新能源汽车制造业库存管理问题及对策研究

杨汀予

（延安大学， 陕西 延安 716000）

0 引言

库存管理是企业成本管控的重要组成部分，直接影响着资金利用效率与整体运营成本。针对新能源汽车制造业，在“国补政策”不断下调、市场竞争日趋激烈的环境下，如何通过科学剖析库存管理，及时发现问题并加以完善，对于优化经济效益、推动企业稳健发展有着重要的现实意义[1-2]。

1 新能源汽车制造业库存管理概况

1.1 新能源汽车制造业概况

当前，我国新能源汽车业整体发展向好且前景广阔，头部车企已形成品牌壁垒，造车新势力也取得可观的营收提升，但潜在竞争风险也非常大。一是“国补”政策门槛提升力度下调对车企盈利造成较大冲击。二是市场需求更新迭代加速加剧了行业内“马太效应”，部分品牌被迫淘汰出局。三是核心零部件的研发普遍与车企相分离，供应链安全性不容乐观。面对传统车企转型及更多科技巨头的跨界入局，企业必须强化技术创新、降本增效，提升库存管控的科学性，方能有序运营、实现健康发展。

1.2 新能源汽车制造业库存管理特点

相较于传统汽车制造业，新能源汽车制造业的库存管理凸显三个特点。一是采购环节零部件种类与数量更为多样，供应商分散度更高，供应链安全性风险更大，尤其是关键核心配件极易断供从而诱发停产。二是生产环节的精细化要求更严，新能源领域的技术密集度高，工艺复杂、流程繁多，亟需精益化管理来提高生产的柔性化水平。三是销售环节的客户订单趋于小批量、多批次、个性化，不仅加大了销售前瞻性预测的难度，也对车企敏捷响应、调整生产提出更大挑战。

2 新能源汽车制造业库存管理中存在的问题分析——以Y 股份为例

Y 股份作为传统燃油客车制造的龙头企业，在绿色转型的过程中积极布局新能源汽车领域，逐步成长为新能源客车制造的标杆企业。随着经营规模扩张，市场环境震荡，库存管理以及购、产、销多个环节暴露出不少问题，企业运营的稳健性受到严重损害。

2.1 基于价值链的Y 股份库存管理问题表现

2.1.1 存货资产结构失调，原料采购效率偏低

新能源汽车制造业技术密集度高，涉及的零部件尤为繁杂，在电动化浪潮下，上游供应链的安全问题加剧，交付延期成为困扰众多新能源厂商的“顽疾”，车企“囤货、保供”意愿趋于强烈，原材料安全库存需求持续攀升，如图1 所示。

图1 Y 股份存货资产结构

由图1 可知，Y 股份近5 年的存货持有量呈波动上升态势，原材料占比始终处于高位，企业运营负担沉重，研发投入能力受到严重侵蚀。一是客户订单不稳定、个性化需求与日俱增，Y 股份采购预测能力存在不小的短板，囿于供应商分散程度较大、对其日常管理效率偏低，项目采购流程长、时间久，订单响应速度难以有效提升。二是Y 股份未与车载芯片、雷达等关键配件供应商深度捆绑，仍倾向于“粗放型”的高储备采购模式应对原材料供给不足与价格上涨，虽在一定程度上缓解了延期交付问题，但却造成了严重的“牛鞭效应”。

2.1.2 存货资产质量较差，生产调整刚性过高

新能源汽车制造业逐步由政策驱动转向市场主导，需求端青睐多样、优质、亲民的产品，供给端则围绕技术创新、迭代升级持续发力，市场波动状况与柔性生产水平对车企的健康运营有着重大影响，如图2 所示。

图2 Y 股份存货资产质量

由图2 可知，Y 股份的净利润持续下滑，存货跌价准备急剧攀升，企业库存产品的潜在减值风险不断加大，盈利能力不容乐观。一是“国补”退坡严重，仅补贴标准2022 年较2021 年降幅就超出30%，Y 股份盈利状况仍高度依赖国家补贴。二是Y 股份债务比高、资金链紧，智能化转型升级缓慢，研发投入受限，自主知识产权的新能源领域关键技术匮乏，陷入了“中低端”锁定。三是生产环节，面临着生产资源刚性过高、结构性产能过剩的问题，在制品、产成品数量多，但畅销品种类少的矛盾，市场竞争与更新换代进一步加剧了库存减值风险。

2.1.3 库存周转能力较低，销售运营策略失当

受经济下行、中美贸易摩擦以及金融去杠杆多重影响，新能源汽车制造领域现阶段的产销规模增速持续放缓，业内车企资产的流动性弱化，销售停滞引发库存积压、资金周转不畅等问题沿着产业链不断蔓延，如图3 所示。

图3 Y 股份存货资产周转能力

由图3 可知，Y 股份的存货周转率不断走低，且降幅较大，相应的物流存储成本持续攀升，在蚕食利润的同时，营业成本面临严峻挑战。一是原料价格上涨与补贴力度下滑导致整车购置成本上升，加之新冠疫情影响，消费端回暖缓慢。二是外部造车新势力纷纷入局，着力抢占市场，行业产品迭代升级加快，订单个性化需求凸显，Y 股份研发投入受资金链掣肘，产品更新周期较长，保值、增值乏力。三是由于欠缺科学的营运策略与多元化的营销渠道，闲置资产盈余盘活难度较大，“去库存”进程受阻，企业资金流转陷入恶性循环。

2.2 基于价值链的Y 股份库存管理问题成因

新能源汽车制造业库存管理是一个涉及购、产、销多环节的完整链条，针对上述问题表现，可以围绕Y 股份的供应链管理、生产模式以及销售策略进一步剖析问题成因，具体如图4 所示。

由图4 可知，导致Y 股份存货资产管理问题的原因：一是Y 股份前五名供应商采购额占比逐年降低，采购来源趋于分散化，难以针对特定市场结成联盟，不利于采购成本与质量的把控，而排名前五的供应商多为行业龙头或具有垄断性质，所供原材料技术壁垒高，Y 股份的议价能力较弱，缺乏相应的市场资源配置与定价权。二是Y 股份采用大规模定制化的生产模式，难以有效应对客户小批量、多批次订单，产品迭代速度加快，上百种车型下的个性化产品数量与日俱增，单一车型小批量产后即停产，不仅造成了人力、物力的浪费，专用固定资产大量闲置，也严重影响订单的响应速度。三是Y 股份的主营产品客车属商用车范畴，相较于乘用车更具特殊性，客户多为城市公交集团、旅游公司和企事业单位等，需要更为专业的销售团队和售后服务，应针对细分市场安排专人专岗，搭建多元化的销售渠道，进行更精准的销售预测，而非片面采用赊销的方式来维持市场份额，这会加剧其坏账风险与运营负担。

3 新能源汽车制造业改进库存管理问题的对策

3.1 科学采购管控，加强部门联动协作

采购缺乏科学性主要源于内部信息流通不畅、外部供应链安全性较差。一方面，新能源车企需要着力强化销售、仓储、研发、生产与财务多职能部门的联动协作，打破内部库存信息流通壁垒。另一方面，要积极搭建高效敏捷的供应商协同管理系统，优化供应商准入资格，并推动需求、计划、采购、结算及预警识别多业务的互通融合，提升供应链柔性水平。

3.2 强化精益生产，适度借用外部资源

生产调整刚性过高根本在于生产模式相对落后，难以适应行业发展需求。一方面，需强化资金运作能力，为生产线自动化、智能化升级提供坚实保障，加快工艺、工装技术的更新迭代，采用精益生产模式，由“制造”向“智造”转型[3]。另一方面，应与利益相关主体深化联盟合作，与关键配件厂商合作研发、数据共享，与科研院所拓宽“产学研”合作范围，培养技术人才，攻关技术难点[4-5]。

3.3 优化销售队伍，拓宽完善销售渠道

销售队伍人员结构不协调、销售渠道不完善将直接影响“去库存”进程。因此，销售团队应当老中青有机搭配，不仅要重视学历，更需关注能力，通过优化股权激励方案，更好地发挥销售人才的能动性。另外，要拓宽线上与线下、直销和代销相结合的多元化营销渠道，并适时运用大数据资源发掘潜在客户，对市场进行合理的前瞻性预测，增强购产销运营的科学性。