价值创造视角下的战略绩效管理分析—以白酒企业为例

2023-02-22郑文娟宜宾五粮液股份有限公司

财会学习 2023年1期

郑文娟宜宾五粮液股份有限公司

引言

相较于传统的绩效管理，战略绩效管理是在其基础上的优化和升级。战略绩效管理最为显著的特点是引入了战略这一概念，其突破了原有模式的局限，将绩效管理上升到了企业的战略层面。战略绩效管理要求企业全方位、全过程地参与到管理活动中，即把计划的制定、组织实施到领导和控制等整个价值链联系起来。在白酒产业步入新秩序、新格局的关键时期，制定一套行之有效的战略绩效管理体系，能助力企业发挥其自身优势，实现对各类资源的有效整合，进而提高市场占有率、增强竞争力，推动企业实现高质量发展。因此，有必要从价值创造视角对白酒企业的战略绩效管理进行研究。

一、战略绩效管理的基本概述

战略绩效管理以企业战略为导向，将产品的技术研发、设计、生产、销售等价值链中的各个环节纳入考核体系，采用一定的方法对其实施过程及结果进行监督、控制和评价，同时辅以相应的激励机制。战略绩效管理是企业战略在实施过程中的重要因素，其强调了绩效评价与战略规划的联动。在纷繁复杂的市场环境中，只有找准行业定位，制定相应的战略目标，建立一套匹配的绩效管理体系，通过科学、合理的考评，将企业目标、战略思想层层传递，促使绩效管理始终与企业发展战略相适应，进而有效配置资源，才能维持更持久的核心竞争力，保持行业中的竞争地位。平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具之一，采用多重指标，从不同层面及维度对企业绩效进行评价，整合企业战略目标与短期绩效目标，进而将企业发展与当前状况相契合。

二、战略绩效管理的重要意义

传统的绩效管理以利润为导向，财务指标为核心，主要评价企业当前的状态，忽视了非财务指标等相关因素的影响，在评价企业未来发展潜力及是否与企业发展战略相匹配方面存在一定的不足，不能充分体现企业的战略目标，无法帮助企业实现战略性改进。在当前的大数据、信息化时代，企业的核心竞争力不仅仅体现于有形资源，还包含企业所拥有的品牌、技术、商标、企业文化等无形资源及协调、配置各种资源的组织资源。企业要保持长久的竞争力，需要将绩效管理上升至长期发展战略的维度，以此作为企业战略的传递系统，促使员工理解并认同企业的战略规划，将其作为行动指南，进而使得员工目标与企业战略目标趋于一致，增强实现目标的主动性和责任感。

有效的绩效管理评价体系，可以帮助企业发现经营过程中存在的问题，进而提出整改方案。在当前，一些企业在促进发展的同时，存在一定的短视行为，过分注重企业的短期利益，而忽视了企业的长远发展需求，这样不利于企业核心竞争力的提升，也不利于战略目标的有效实现。在新形势下，如果继续沿用传统的财务指标评价体系，显然已不能更好地提升企业竞争水平，要想使其保持长远健康发展态势，必须将企业的战略规划融入绩效评价体系中，进而在激烈的市场环境中占有一席之地。面对激烈的竞争环境，通过平衡计分卡的有效运用，找到提高绩效的真正动因，全面有效地评价企业战略绩效，帮助企业实现战略目标，促进其可持续发展。

平衡计分卡通过四个层面对企业绩效进行评价，即在股东眼中我们表现如何的财务层面；体现企业产品市场地位及如何满足内外客户需求的顾客层面；通过产品创新、经营及售后服务过程展现的内部业务过程层面；强调对未来投资重要性的学习和成长层面。通过四个层面的“平衡”，战略绩效评价体系表现出以下特点：关注财务业绩与非财务业绩，将短期业绩与长期业绩结合，为企业带来长远发展；兼顾与客户有关的外部评价和与业务过程及学习成长有关的内部评价；以企业战略的完成情况作为绩效评价的依据，从而有效调整企业战略规划体系，并进行动态管理。

三、战略绩效管理分析

目前，白酒市场集中度相对较低，市场上没有一家占据绝对市场份额的垄断型白酒企业。其区域性生产和消费特征愈加明显，呈现出理性消费、品质消费、个性化消费的市场化趋势。白酒企业间的竞争更加市场化、专业化以及细分化。随着消费升级的逐渐深化，对白酒企业的品牌、技术、质量要求越来越高。要想有效地适应市场，抢占市场，提高市场占有率，企业要找准行业中的位置，明确战略目标，建立一套科学的切合企业实际的绩效管理体系，以财务业绩为落脚点，有机结合财务与非财务指标，强化企业内部各部门间的合作，突出知识创新对企业长远健康发展的影响，进而促进对企业资源的优化配置，充分体现企业的战略管理意图。

（1）财务层面，通过可衡量的财务结果反映企业的经营行为，体现股东价值的增值。实现企业价值最大化是企业的目标。企业在经营过程中，不仅要面对现有企业间的竞争，还面临潜在竞争对手的加入、替代产品或服务的投入来瓜分市场份额，也面临运营成本不断上升的挑战。企业想要在行业中增加销售收入、降低产品成本或创造新的现金流，就需要寻找新的突破口予以实现。如通过对竞争对手能力、行为了解和分析，预测其可能的反应和策略，进而提出相应的应对策略，以保持或扩大市场占有率；加强企业内部价值链各环节协作并有效整合，提高成本管控效率，降低内部交易成本，实现内部价值链有效增值，从而保持可持续竞争优势，提高现有资产的利用效率。

（2）顾客层面，重点关注企业期望获得的细分市场和客户。平衡计分卡从战略维度来衡量企业实际发展能力，顾客层面的指标对企业的绩效评价尤为重要，通常包括市场份额、客户忠诚度、客户获得率、客户满意度及客户营利性五个方面的内容。近年来，白酒消费回归理性，性别、地理区域和饮酒习惯等的差异导致消费者产生了个性化、多元化的需求。随着白酒市场的进一步细分，市场竞争也愈加激烈，只有加快自身发展，不断提升竞争力，满足现有和潜在客户的需求，才能更好地巩固在行业中的地位。如通过技术创新开发新产品或充分利用现有产品的潜力开拓新的市场或提高现有市场的份额；适当让利客户，给予较大力度的市场支持，与客户利润共享，秉持“共商共建共享”的经营理念，使客户更有主人翁意识，进而有效消除销售渠道内的不良竞争，形成合力，共同打造市场，形成良好的品牌效应；通过线上电商平台与线下销售渠道的有效结合，为客户提供更好的产品体验，进而提升客户的品牌忠诚度，提升品牌形象和品牌价值。

（3）内部业务过程层面，重点关注企业需要建立一套怎样的经营流程，使得在符合其核心价值导向的同时，既能吸引并留住目标市场的客户，又能满足股东的财务回报率期望。近年来，白酒市场的品牌集中度逐步提升，市场呈现出向名优酒、名优品牌和核心产品集中化的趋势，企业只有不断优化价值链中的各个环节，保持持续性的核心竞争力才能在竞争激烈的市场环境中占有一席之地。从原辅材料的采购、产品的研发、设计、生产制造到产品销售、顾客使用及售后服务环节都涵盖于整个价值链中，各个环节既相对独立又相互依存，应对其优化整合，促使企业得以高效运转获得竞争优势。如与优质供应商形成战略联盟，在有效保障所购原料价格稳定的同时，也能有效保证其质量，从而为出酒率及优质酒率提供基础保障；细分成本计算对象，从根源上分析成本，判断各环节存在的必要性并进行有效整合，找准降低成本的方向，实现价值链各个环节的资源优化配置，提高增值环节作业效率，实现价值链增值；科学分析每类产品的市场份额、优势、劣势及其带来的经济效益和市场知名度，引导未来销售规划的同时，适当减少对低效益产品的投入，减少资源浪费；与横向价值链上的企业之间强强联合或取长补短，与外部存在和潜在的竞争者之间进行横向价值链分析，明确在行业中的优势及劣势、机会与威胁，从而进一步确定发展方向和竞争策略；结合企业品牌形象，依靠自身的运营系统，利用丰富的管理经验，推进自身产业优势与乡村特色产业互补、结合，进一步加强农村产业与酒业的融合发展，进而推动企业高质量发展。

（4）学习和成长层面，重点关注员工要具备怎样的知识、技能、素质和创新精神来支撑企业获取突破性的业绩、长期生命力和可持续发展的核心竞争力。在当前的信息化时代，企业间的竞争不再局限于传统观念，企业文化、信息技术及人力资本的开发和管理也是企业价值基础的来源，也体现了企业的核心价值和竞争优势。而这些又与员工素质有着千丝万缕的联系，员工素质已成为企业战略能否实现的决定性因素之一。加强员工能力提升的同时，将企业核心价值观、战略思想深入传递，使员工个人目标与企业目标保持一致，能助力企业目标的实现。如加强企业文化建设，树立良好的品牌形象，推动企业高质量发展；向员工适当授权，实施货币激励和非货币的精神激励相结合，如通过提供多样性的工作、岗位的轮换、员工培训与选拔等方式来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任感。

四、战略绩效管理的不足之处

一体化的战略绩效管理体系要求将战略的制定和实施有效融入绩效管理中，除了业绩考核与激励外，更侧重于对过程的动态评价与管理。企业在经营管理过程中，常有一种奇怪的现象：企业的战略目标并未实现，但部门绩效却较为突出，究其根本原因是战略与绩效管理的脱节，两者未能有机结合在一起。其存在的不足之处主要表现如下：

（1）企业的战略目标不够清晰，导向不够明确。有些企业并未根据实际情况，考虑自身所处的发展阶段、所处行业的位置、对现有和潜在竞争对手的竞争优势及劣势、宏观环境的变化等因素的影响进行分析，仅把“战略”当成一句口号。凭借历史经验或按照惯例确定企业的经营目标任务，过度关注短期利益，忽略企业长远发展的战略目标。最终导致战略目标较为空洞、不具体、不清晰，绩效管理的引领和支撑作用得不到充分发挥。

（2）宣传力度不够，未能将绩效管理与企业战略协调统一并有机结合，使得绩效管理不能有效体现企业的战略意图。企业未能将其战略规划层层传递给员工，让员工感觉高不可攀，误认为战略是企业管理层的事情，与自己的关联度不大，自身的绩效与企业战略没有必然联系。这样导致绩效管理与企业战略发展方向关联度不够，不能充分提升员工工作能力和调动员工的积极性，对企业发展未能起到导向作用。

（3）考核指标较为单一，过分关注业绩考核，忽略过程控制。过度关注收入、利润、销量等财务指标，未将非财务指标和对过程的控制纳入考核体系。传统观念通常认为绩效管理就是业绩考核，仅注重对几个单一财务指标的结果进行考核，忽视了市场占有率、客户满意度、市场开拓、渠道建设、员工价值体现及能力提升等涉及企业长远发展方面的指标，并且缺乏对过程的评价和动态管理。

（4）沟通反馈机制不健全，各部门缺乏有效联动，不能形成合力。各部门各自为政，努力完成自身的考核指标，当工作方向不一致时，各自目标冲突，不能有效沟通协调配合，增加内部交易成本，不能实现内部价值链的有效增值，企业的整体战略得不到聚焦。

（5）考核结果未与激励方式有机结合。通常仅将考核结果作为发放奖金的依据，未能与员工的创新精神、能力提升、职务晋升、人才梯队的建设相联系，这样不利于维持企业长远发展和提升核心竞争力。

五、战略绩效管理的优化策略

（一）结合品牌形象，明确企业战略目标，科学确定战略绩效管理基调

2021年，国务院出台《成渝地区双城经济圈建设规划纲要》提到“整合白酒主产区优质资源”，近两年，白酒重点产区政府也发布了多个支持白酒产业发展的地方政策。在机遇与挑战并存的竞争环境下，白酒企业应找准自身在产业中的定位，对消费者的消费动机、未满足的需求进行深入分析，结合自身的品牌形象，制定相应的战略目标。并以此为导向，确定绩效管理的基调，作出相应的改革，将二者有机结合，推动企业长远健康发展。