校长领导力策略影响家长参与学校治理——以M市S校为例

徐晓红

（深圳市福田区外国语教育集团，广东 深圳 518048）

一、研究背景

过去的百年见证了教育领导力概念从西方产生到全球流行的过程。［1］迄今为止，大量研究都强调了校长领导之于办学成功的关键因素。［2］伴随着席卷全球的基础教育变革浪潮，国内的教育改革也指向重新定义校长的角色和职责。自20 世纪90 年代以来，国家相继出台举措（如教育部2013 年颁布的《义务教育学校校长专业标准》），界定校长形塑领导力的标准化与专业化路径，对校长的专业水平逐步提出了更高要求。校长的职责范畴从学校内部管理延展到适应外部社会环境。

与此同时，家长参与学校治理近年来也逐渐受到广泛关注。以往研究多是偏向理论探讨，近年来也加入了问卷调查了解家长群体参与学校教育的现状。普遍而言，中小学校主要通过建立家长委员会、家长教师协会等组织，来保障家校实时联结、有序沟通。然而，相对于这种机制安排上的“应然”，具体运作中的“实然”往往又受制于多重因素的影响与制约，使得家长如何有效参与仍不明确。既有文献指出了家长参与学校治理过程中的“为与难为”［3］，发现由于家校关系不平等、家长精力与能力不足，以及参与机制和操作性措施的双欠缺等因素，家长鲜少能够有效参与治理。［4］

《中国教育现代化2035》将“形成全社会共同参与的教育治理新格局”写进总目标，期望到2035 年“形成政府、学校、社会依法共同参与教育治理的制度保障，实现教育治理现代化”。国家《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标纲要》里也提及“健全学校家庭社会协同育人机制”，直指家校社协同育人在教育高质量发展进程中的意义。

由此而言，研究校长如何通过有效的领导力策略引导家长参与学校治理，更进一步促进家校协同合作，有助于丰富当下对于家校共育领域的认知，为建立切实可行的家校共育机制提供实践范本与理论借鉴。

二、概念界定

（一）校长领导力

学者对于“校长领导力”的定义，有不同的看法。一种看法侧重校长在办学过程中与不同利益相关者互动的个人能力［5］；另一种看法聚焦校长的影响力，尤指校长带领和影响下属实现共同目标；［6］第三种看法将校长领导力定义为包含校长能力及其有效影响他人、实现学校愿景的一种综合能力。［7］鉴于“校长领导力”的一致共识尚未形成，结合文献，本文试对“校长领导力”作以下定义：校长领导力，指的是校长运用自身的综合能力，依据需要采取不同的领导力策略，关注协调多方主体（师生、家长、社会等）的需求，在有效互动中实现办学目标。

（二）家长参与学校治理

《现代汉语词典》（第7 版，2016）对“参与”的解释为：参加（事务的计划、讨论、处理）。［8］全球治理委员会在《我们的全球之家》报告中，将“治理”的概念界定如下：“治理是各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方式的总和，它是使相互冲突的或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。”［9］结合国家“治理”和“治理现代化”发展目标，本文将“家长参与学校治理”定义为：家长主动参与办学过程中的各项事务，通过与校长、教师、学生等的多方协调，促进学校有序发展。

三、S 校案例描述

M 市是粤港澳大湾区的一座地级市，有着强劲的经济发展潜力和兼容并包的社会文化。近年来，该市不断推进基础教育领域的改革创新。2013 年9 月，在国家允许并规范社会力量参与教育事业发展的政策激励宏观背景下，该市中心城区的S 校开办，实行公立学校委托社会力量管理的办学模式，提供九年一贯制教育服务。学校成立董事会，招聘校长，校长组建管理团队，提出办学规划，实施日常管理。校长到任后，以培养全面发展的人为办学目标，进一步创建完善现代学校制度，依法自主办学、民主管理、专家治校，学校、家长、社会共同参与。S 校推行小班制教学，每班人数不超过40 人。教师没有编制，通过与学校签订工作契约明确职责和权利。对于考核不合格的教师，学校可以辞退。为保障优教优酬，学校自主设计薪酬绩效与福利保障，因此，教师实际薪酬略高于该区普通公办学校教师。

四、研究方法

案例研究具有“在真实的现实背景下观察现象（或事件）的效果”这一优势［10］，能够更好地关注现象或事件是“怎么样的”，以及“为什么”是这样。［11］为了解家长参与学校治理的经历与体会，揭示校长如何运用领导力策略来主动影响家长的参与，研究者对13 名对象进行了半结构化的访谈，每位时长1～1.5小时，访谈对象包含校长（1 名）、副校长（3 名）、行政中层（3 名）、教师（2 名）以及学生家长（4 名，小学家长和初中家长各2 名）。

五、研究结果

通过对13 名受访者的访谈数据分析，可以发现，家长承担着务实决策者的角色，努力为子女谋求美好的未来发展。事实上，这些家长诟病公共教育体制的弊端，对S 学校的委托管理办学改革抱有美好憧憬与期望。他们一方面不希望自己的孩子被动接受“死读书”式的纯粹应试教育方式，另一方面又希望孩子的应试能力最好优于同龄人。他们积极主动关注基础教育改革发展的态势。在前期的学校开放日等活动中，他们认真聆听校长关于办学愿景的描述，并从多种渠道打探校长的职业生涯与专业背景。在多个场合，校长曾与潜在的家长群体及公众分享自己的办学改革理念。他提出“尊重儿童个性”，培养“视野开阔、心态积极、合作能力强、身心健康”的未来型人才——这恰好与家长们心目中的“素质教育”追求不谋而合，令他们感同身受。

就孩子在校所接受的教育来说，受访家长表现出了整体满意的态度。在对学校进行综合评价时，首先，他们提到了S 学校小班制的办学条件。他们深知，在其他条件同等匹配的情形下，办学小班化就意味着教师更能够因材施教，为学生提供个性化指导，进而可期待更优质的教学质量。其次，学校推进课程改革，构建优质的校本课程体系。种类多样、质量上乘、考核有序的选修课无疑为每个学生的个性化发展和扬长教育提供了丰富的机会，使得学生在校就能享受到优质教育。再次，学校开出有竞争力的工资，吸引国内外优秀高校毕业生，同时建立健全教师甄选评估机制，确保留下来长期任教的教师都是热爱教育行业、擅长教学研究的人。

当孩子逐渐长大，到了六年级或九年级时，受访家长表现出了是否继续选择S 校的迟疑。自创校以来，S 学校的办学成效尚未接受社会第三方的全面评估。提及毕业生的资质水平，家长认为缺乏可供参考的确切比较范例。对于孩子在校是否接受了足够充分的准备以从容应对升学，他们显得忧心忡忡。

其中，一位家长用脚投票，在五年级结束后的那个假期里，将孩子转到了该区一所普通公办学校。因为更近的上学路程，她相信新学校可以让孩子获得更规律、更舒适的午休体验，她同时清晰谋划了适合孩子的小升初渠道。此外，另一位家长也直言不讳，期望学校可以提供更多的应试技能训练——在他看来，“通过中考顺利入读高中”正是九年级就读的孩子当下最紧急重要的任务。

换言之，在受访家长的认知里，理想的教育与现实的教育成为一组对立的事物——潜意识下，他们并不认为理想的教育应该包含应试技能的训练。他们化身为务实的决策者，不断游走在理想与现实之间，为孩子不同阶段的成长量身打造更适切的教育发展方案。在诸多方面，家长利用自身所拥有的社会资源，有意无意地将S 学校与他们所了解的普通公办学校进行多方面的对比。有时候，这种对比关乎学校所能提供的校本社团课的数量和质量，有时候又在于是否切实培养了孩子的学习能力，在于自己的孩子能否获得教师尽可能多的个性化关注。他们常常左右为难：一方面认可学校“教师年轻能干”，另一方面又想着转学到另一所学校，如果让孩子能够更多体验到“不同年龄的教师配备”以及“更有经验”“更有耐心”的教师指导，是否孩子就能拥有更加积极主动的学习体验。这种焦虑与不安始终伴随着家长，也许只有等孩子大学毕业时，才能说是“真正松口气”了。

在不同受访者看来，校长展现了有效的领导力，娴熟应用不同的策略，与家长群体持续保持着良性互动。具体而言，校长领导力策略包含四个方面：

策略1：以名声与魅力感召家长

受访家长无一例外地提到，从前期了解学校开始，他们就被校长的名声与人格魅力所吸引。校长的言谈举止和待人接物首先就让他们从内心折服，也对S 学校抱有了高期许。即使对于未来的办学走向始终缺乏清晰可见的愿景，但他们很快决定要把孩子送到这所学校，深信“一个好校长能带出一所好学校”：

当初2015 年去的时候，很大程度上是冲着校长去的。对，这个校长绝对是个好校长，一个好校长能带出一所好学校，这是我非常赞同的一句话。（学生家长2）

在讨论校长的专业领域时，另一位受访者十分欣赏校长既往的履历背景，认为这是一大独特优势：

我们去学校听校长宣讲……原来他办过那么多学校，也当过教育局长，还算有经验。（学生家长3）

即使是那些孩子进入高年段后转学去往其他学校的家长，也十分认可校长的名声和人格魅力：

我们也是，当时确实是很认可他的人格魅力，还有他的理念，但是越往高年级心里越发怵，到初中要升学、进名校，就想让孩子跟更好、更优秀的群体在一起，这也是我为什么最后转学。（学生家长1）

在“家长用脚投票”的教育领域，校长的人格魅力、专业背景与资历以及由此建立的行业名声成为获取家长首肯认可的第一道名片，也是校长之于家长的首要领导力策略。

策略2：建立文化纽带

校长出版了数部教育办学专著，也在诸多场合向家长推介办学理念，提出培养“兼具中华文化底蕴和世界开放视野”的人才。校长通过娴熟的表意符号打造了一条家校紧密协作的文化纽带，不断巩固加强家长对学校办学多方面的认同，从而赢得了广泛支持。

家长对校训的理解与认同，首先仅限于字面意义，随后他们开始从各自的角度去领会和解读。每天，他们从学校官微平台、媒体报道、家长会、开放日等多渠道了解校园里发生的故事，了解孩子的课程生活，开始回想校长曾宣讲的理念，越发感觉到校长是在认真实践所倡导的办学理念。逐渐地，他们对办学目标的体认加深，认同感增强，并以此构筑成共同的文化纽带，在家长圈里建立更泛在更密切的联系。他们也时常与学校互通有无，想以己之力努力为学校、为孩子们做些什么。

一位受访者这样解释办学愿景对自己的启发：

对，校长首先注意的是这种传统的文化，包括道德的、心灵的修养，另一个就相对比较偏现代、偏西方，所以你看它既是中国的，也是西方的，既是传统的，也是现代的。（学生家长2）

校长去感染别人，包括他的下属、所有老师，一起营造这种文化氛围。我们能感受到。家长一致理解的话，就有了一种联结的纽带。（学生家长2）

另一位受访者这样归纳道：

第一个是课程。第二个我觉得是文化这一方面，还是校长的文化领导力。我觉得这个力量我们还是能感觉到。（学生家长3）

每次家长会他都会宣讲，家长都懂他的理念，一批批地宣讲。所有的老师也是不断地被他宣讲明白的，所以要大家都统一认识。家长实际上，视野上，大家也比较统一。（学生家长3）

进一步而言，这种由一致认同感泛在凝结成的文化纽带也进而塑造了学生的行为。就像以下受访者所言，S 校学生之于其他学校学生而言，本身就有独特之处：

我们在观察S 校的孩子，我觉得他们跟同类其他学校的那些孩子相比，脸上神采还是不一样的。孩子每天还是很愿意去上学，很阳光的感觉。（学生家长3）

这个孩子的话，他有没有真正打上这个学校的烙印，你看S 校的孩子一看就能看出来，对，他自己也觉得自己是与众不同的。（学生家长3）

另一位受访者也提及学校活动的不同之处：

我们去学校看校长的理念，有宣讲，然后有些活动，那些活动也是课程，我就觉得好像跟普通学校有些不同。学校下午七八节课都能长期坚持上拓展课，比如说星期一到星期四下午都有，初一到初三都有。它是把拓展课列到课表里面的，免费，而且质量非常高。（学生家长4）

于家长而言，这种纽带无异于校长的文化领导力，校长通过打造建立共享的文化纽带在家长群体中塑造了一种带有学校印记的独特文化。美国人类学家莱斯利尔•怀特在定义文化概念时指出，文化是通过符号的使用而产生的，包括思想、态度、价值观和意义，以及它们在物质和行为形式上的物化。［12］

策略3：规范家长参与机制，明确边界

学校通过规范的选聘机制，支持保障愿意为班级或学校事务服务的家长参与家委会或校委会。选聘程序公平、公开、公正、合理，家长普遍表示理解与支持：

我觉得他们家委会还是比较规范……比如说他每一年会定期有家长自愿报名，会有公开竞聘演讲，在班级里面，会有一个规范的程序，就是正儿八经投票结果程序选出来的。（学生家长2）

对于家长参与学校治理的边界，学校清晰划定主要是“非教学”事务——正如校长一贯强调的，“让专业的人做专业的事”。校委会与班委会责任明确，各司其职，决策过程依据民主投票原则，让每一位家长都能充分表达意愿，最后再通过“少数服从多数”，确定最优方案：

校委会要参与食堂招标，学校都不管，全部给到家长。要民主表决，学生怎么收费，什么时间，这些都列出来。像这次他们打算去秋游，整个八年级，家委会通过考察设计了四个方案，然后大家选择，大家接龙接的哪个多，少数服从多数。（学生家长4）

针对年轻教师占比大这一现状，学校能够充分利用家长群体的广泛资源和足智多谋，引导家长积极参与学校各项事务，有效弥补青年教师经验不足的缺憾：

就是说有资历的老师不多，大部分都是年轻老师。每一年的活动丰富多彩，而且也在变化，但是我就感觉到，好像更多是家长群体在推动参与，因为家长甚至比老师更在乎，很有班级荣誉感，而且家长有各种资源。（学生家长1）

同时，家长普遍能够换位思考，从现实因素考量，长远关注孩子的身心发展和社会历练，给予必要的方向指引：

我就跟儿子讲，永远是你去适应别人，你不要试图想要一个稳定的东西，让别人来适应你。自己换了一个新老师，你要主动想着去适应老师的上课。这也是一个学习、一个经历，自己调适心情。对，我接触好多家长，大家视野还是比较开阔的，不会说那么狭隘的，大家都会很主动地把这些消极因素变成积极因素去看待。（学生家长3）

就规范的选聘机制和参与的边界意识而言，家长群体能够普遍达成共识，并保持开明的成长型心态。家委会、校委会成员的年度遴选，保障了家长力量的有序参与。正如涟漪效应，一股正向积极的影响逐渐在家长群体内部形成，成为支持校长办学的有效合力。

策略4：沟通，沟通，再沟通

不断的沟通是校长影响、说服和获取家长支持的主要策略。在不断沟通的过程中，学校与家庭积极沟通互动的四种主要功能也呈现出来：传递愿景、感知需求、形塑行为和解决问题。下图展示了校长持续沟通的领导力策略的功能结构。

图1 校长采取沟通策略，实现四大功能

第一，S 学校创办后就建立健全了家校沟通机制。校长通过学校开放日、家长会、家委代表会、学校官方微信平台、家长志愿团、校长微信公众号等多种渠道向家长发声，保持密切沟通。家长们在多个场合听闻校长的“激励性”演讲，逐渐领悟学校办学愿景和发展方向。例如，一位受访者说：

主要还是对他的办学理念的认可。整个学校一以贯之的都是这个理念，我感觉到是的，一直这么多年。确实是很尊重孩子的个性发展的。（学生家长1）

学校办学愿景体现了“以儿童为中心”的教育理念，旨在促进儿童的身心健康和全面发展。从家长的视角来看，愿景体现了传统文化精髓和现代人才需求的融合。频繁的交流和沟通有助于家长理解领会学校的理念，从心底认同并接纳校长的办学思想，成为与学校并肩作战的盟友。

第二，沟通有助于校长了解家长近期的关注点和特殊需求。学校课程基于办学目标而设计，从一年级起，就为学生提供了丰富的校本课程来发掘他们的潜力和兴趣。随着孩子由低年段踏入中高年段，家长群体也通过不同的方式向学校表达了各自的隐忧，希望校方帮助孩子在关键性测试中取得优异成绩。校方重新设计课程，既关注提升学生的综合素养，也回应家长对提升孩子应试水平的诉求。校长曾直言不讳：

“一说素质教育，我们现在很多人理解就是和应试教育对应的，好像你这个学校啥成绩都不要，（这是）不可能的。”

第三，沟通和协商成为校方形塑家长行为的有力工具。学校提供多种渠道让家长参与学校办学，了解学生在校生活的方方面面。对于家长的意见与需求，学校也给予充分的聆听和尊重。然而，校长也适时限制家长的过度参与，他指出：

“（家长角色）重要的一点就是到位不能越位，因为一旦放开了权力给家长的话，他也会越位。这是长远的事，但是他一旦越位就必须协商，协商，不断地去协商。”

若不然，当家长倾向去指点教师该做什么、要怎么做的时候，就会出现“业余的指挥专业的”倒挂局面，扰乱办学秩序。因此，校长认为：

“家长说得对，我们当然可以去接受听取。家长明明说得不对，或者是个别人代表个人的利益，我们应该加以制止。”

第四，当家长在监督办学过程中发现某些环节需要改良或优化时，他们向学校反馈问题，学校若是总能即刻应对，积极磋商，以最快的速度解决问题便是上策。校长认为：

“沟通协调很重要，就是你听取他的意见，完了之后能解决的立刻给他解决，或者需要一定时间的，告诉他什么时间解决，对吧？很清晰的。”

换句话说，通过关注问题解决时效，校长在沟通中强化了家长对校方敢担当、能作为的认知印象，相信学校碰到问题会快速应对、高效解决。当反馈的问题无法立刻解决时，“沟通再沟通”策略仍是一把家校协同的利器。就如校长所言：

“我们通过宣传和与家长沟通，努力让家长参与到学校的实际管理中来。所以一些人走进学校开始了解我们。但他们的理解不可能一蹴而就。比如说，校长讲课，一些家长可能会接受他的想法，但只是认知上的。当涉及实际行为和具体的学校管理措施时，家长可能不一定接受。因此，调试和适应必然是一个不断的交流过程。”

此时的他也表现出了极其务实的一面：

“我开会我就听取大家的意见，好话一句都不要说，就谈问题，谈谈建议。”

学校也第一时间发布活动宣传报道，向社会和家长及时通报办学近况和校园生活。无论天气如何变化，阴晴圆缺，每天早晨，校长都会准时来到校门口迎接到校学生。这些日常小事乍看平凡，但几年如一日地坚持下来，校长在家长们心目中又平添了几分坚持与毅力的榜样示范。就这样，校长身体力行的“把事情做好”，连同他的专业地位和人格魅力，以及善于沟通的领导力策略也帮助他很快赢得家长的信任与爱戴，并获得家长群体的广泛支持。

六、研究启示

学校作为一个学习型组织，校长、社区、教师、家长以及学生都是其中重要的利益相关者。校长应该努力营造开放合作的环境，正确引导、鼓励家长参与学校治理，沟通保障家校共享办学愿景和价值理念，并在实际的交流互动中赋能家长承担责任，方能有效促进办学目标的进一步达成。

就S 校的个案访谈而言，校长在办学实践中，能够积极有效地构建学校与家庭和社会的广泛联系，以共同的价值观和责任感为精神纽带，争取家长群体的合力，促进学生的和谐成长。具体而言，校长利用自身的专业地位与个人魅力，依托愿景建立有助于家校相互理解、共同携手的文化纽带，建立规范的家长参与机制，且明确其参与治理的“非教学事务”边界，并在家校协作过程中反复沟通谋求共识，来赢得家长队伍的支持与肯定。

同时，家长群体对于孩子获取良好学业成绩的优先考量，在一定程度上影响着校长领导行为实践朝着市场化价值导向的方向（如问责制、竞争、效率和管理主义）发展。这也说明，学校在一个充满竞争的市场环境下生存，校长必须在学校教育目标、内容、实践和学业成就方面考虑不同公众的多元而相互冲突的期望，进行思考鉴别，从而列出一个优先发展的顺序。［13］