]。另一方面，企业管理信息化发展程度较低，现有管理系统中并未涉及预算分析，数据整合与分析处理依旧依赖人工，才能形成专业的分析报告，但人工操作难免会因人为因素影响而出现纰漏，从而降低所得结果的准确性，这不利于预算的科学调整。

（五）预算考核流于形式，与绩效管理对接不足

预算考核是对当前预算期预算管理成果的检验，能够会下一预算期管理工作的优化与改良提供必要信息支撑。将预算考核与绩效管理进行有效对接，建立预算绩效管理模式，有利于拓展考核范围，增强考核的客观性。但是，预算考核流于形式、与绩效管理对接不足的问题，普遍存在于大多集团型企业当中，主要表现在考核指标体系的建设与应用，以及考核评价结果的运用方面。指标建设与应用上，财务指标占比较大，实践中通过预算指标和实际预算执行的对比来进行考核，造成所得考核结果难以客观反映企业经营管理情况[5]。考核评价结果的运用上，集团总公司采取年终考核方法了解下属分公司的预算指标完成情况，并没有将预算考核与绩效管理联系在一起，考核取得优异成绩的分公司未得到奖励，而考核没能达标的分公司也未能得到惩戒，从而使预算考核评价流于形式。

三、集团型企业全面预算管理的优化建议

（一）对接预算目标与企业战略目标，完善预算编制

集团型企业站在企业战略发展的全局高度，将战略目标与预算目标进行对接，在战略目标指导下制定预算目标，并选择合适的编制方法进行预算编制，从而完善原本的预算编制内容。

在此过程中，由集团总公司建立预算管理委员会，下属分公司高级管理层与集团总会计师构成预算管理办公室，公司各职能部门为预算执行机构，根据“决策-管理-执行”的层级管理模式对现行组织机构进行改良，使之满足全面预算管理需要。

编制时，分公司各职能部门以现有财务、业务数据信息为参照，结合企业内外环境变化情况，遵循国家经济政策与企业战略目标指引编制预算草案，交于管理办公室审核。管理办公室站在业务层面解答财务部的预算编制疑问，并站在财务层面对业务部解释预算编制所需业务信息标准，关联财务与业务的数据信息，协调各部门关系，让公司各部门在实施全面预算管理上达成共识，同时以所掌握的业财信息为参照审核预算草案的科学性、合理性，初步审核通过后交于集团预算管理委员会进行再次审核。委员会在企业战略目标指导下对预算草案中与战略发展存在偏差的内容进行改善，形成最终的预算方案，基于对各分公司业务特点及实际经营管理情况的了解，确定预算目标达成的重点内容，将预算目标分解、下放到各分公司、各部门中。比如，创业初期的分公司需要大量的发展资金，用于人才和技术投入，对此，着重强调投融资阶段的预算管理，以实现资金的有效利用。为了避免预算编制周期较长的问题，企业可在预算管理系统中上线审批功能，通过线上审批缩短编制审核时间。

（二）确定统一立场，达成全面预算管理共识

上文提到，立场不统一是当前集团型企业所面临的重点管理困难问题之一。对此，集团总公司有必要统一与下属分公司的立场，并达成全面预算管理共识。首先，集团总公司基于对预算管理总框架的大致勾勒，以及往期可量化预算管理数据的收集与分析，确定预算计划，并向下属分公司下达预算编制通知，以免下属分公司站在自身利益最大化的立场进行预算编制。其次，充分强调各分公司的预算责任，要求各分公司、各部门对已上报的预算数据负责。同时，做好实地调研工作，通过调研及时发现处理预算数据造假行为及相关责任人。最后，利用线上线下媒体渠道加强全面预算管理宣传，建立下属分公司管理层及各部门人员的预算参与意识，使其明确全面预算管理体系的建设意义与自身的职能作用，并外聘专家或与第三方合作指导下属分公司预算工作的开展。例如，香江集团为推进全面预算管理，统一集团上下立场，与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，并建立预算小组，针对不同分公司的预算工作开展设计了具有针对性的方案，集团总公司与各分公司在实施全面预算管理上达成一致认知，真正做到了集团总公司掌控分公司。

（三）规范预算执行控制，健全监督管理机制

预算执行控制规范性的高低与否，对预算目标的达成有决定性作用。集团型企业有必要立足实际问题规范预算执行控制，同时建立健全监督管理机制，发挥监督的规范、约束作用，提高整体的预算执行控制效果。对此，可参照香江集团的实践经验。香江集团将预算调整流程化，并对于不同分公司的不同预算内容，采取了不同的预算执行控制方式。比如，对于房地产公司的管理费用，采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式，要求额度大、可控性强的项目单项不能超过预算，管理费用总额不能超出预算额度。内部监督方面，香江集团依托ERP-NC方案对预算超支情况实施动态监督。比如，当房地产项目的工程造价超出预算额度5%，系统自动发送邮件或短信通知项目经理及项目总监，从而做到对预算支出的有效控制。

（四）加强管理信息化建设，提高预算分析准确性

管理信息化对企业预算分析工作效率提升的价值不可忽略，当下已有诸多企业通过加强管理信息化建设来提高预算分析准确性。例如，北京冠京工贸有限责任公司应用全面预算管理软件实现了对各项经营管理活动所产生的数据信息的全流程动态分析，做到了损益情况、资产负债情况、现金流、经营收入预算与各种指标的差异化分析，以及跨部门、跨预算科目的综合分析。对此，集团型企业开展预算分析工作，有必要加强管理信息化建设。值得注意的是，管理信息化并不是单纯应用软件来进行预算管理，而是从软硬件环境建设、制度体系完善以及组织架构调整、信息化人才培养等多个方面来实现的。信息化建设过程中，集团型企业应当注重数据库的建立，以支持预算分析工作的开展，同时建立预算分析与反馈机制，要求下属分公司通过信息化平台定期制定预算分析报告、反馈预算信息，并建立专门的管理小组负责预算管理信息化项目建设，加大数据分析人才培养力度，从而满足预算分析需要。

（五）设计科学考核指标，构建预算绩效管理模式

集团型企业按照下属分公司的经营业务特点与实际预算考核要求，引入合适的管理会计工具，依据其应用特征设计科学的考核评价指标，以此为基础构建预算绩效管理模式。比如，BSC是一种专门应用于绩效考核的管理工具，充分考虑到了非财务指标对企业价值创造的影响。集团企业可以依据BSC的四维指标来进行预算绩效考核指标的设计，既拓展了原本财务指标内容，又增加了非财务指标占比。比如，财务方面，引入两利四率等能反映企业财务预算执行情况的指标；业务方面，设计客户满意度、老客户保有率、新客户增长度等指标；内部流程方面，以各分公司的业务特点设计针对性的内部流程指标；人员学习与成长方面，设计培训参与率、职业规划、专业资格上线率等指标。同时，建立绩效考核激励机制，根据预算绩效考核情况对各下属分公司及各部门进行适当的奖励与惩戒，从而提高预算目标达成与绩效考核的关联度。