制造业企业战略成本管理体系建设

2023-02-24倪雪鹏艾蒂盟斯苏州压铸电子技术有限公司

环球市场 2023年1期

倪雪鹏艾蒂盟斯（苏州）压铸电子技术有限公司

部分制造业企业在成本管理中，没有对成本管理工作的要求进行全盘考虑。因此企业在未来开展成本管理时，要求各部门主动参与到其中，从战略角度提高成本管理的有效性。制造业企业过战略成本管理，能够帮助企业健全成本管理体系，转变传统的成本管理理念，丰富成本管理的方法与内容，从而提高企业的综合竞争力。

一、制造业企业战略成本管理的意义

当前，企业已无法通过单纯降低材料价格来有效提高企业的竞争力。企业需要将成本管理工作贯穿于企业管理的各环节，借助供应链管理、目标成本管理等管理方式对企业的成本管理体系进行规划。战略成本管理不局限于降低企业的成本，更关注企业成本的产出。若企业一味压低成本却忽略了企业产品质量与消费者要求，那么企业的成本管理方式就是失败的，将可能导致企业走向衰败。因此在当前的背景下，企业开展成本管理要通过全面收集市场的各类成本信息，从战略的角度制定成本规划，才能帮助企业应对激烈的市场竞争。在企业中推行战略成本管理有以下意义：

第一，市场经济体系的发展要求企业应用战略成本管理。随着我国经济的迅速发展，企业之间的市场竞争日趋激烈，再加上原材料成本的上涨以及人工成本的上涨，制造业企业只有降本增效，才能抢占市场份额并提高竞争力。再加上当前越来越多制造业企业开始多元化经营，产品结构复杂化，成本管理工作越来越困难，通过实施战略成本管理能够促使成本管理体系趋于完善。

第二，有助于改进企业的成本管理理念。企业要在激烈的市场竞争中获得发展，就必须要实现盈利，为客户提供更高附加值或价格更低的产品。当前，企业的成本管理内容由传统的材料等实物成本管理转向了非实物的成本管理，战略成本管理也更加注重企业非实物成本管理部分。

第三，战略成本管理是现代企业管理的要求。在知识经济下，企业管理的范围已不再局限于传统各项实物资源的管理，还需要实现对人工、资金、时间等多方面资源的高效应用。通过战略成本管理体系的应用，能够转变企业传统的成本管理模式，提高员工的主观能动性。通过采用战略成本管理的方法对企业的成本动因、价值链等进行全面管控，能够帮助企业达成既定的发展规划与战略目标[1]。

二、制造业企业战略成本管理的难点与问题

第一，成本管理组织体系不健全。大部分制造业企业的骨干部门是生产部门和销售部门，企业管理层的关注重点也在这两个部门，对其他部门的关注度不足。大部分制造业企业的成本管理工作仅由财务部门对成本进行核算，管理层结合成本的变动情况进行简单分析，无法帮助企业实现战略层面管理工作的要求。

第二，忽略价值链管理。战略成本管理工作贯穿于企业供产销各环节，但是很多企业在成本管理的过程中，没有针对不同环节的成本进行细致分析，在对各类成本管理时忽视对采购成本、销售成本等成本的分析，也没有结合竞争对手的情况对比成本管理存在的问题。

第三，成本动因管理不当。很多企业在对成本管理时，对战略成本动因的各因素研究不够深入，不利于实现对成本的有效控制。

第四，战略成本管理的相关体系不完善。战略成本管理体系要求加强产品质量管理、信息化管理等方面的工作，但是很多企业战略成本管理的相关配套体系还不完善。

三、制造业企业战略成本管理体系建设的具体措施与步骤

（一）优化战略定位

第一，健全战略成本管理组织。首先，建立战略成本管理小组。战略成本管理涉及企业管理工作的方方面面，是一项较为复杂的工作，要求企业内部的全体员工都参与到其中。如果企业没有成立专门的组织架构对各部门员工进行协调管理，战略成本管理工作的要求将难以得到有序实施。因此，企业在内部需要设立专门负责战略成本管理的组织机构，设置战略成本管理小组。例如，需要制定具体的战略成本管理规划，并对企业上下游的各项成本信息进行分析，结合各部门的管理机制参与到各环节的工作中并进行沟通。战略成本管理小组需要深入到企业的各环节进行学习与交流，分析企业各环节成本管理的情况，并通过收集各部门成本管理的意见与建议，动态改进企业的成本管理机制，确保成本管理体系趋于完善。其次，企业可以在战略成本管理小组下设战略成本管理办公室，负责落实战略成本管理小组的工作安排，针对企业供产销各环节的成本管理情况进行跟踪，并分析管理工作中存在的不足，针对所存在的不足总结经验并落实责任，为战略成本管理工作的优化奠定基础。在成本管理的日常分析中，将所发现的问题及时反馈给战略成本管理小组，以确保战略成本管理的目标顺利达成。

第二，明确企业的战略规划。企业可以通过SWOT 分析的方式判断企业内外部的各项影响因素，帮助企业结合自身实际制定出科学的战略目标，并结合战略目标设计出符合企业战略目标的成本管理机制，帮助企业在控制成本、降低价格的同时，使企业快速抢占市场。企业在制定战略目标时，需要和企业的竞争对手进行对比分析，判断企业的战略规划是否存在优势，防范企业的产品价格不具有竞争力或产品质量过差而影响企业战略落实的可能性。企业在结合同行业竞争对手进行分析的基础上，不断优化企业的策略，提高产品质量。

（二）改进价值链管理

第一，企业需要分析竞争对手的价值链。企业需要熟悉竞争对手的价值链结构，了解竞争对手上下游经营活动各环节信息，并根据竞争对手的情况分析企业和竞争对手之间成本的差异，判断企业如何在市场竞争中与竞争对手相比形成竞争优势，从而帮助企业应对激烈的市场竞争。企业需要结合竞争对手采用的战略，制定恰当的成本管理规划。例如，A 企业在与竞争对手B 企业进行价值链对比的过程中，甲产品的成本构成如表1 所示。

A 企业与B 企业相比认为，A 企业在研发、材料采购、生产、销售环节的成本管理工作都存在一定的不足之处，A 企业通过细致分析各环节成本压缩的空间，使A 企业的成本管理机制得到完善。

第二，行业价值链分析。企业需要分析企业在行业价值链上的位置。制造业企业的上游企业是供应商，下游企业是经销商，终端是消费者。企业需要判断在供应商价值链和客户价值链方面的成本管理情况，并寻找成本压缩的空间[2]。首先，企业在开展供应商价值链分析时，需要分析不同供应商质量、价格、供货周期、结算时期等方面的因素，结合各因素进行全面分析，并与优质供应商建立长期合作关系，通过形成战略合作伙伴，有效控制企业在采购环节的成本。通过与战略合作伙伴开展采购，既能够保障材料的质量，又能够控制成本。其次，在客户价值链分析方面，客户包括经销商和消费者，企业要在激烈的市场竞争中获得优势，就要帮助企业形成营销、售后服务等方面的成本优势。在营销方面，其实需要采用多元化的营销方式，注重不同年龄消费群体的偏好。在售后服务方面，企业需要增强售后网点，提高售后服务质量，防范客户流失的问题。另外，企业可以在内部构建焦点小组，焦点小组需要深入到客户群体中收集客户的意见，并对客户的意见进行分类整理，并结合客户要求设计相应的产品。企业也可以构建客户小组，客户小组由企业内部的客户代表构成，企业需要定期与客户小组沟通，促使企业的产品满足客户的需求。

第三，内部价值链管理。企业在内部价值链管理中，需要分析企业在研发和制造方面成本管理存在的问题，并找出成本管理工作中存在的不足之处。在研发环节，企业需要提高研发的投入产出比，精简研发团队，对于不精通的研发项目通过外包的方式开展，将企业的成本投入到具备优势的环节中，节约研发成本，摒弃不增值的作业。在生产环节，企业需要控制生产成本，首先需要优化生产作业流程，提高机器运行效率和人工工作效率，同时重视提高产品合格品率及降低投入材料的损耗率。一个优化的生产作业流程应最大程度地减少非增值作业的运行时间和投入，并有效提高各项增值作业的运行及产出效率。

（三）完善成本动因管理

成本动因包括作业成本动因和战略成本动因，作业成本动因作为可量化的成本动因，作业成本动因的管理难以有效提高企业的竞争力。在战略成本管理的视角下，更加注重无形、不可量化的成本动因。战略成本动因是在企业生产产品之前就产生的，包括企业的管理制度、企业规模、地理位置等方面内容。战略成本动因对企业成本的影响较大，企业只有认识到战略成本动因的重要性，才能实现对成本的有效管理。战略成本动因又包括以下两方面的内容：

第一，结构性成本动因。首先，通过前向整合能够丰富企业的销售渠道，降低企业在销售环节的成本。后向整合能够帮助企业减轻对供应商的依赖，提高企业的原材料管理水平。前文案例分析的A 企业与B 企业对比中，B 企业的采购价格远低于A 企业，主要原因是B 企业实现了有效的后向整合，整合了供应商，因此采购成本低于同行业的企业。企业需要加强前向整合与后向整合，通过收购上游具有优势的供应商，并加强与下游环节的合作，在保障企业正常生产的同时降低各环节的成本。其次，学习与溢出指的是企业要学习竞争对手的优势，用先进的技术、先进的管理方法与营销机制，改进企业内部的管理水平。制造业企业要在最短的时间内提高自身管理水平，最为直接的方法是学习竞争对手的优势，通过分析竞争对手的活动，找出竞争对手成本管理环节的有效方法，并通过融会贯通的方式帮助企业超越竞争对手。

第二，执行性成本动因。执行性成本动因是企业在开展各项管理活动的过程中，影响成本的各类因素。首先，很多企业不重视人员的专业素养，高素质的人才集中在研发部门，生产部门等部门不了解成本管理工作的具体要求，无法掌握如何配合战略成本管理的开展。部分企业内部人员的意识存在缺陷，管理思路存在一定的不足之处，导致相关人员不了解战略成本管理体系的要求，成本管理存在明显的局限性。企业的各项价值活动都是由员工素质创造的，只有重视对员工的管理，才能提高企业的竞争力。因此企业要加强对员工的激励，提高员工的专业素养，让员工学习先进的成本管理方法与管理思路，并针对成本管理较好的部门予以一定奖励[3]。其次，控制产品质量。企业在控制成本的同时，必须要重视企业产品的质量，如果制造的产品质量难以得到保障，那么即便成本再低也无法获得消费者的认可，因此企业需要加强对质量的管控。企业需要从研发、采购环节入手，通过选择质量可靠的供应商，并在研发环节就尽可能研发出质量可靠的产品，从而减少后期的售后服务费用，并搬走企业形成良好的口碑。最后，制造业企业在制造完毕产品之后，需要将产品送达指定地点，需要降低运费并尽可能减少库存积压，因此企业需要选择恰当的仓储位置，方便经销商及时拿货。

（四）健全战略成本管理体系

第一，制造业企业需要建立目标成本管理体系，在设计新产品时需要通过目标成本管理体系，在成本设计之前就充分调查行业情况以及竞争对手的情况，分析目标价格和目标利润，设置合理的目标成本，将成本规划应用到企业的成本控制环节。企业需要合理确定目标成本，确保成本处于最佳的水平。在实施目标成本管理体系的过程中，需要确保在各环节都实现对成本的有效管控。首先，在产品的设计阶段，虽然这一阶段的支出较低，但是设计阶段决定了后续的生产工艺、材料使用等方面的投入，后续的生产阶段仅是将设计阶段的要求变现的过程。因此企业需要优化设计阶段的管理，通过使用新工艺、新材料，在不改变质量的前提下降低材料价格。在设计阶段需要确保客户的体验不受影响，如果使用新材料、新工艺导致客户满意度下降，那么这一做法将得不偿失。其次，在设计完成之后开展采购。在采购环节需要重视对供应商的谈判，结合企业的实际完善采购规划，并且需要合理分析规模效应，与供应商建立战略合作伙伴关系，结合企业的最佳采购量与供应商开展谈判，措施企业将成本控制在合理的水平。再次，在生产过程中，企业需要提高员工工作效率以及材料使用效率，在使用相同成本的同时提高企业产量，帮助企业降低单位成本。最后，在销售阶段成本包括仓储、运输等方面，在这一阶段企业需要控制各方面支出，通过优化仓储地址、控制运输费用、提高营销费用投入产出比等方式实现对成本的优化。

第二，企业需要建立质量监督体系。企业实施战略成本管理，需要优化企业的产品质量，在保障品牌效应的同时，控制后期的售后成本，树立良好的企业形象。

第三，加强信息技术建设。战略成本管理对信息技术的要求较高，所需要的数据较多，若仅依靠人工来处理各项信息，将导致工作量大且准确性下降。因此，企业要通过现代化的信息网络系统来满足战略成本管理工作的要求，提高员工工作效率。