全面预算管理在制造企业财务管理中的应用

王嵩 浙江美硕电气科技股份有限公司

制造企业是通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。自进入21世纪以来，我国制造业正在蓬勃发展，自身经营规模在不断扩大，所涉及的领域也愈加广泛，极大程度增加了企业的管理难度，对财务管理提出更为严峻的要求与挑战[1]。就目前来看，许多企业开始尝试管理模式的创新，希望通过全面预算管理的引入，改善传统财务模式下的管理漏洞。但因受到诸多不确定因素的影响，在推行全面预算管理时，存在一些较为显著的问题，阻碍了预期管理目标的顺利实现，不利于财务管理水平的有效提升。本文将就全面预算管理在制造企业财务管理中的应用展开深入剖析。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理主要从预算角度出发，对企业内部各个部门、各个业务之间的财务及非财务资源进行合理分配，以销售预测为起点，对企业的生产、采购、成本费用、资本支出等进行预算，并通过编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表等，落实绩效考核与管理控制，以此来有效组织和协调企业各项经营活动，高效完成既定的经营目标。

二、制造企业全面预算管理应遵循的原则

（一）针对性原则

针对性原则主要指对确定对象采取的具体措施。从制造企业的层面来看，全面预算管理的针对性原则，是指在开展财务活动、预算管理或其他活动中，根据目的要求，对所需信息进行针对性、系统化地搜集、分析、传输与处理。以制造企业的战略目标为核心，以部门需求为工作方向，以提高财务管理水平为目标，开展有目的、有规律的预算工作，以此来满足实际管理需求。

（二）全面性原则

全面预算管理它是由多部门综合集成的，贯穿在制造业的经营建设全程，与各业务活动、管理流程以及工作人员有着密切的关联。因此，全面性是推行全面预算管理必须遵循的一大原则[2]。①制造业要从整体出发，综合考虑全局与长远发展目标，以此提出组织的总体目标；②以企业总目标为基础，充分考虑企业整体与各子系统之间的关系，确定各子系统的执行与目标实现，以此来达到系统总目标的实现，切记不得因过度关注问题解决而忽视全局计划。③全面预算控制视野必须是全面的、整体的、全过程的，不得仅停留在结果层面，还需对预算全过程进行分析与控制，将组织全过程、各环节部分进行目标联系，实现对整体的有利影响，促进预期预算目标的顺利实现。

（三）内部条件和外部市场相结合原则

全面预算管理是以市场为导向、以提高企业经济效益为根本出发点、以企业全员参与为保障的管理模式，关系到企业的经营成果与未来发展。在开展预算工作时，制造企业要充分考虑内部条件、外部市场这两个重要因素，前者包括：企业资源、经营情况、经济实力、企业文化、市场竞争力等；而后者主要指国际、国内经济情况，行业发展情况，外部政治环境、社会环境、技术环境、国家政策方针等。需要保证二者的充分结合，以此制定预算目标，合理设计预算执行方案，确保与实际情况相符。

三、制造企业应用全面预算管理方面的常见问题

（一）预算编制方法不科学

许多制造企业在进行预算编制时，通常以上年度预算执行情况为参考依据，未能充分考虑当下实际发展情况，并且预算信息搜集并不到位，无法保证预算方案的全面性。并且，现行的预算编制方法比较单一，与战略目标方面的衔接度不高，未能充分考虑自身的行业性质和企业经营情况，最终导致预算编制与企业发展方向相悖而驰，降低预算编制的有效性。

（二）缺少健全的预算管理组织机构

组织机构是开展全面预算管理的一大主体，在制造企业推行全面预算管理期间，由于缺乏预算管理组织机构，多数以财务人员代理完成，使得预算工作缺少足够的独立性、专业性，不能充分发挥其本身的应用价值，严重影响全面预算管理的有效性。在长期组织机构的缺位下，不能对预算前期规划与预算执行实施全程管控，将会使整个工作流程趋于松散、无序，无法准确找出各预算环节之间的弊端问题。

（三）预算管理和业务实际相脱节

预算管理是一项较为繁琐的任务，与企业各个经营环节有着密切的关联，离不开各职能部门的全力配合[3]。由于长期受到传统观念的影响，许多制造企业会将预算管理划分至财务范畴内，由财务部门负责独立完成，其他业务部门并未参与到其中。然而，全面预算管理关系到各项经营活动，单单依靠财务部门是远远不够的，尤其在预算编制与执行方面，并不能保证财务部门所掌握的数据信息真实且完整，无法保证预算方案的可行性，最终导致预算工作与业务实际相互脱节，使预算管理工作流于形式。

（四）全面预算管理执行不到位

目前，许多制造企业普遍存在着重管理、轻执行的现象，将更多重心放置在预算编制、预算管理等方面，对于预算方案的具体执行尚未实现追踪管控。例如：A企业位于我国西南地区，是大型国有高端装备制造企业，成立于1997年。近年来，A企业在开展全面预算管理工作中，便因执行监管力度不足，导致预算执行期间的弊端问题无法实现及时发现、妥善处理，未能切合实际及时调整预算方案，使得预算工作一度陷入混乱、无序等现象。因为执行监管不到位，加之绩效考评机制的缺位，许多部门员工对于预算管理的参与性并不强，更多将其视为财务部门负责内容，自身并未参与到其中，不能对预算工作提供有效帮助，这严重影响预算管理的实际执行效果，不利于预期管理目标的顺利实现[4]。

四、制造企业全面预算管理的应用措施

（一）优化预算编制工作

针对预算编制工作，制造企业应始终坚持因地制宜、上下结合的基本原则，从企业发展战略出发，充分考虑企业内外部因素，合理设定预算目标，包括中长期和短期经营目标。明确预算目标后，妥善选择零基预算和增量预算、弹性预算，定期预算与滚动预算等多种预算编制方法，并要求各业务部门给予财务部高度配合，协同财务人员完成财务预算信息的搜集、分类与归纳处理，以此作为预算方案的编制依据，确保与企业的发展战略及实际需要相匹配，最大限度减少预算目标与实际情况之间的差异性。此外，明确财务收支标准，深入分析企业的生产量、销售量、设备运行状态、经济实力、偿债能力、年度利润率等影响收支的各项因素，以年度为预算考核单位，合理制定年度发展规划。

（二）构建健全的全面预算管理组织机构

为进一步促进全面预算管理的深刻落实，制造企业应加强组织机构建设，设立独立的预算管理组织机构，落实配套的预算管理机制、预算执行监管以及绩效考评等制度体系，为预算工作提供强有力的制度保障。

1.设立预算管理委员会。该机构是企业全面预算管理的最高权力机构，组员由董事会成员、高级管理层人员组成，主要负责预算管理的决策制定、方案审批、政策下达等，以企业发展战略预算管理目标为核心，科学制定预算管理决策[5]。

2.设立预算管理办公室。目标成员由财务部以及各部门负责人构成，主要以上级领导部门的战略决策为导向，履行预算工作的基础职责，具体包括：制定全面的预算管理计划；加强预算执行追踪，分析预算控制中的问题，并提出改进意见，如对预算成本与实际成本进行对比分析，探寻差异原因，对于预算项目及日常费用数据进行统计，准确掌握企业运营状态，发现经营问题并预警等。

（三）强化重视推进全面预算管理的业财融合

业财融合是现代企业广泛应用的一种管理手段，通过将“财务、业务”二者进行结合，实现企业内部的协调统一，打破传统模式下信息孤岛的局面，便于企业的经营管理与发展。针对制造企业的全面预算管理工作，需要积极转变思想观念，不再以粗放式的管理模式为主，而是适当引入业财融合，拉近业务、财务部门之间的距离，充分发挥协同效应，做好预算编制、执行管控以及执行效果评估的严格管控，为预算信息传递、预算工作落实打好扎实基础。

以某知名制冷设备销售企业为例，在传统的管理模式下，企业最为头疼的问题便是业务部门和财务部门之间的沟通交流，信息传递存在一定障碍。为改变此类现状，该企业在推行全面预算管理时，便提出业财融合的想法，逐渐从单一、粗放式的财务管理模式转变为财务BP方式，参与到业务活动中，并制定以下几点方案内容：其一，业务部、财务部应以月度为单位，展开经营分析，对采购方式、生产规模、销售策略对经营数据带来的影响进行提前沟通，并探讨改进方式。其二，业务部、财务部双方积极参与到企业各项标准业务、非标准业务的谈判与管理中，各业务的完工进度与经济情况进行跟进，通过制定销售统计表、完工进度表等方式，在定期会议中与各部门确认。其三，每月20日至25日，向企业领导进行月度经营汇报，主要包括：财务状况、预算执行情况、管理漏洞、行业发展趋势、业务进程等。在经过不断努力后，该企业的经营管理情况得到有效改善，既实现了业务经营与财务数据的匹配，又将各项管理举措深刻落实到位[6]。

（四）保障全面预算管理的有效执行

为保证预算管理举措的准确落实，规避因监管不到位而出现的弊端问题，制造企业应从内审监管、信息化建设、预算考核三方面入手，促进预期管理目标的顺利达成。

首先，内审监管。充分发挥内部审计的职能所在，设立独立的内部审计机构，配备专业的审计人员，在做好项目审计、内部财务审计、经营审计的基础上，对预算执行全过程进行追踪监管与审计，尤其在采购、生产、市场营销以及人力资源等核心部门方面，重点查看各部门的预算落实情况，确认是否存在差异或漏洞问题。从企业战略导向出发，及时调整并优化预算方案，确保预期目标与实际情况相符，最大限度缩减二者之间的差异性。

其次，信息化建设。合理运用ERP、云计算、大数据等信息技术，搭建内部信息化管理平台，全新增设财务报表制定、成本控制、资金管理、预算管理等多个信息模块，实现跨系统、跨部门的在线业务交流。相关人员只需操作信息平台，便可一键查询预算执行与落实情况，便于漏洞问题的及时发现与有效整改，真正实现智能化、信息化的预算管理。

最后，预算考核。预算工作关系到每个部门、每个岗位，这就需要制造企业积极推行预算考核，落实配套的绩效考评、激励机制、问责体系等，将预算执行结果作为部门、员工绩效考核标准，并与员工的个人利益相互挂钩，对于表现优异的员工给予适当的物质奖励与精神激励，必要时可考虑提供晋升空间；相应的，针对绩效不达标，工作态度消极的员工，则需做出相应的惩罚，以此来保证预算考核的严谨与公平性，以此激发员工的工作积极性，助力预算管理和企业发展。

五、结束语

综上所述，财务管理是企业经营管理中的重要一环，决定着各项经济活动能否顺利开展，在一定程度上影响企业的未来发展。在新时期发展背景下，制造企业在做好生产建设的同时，还需加大对财务管理的关注，积极转变管理模式，适当引入全面预算管理，充分发挥二者的协同效应，从预算编制、组织架构建设、业财融合、预算执行等多角度出发，将预算管理深刻贯穿在制造企业的各个细小环节，充分发挥预算工作的应用价值，不断提高财务管水平，促进企业更好发展。