项目全周期管控的房地产企业全面预算管理思考

张莉 深业华东地产开发有限公司

近些年社会的不断发展，让房地产企业进入了一个更加关键的阶段。房地产开发行业的市场竞争更加激烈，同时企业的市场化程度在不断提高，有很多房地产企业推行和应用了全面预算管理的方式，让他们的管理体系变得更加健全和完善。但是在全面预算管理的执行方面还存在很多的不足，可能会影响到房地产企业的实际管理成果，甚至阻碍房地产企业进步的脚步。本文针对基于全周期控制背景下开展的房地产企业全面预算管理体系的完善进行研究和分析，希望可以让房地产企业实现全面预算管理工作提供参考。

一、项目全周期管控概述

房地产企业施工项目的全周期管控是指：针对房地产项目中每一个施工的环节和过程进行相应的管理和控制。包括项目的投资决策环节以及开发设计环节、施工环节以及最终的竣工结算环节。针对房地产项目进行全周期的管控，是实现全程管理控制的重要方式。强调在管理的过程中涉及每一个施工的环节和内容，不要放过每一个细节。这种管理模式和传统的管理方法相比，体现出更加先进、科学的效果，能够帮助提高房地产企业成本管控的效果和质量，让后续工作的开展更加顺利和方便。

实际中，房地产企业本身资金流量比较大，在施工的过程中，每一个环节都需要用到足够的资金。同时随着周期的增长，所需要的资金会越来越多。因此在固定的施工周期内，要确保房地产项目整体的施工质量和安全性，就需要加强全过程的管理和控制工作，让管理工作的目标顺利实现，也更能帮助房地产企业达到控制成本和资金的目标，让房地产企业在激烈的市场竞争中占据更有利的地位。对于房地产企业来说，组织开展项目全周期管控，能够更快速地提高经济效益，实现资本的积累。在保证施工项目质量和安全的基础上，针对项目中的资金和资源进行科学合理的安排和配置，让资金的利用价值得到最大化的发挥。同时也能够帮助施工单位防范风险，及时发现施工过程中存在的隐患和问题，确保施工项目的顺利稳定进行，从而提高房地产企业的经济效益。

二、房地产企业全面预算管理中的问题

（一）战略规划不足

房地产企业项目管理本身比较特殊，长时间以来行业的发展特点导致企业经常使用单个房地产开发项目作为预算管理的起点来开展相对应的预算管理工作，并根据当前已经获得的开发用地编制项目来对预算进行制定。如果企业在不同的地区开展多个不同的项目，他们可能会缺乏统一的战略目标指导预算管理的内容，导致房地产企业中的内部资源无法得到及时的协调以及科学的配置。而项目之间又会互相联系和影响，这些环节可能难以实现紧密的协调和沟通，让房地产企业中的资源产生了比较严重的浪费现象，甚至还会对房地产企业造成经营危机。实际中，房地产企业开发产品的投资周期比较长，开发的难度比较大。当房地产企业在发展的过程中，组织多个项目的开发管理时，必须要综合进行长远的考虑和规划，制定出房地产企业的长期发展战略目标。但实际中很多的房地产企业面对市场压力和资金压力，可能仅仅编制出了短期的年度预算方案，而忽视了中长期的预算管理，导致企业的战略规划不足，短期行为太过于普遍，使企业中资源的应用价值无法得到充分的发挥，也难以形成一个相对比较稳定的企业发展周期，让企业的持续发展受到了相对应的阻碍和限制。

（二）管理体系不足

如今在房地产企业的发展过程中，并没有结合实际情况制定出科学合理的全面预算管理组织体系。导致企业组织开展全面预算管理工作时，缺乏相应的组织体系为其提供保障，让全面预算管理的目标难以顺利落实和制定。在企业的实际工作中，对战略方案进行制定本身是董事会的工作，而预算管理是企业财务部门的工作，绩效考评是人力资源部门的工作，这些是企业中很多员工所遵循的思想。企业员工会认为预算的编制以及控制和执行需要由财务部门的工作人员来负责即可，其他部门只是被动进入到这种配合的状态。财务部门本身是企业中单一性的职能部门，他们可能无法实现并承担起对企业生产全过程进行综合性覆盖的全面预算管理。这样的做法不利于企业财务数据的合理性编制，也会导致房地产企业中全面预算管理的应用价值无法得到发挥，难以对企业的生产经营产生相应的指导，甚至还会导致房地产企业中其他部门对全预算管理产生抗拒。

（三）成本管理不足

房地产企业中的成本管控会涉及房地产企业生产经营的每一个环节，相对来说是比较复杂的内容。在房地产企业当前组织开展的成本管理控制工作中却存在明显的问题，导致成本管理的效果不理想。比如，有一些房地产企业的成本管理体系尚未建设完善，让企业中的成本管理工作只能集中到某一个细节。比如只关注成本管理方案的设计环节，或者是针对企业中的项目、材料以及设备的成本控制环节，这对于房地产企业构建更加全面完整的成本管理体系必然会造成影响。另外是企业精细化成本管理无法得到落实，有一些房地产企业为了在激烈的市场竞争中占据有利的地位，采取了精细化成本管理的模式，但是这种模式在应用环节仍然存在很多的不足。包括精细化成本管理的流程不明确以及精细化成本管理的机制不完善等，导致应用的效果无法得到保障。此外，还有房地产企业虽然构建了成本管理体系，但是他们在成本管控方面的意识比较缺乏，因此影响到了房地产企业成本管理结果。

（四）技术管理不足

基于项目全周期开展房地产企业全面预算管理控制工作是一项比较复杂的工作，其中会涉及项目开发过程中的每一个环节，而全面控制管理的质量又会对房地产企业的成本管理效果造成影响，最终影响到房地产企业的经济效益。如果在组织开展全面预算管理的过程中，仅仅依靠传统信息反馈方式难以及时获得关键的信息，并对信息进行综合性的分析和整理，更会体现出片面性和落后性。甚至还会出现信息失真和信息孤岛的问题，导致全面预算管理的方案难以得到落实，预算管理的目标也无法顺利实现。现如今使用信息化技术工具时，全面预算管理人员可能仍然无法了解这种技术的重要作用，在其工作的过程中存在技术管理和应用方面的问题，导致信息化技术的价值难以得到充分的发挥，也让房地产企业的工作开展受到了限制。

（五）评价管理不足

房地产企业组织开展全面预算管理时最终获得的结果更容易通过量化的指标体现，但是全面预算管理的过程实际上更能反映出企业管理人员的组织能力和综合的管理能力。目前在房地产企业开展全面预算管理时，可能会更加关注对预算目标的执行情况和完成结果的评估，却忽视了针对预算管理全过程的评估，也难以通过对全面预算管理过程的评估了解其中存在的问题，并思考具体的问题解决方案，最终导致房地产企业的预算管理水平难以得到顺利的提高，影响到了房地产企业的发展速度。

三、项目全周期管控的房地产企业全面预算管理策略

（一）科学进行战略规划，重视长远利益

房地产企业的全面预算管理制度体系是为了实现企业战略发展目标、规划以及落实经营目标的具体行动方案。企业中的全面预算管理必须要将企业的战略规划以及经营目标作为基础的依据，不能偏离企业的战略规划和经营目标而存在。也就是说，房地产企业在发展的过程中，要先制定出合理的企业战略发展目标，并形成相应的战略目标、流程和方法，制定出中长期阶段发展和经营目标。这种经营目标的时间跨度本身比较长，用于指导房地产企业项目的开发工作。包括企业未来要发展、涉及的区域、企业规划出的开发产品类型，以及企业对于自身的市场定位。此外，还会涉及企业长期战略合作伙伴的选择。而在此基础上，编制的企业战略规划和方案中，战略的目标会由决策层进行传递，逐层落实到企业的基层，这样才能够让房地产企业中的战略资源得到最优化的分配和应用，使企业的经营管理目标进行细化和分解。也只有这样，才能够使房地产企业的全面预算管理工作开展更加顺利，帮助企业实现战略管理目标[1]。

（二）健全预算管理体系，全面落实管理

基于项目全周期管控背景开展房地产企业全面预算管理工作时，需要健全完善相对应的预算管理体系。而全面预算管理组织体系需要由企业预算决策环节、编制环节以及执行环节三个层次来构成。其中，负责全面预算管理决策的人员包括企业的董事会以及其领导下的预算管理委员会和企业的总经理，而全面预算管理的办公人员则由企业中各职能部门的专业人员所组成，形成完整的全面预算管理机构。此外，企业中的内部各项目公司会形成具体的全面预算执行机构，只有建立形成更加完整的预算管理组织体系，规范其中员工的行为和工作内容之后，才能够真正意义上保障全员参与到房地产企业预算管理的过程中，让全面预算管理的内容更加丰富，范围更加广泛，实现管理流程全过程的跟踪，最终确保房地产企业全面预算管理的完美落实。

（三）改变预算管理观念，重视成本管理

房地产企业组织开展全面预算管理工作，需要将企业价值的最大化作为重要的环节。绝对不能为了片面追求成本费用的节约而忽视企业的价值实现，这两者之间必须要进行有机的结合。尤其是在房地产企业的项目设计环节、工程的招标环节以及企业商业运营的环节，必须要有价值创新的理念，有正确的预算管理观念和成本控制的思想，才能够更好地开展相对应的预算工作。成本费用的节约绝对不能将企业的价值作为基本的代价，而是要改变预算管理的模式，要解除管理是为了省钱和节约的落后思想。也要认识到，对于房地产企业来说，组织开展成功有效的全面预算管理工作，必然能够为企业带来更多的价值，使企业在激烈市场竞争中占据更有利的地位[2]。

（四）提高财务人员能力，落实信息管理

现如今，房地产企业组织开展的全面预算管理工作，需要企业中所有的人员共同参与，涉及的内容和范围相对来说更大。要实现管理流程全程跟踪的目标，就需要对房地产企业庞大的信息资源进行及时的分享和反馈，使企业中的管理层对于企业预算管理的整个过程进行全面的把控和监督。让各个部门之间能够建立及时和完整的沟通模式，建立良好的协同性效果，并发挥现如今经营的信息网络技术作用，形成专业的信息或全面预算管理平台。在其中构建不同的预算管理模块，规范预算的内容，达到预算管理信息化、网络化的目标。也正是通过信息资源的共享和反馈，能够形成房地产企业中所有的部门和员工共同配合的局面，使有关方面的行动更加一致。为了更好地开展房地产企业信息化的全面预算管理工作，需要进一步提高财务人员的工作能力，对员工进行培养，使员工掌握先进的信息技术，在其全面预算管理工作中发挥信息技术的作用[3]。

（五）重视评价管理建设，有效运用结果

针对全面预算管理的质量进行考核评价，不仅要关注预算管理的结果，同时也需要关注预算组织的过程。对预算管理过程中的每一个细节进行客观评价，并建立预算执行的分析报告制度。也正是通过对预算管理过程中每一个环节进行的监测和分析研究，能够及时发现其中存在的问题并对其进行解决。比如说在全面预算管理的评价和监测过程中，能够及时发现预算编制是否实现了企业发展战略目标，以及预算分析是否及时正确，是否能够及时发现企业经营过程中的风险，并制定相应的解决措施，这样就能更顺利地提高房地产企业的全面预算管理水平和质量[4]。

四、结束语

总而言之，基于项目全周期管控的背景下，组织开展房地产企业的全面预算管理是一项相当重要和关键的工作，会涉及房地产企业生产经营的整个流程。对房地产企业来说，需要充分了解自身的资源优势以及自身的特点，探讨全面预算管理方式的具体途径和需要注意的问题，建立完整的反馈模式，促进房地产企业的全面预算管理目标顺利实现。