总是在讲研发，其实组织架构才是立足之本

闫海辰

5月6日，在2023清华五道口首席经济学家论坛上，北京大学国家发展研究院教授、院长，中国经济研究中心主任姚洋表示，三年之后，一大批新能源汽车品牌会慢慢消失。

姚洋教授的发言也再次将新能源汽车品牌的生存问题推上风口浪尖。这几天，笔者也看了不少文章，但大同小异的是，分析的重点普遍都在研发上，核心离不开“蔚小理”每家每年近百亿元的研发投入，反例也大多要提到年研发投入从未超过10亿元的威马。

事实上，在新能源汽车快速发展的这些年来，新能源汽车品牌的洗牌从未停止，哪怕是拜腾、前途、天际、自游家这些曾经红极一时的品牌也难逃厄运。

而没落的原因真的只是因为研发投入少吗？

在笔者看来，研发投入与车的产品力有直接关系，代表企业的硬实力，是品牌发展的基础。但在生存问题面前，其实清晰的组织架构才是立足之本。

组织架构为何重要？

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平曾经提到，“进行规范化治理、走公司化道路是我们现实的和必然的选择，也是企业稳步成长、基业长青的坚实基础。”建立清晰的组织架构可以实现高运营效率、低运营成本、精准的决策和明确的工作内容。

而考虑到新能源车企的特殊性，尤其是像新势力品牌这样的初创企业，高管大多来自于互联网和传统车企的高层，在思维模式上有着明显的差异，在各自的领域中也都是响当当的人物，容易出现意见分歧而进一步导致内斗的发生。此时，分级管理、各司其职就显得更加重要。

组织架构不清晰，后果很严重

在笔者看来，因为组织架构而灭亡最著名的反面教材，当属PPT造车的鼻祖——拜腾。

2016年，拜腾汽车的高管团队就已经组建完成，称得上是国内最早的一批新势力品牌。

到2018年，彼时的蔚小理还在勒紧裤腰过日子，但拜腾汽车就已经拿到了一汽的5亿美元融资和一汽华利的生产资质，更是在中美两国拥有研发基地。

时间到了2019年初，蔚小理已经陆续上市首款车，拜腾汽车的公告却是联合创始人戴雷踢掉了拉他入伙的创始人毕福康，坐上了CEO的位置，随后不久又爆出过北美基地300人一年吃掉700万美元零食的新闻，拜腾汽车也逐渐走向灭亡。在不少人口中不重研发的代表威马，其实衰落的主要原因也离不开组织架构的不清晰。

在威马早期核心团队中，沈晖负责整体的战略规划；陆斌主管销售体系并负责具体的战略规划执行；闫枫任首席技术官，负责威马汽车智能网联软硬件产品设计、研发和运营工作；杜立刚任首席财务官，主抓融资；徐焕新担任首席运营官；侯海靖则掌管成都研究院，负责产品和技术研发。

但是，在实际工作中，却不断有乱象爆出。2020年，侯海靖先是挤走陆斌，控制了销售体系，而后又与闫枫爆发冲突，直接导致了这二人的离职。直至2022年12月威马汽车的IPO申请中，侯海靖已经跃升为执行董事，但是威马却很难东山再起。

什么样的组织架构才算清晰？

在现存的新能源品牌中，只看公司创立阶段的组织架构，可以说理想最清晰的。

在这方面，理想汽车的创始人李想曾经吃过亏。作为汽车之家的创始人，亲手将汽车之家带到了超50亿美元的，一度是全球最大的汽车门户网站。但2015年，李想因为内部斗争选择离开汽车之家，创立了车和家，也就是理想汽车的前身，而这段并不理想的经历，也使得理想汽车内部管理森严，每一位员工严格按照P1-P7职级，M1-M12管理级别分级管理。

当然，这个组织架构也并不是李想创造的。在理想汽车成立这些年中，李想反复提到过理想汽车是纳米级研究华为组织流程变革的成果。在人员上，直至今年，仍有原华为全球HRBP管理部部长李文智和原华为意大利终端业务部部长邹良军先后加入理想汽车。

在互联网公司中，华为以其高效的组织管理和执行力而闻名于世，其“狼性文化”、“军事化管理”、“轮岗制度”等都是其成功的重要因素。随着智能网联在新能源汽车中的占比不断提高，新能源车企模仿华为、阿里等互联网公司的组织架构是一个十分可行的办法。

组织架构改革为时不晚

国内新势力品牌中，最早大刀阔斧进行组织架构改革的是小鹏。

2022年下半年，小鹏汽车逐渐在蔚小理三家的比拼中掉队，而小鹏汽车的创始人何小鹏在公司线上全体会提出了小鹏汽车最致命的三个问题：决策草率，忽视用户需求；组织架构混乱，权责不明；执行效率低下，“部门墙”问题严重。小鹏做出的应对便是组织架构的大调整。同年10月，小鹏制定了五大委員会、三个产品矩阵、五大体系，并在随后聘请易寒、王凤英，进一步对营销体系、产品规划、产品矩阵以及销售体系进行改革。

到了今年，小鹏汽车迎来了P7i的上市和G6的预热，相比去年被小鹏汽车内部寄予厚望的G9车型，无论是在营销上还是在销售渠道上都有了明显的改观。

在小鹏之后改革的便是近两年新势力中最大的黑马之一——零跑。但是快速发展、团队体系不断扩大的同时，不可避免的就是，熵增变大，企业经营效率降低。

针对上述问题，零跑的解决办法便是把原有的二十多个部门整合集成为了12个一级组织，分别为战略发展、市场与用户、销售与服务、整车产品线、电子与信息产品线、电驱产品线、电池产品线、供应链、资本与管理支持，以及三个职能组织。各自工作内容清晰，不再杂糅，各组织体系也更加为完善。

以上均是从组织架构改革中获益的案例，实际上这样的组织架构调整对于团队成员的调整并不大，很多时候是各部门的领导调整和职能的明确。相对于传统车企来说，新势力造车的时间不长，还没有形成严重的“机构病”，如果等到部门墙高筑，部门间相互拆台，部门内勾心斗角，那时候再调整就会付出更大的代价，所以趁着还没有“病入膏肓”，早一步找准组织架构中的“病灶”，快刀斩乱麻。

对于传统车企来说，就没那么容易了，毕竟冰冻三尺非一日之寒，自我革命需要一把手痛下决心！这方面也有典型案例，像一汽集团的徐留平时代，组织机构大刀阔斧的改革在一定程度上造就了红旗的崛起。

对比研发和组织架构，研发更像是表象，造好车能获得认可，收获市场。组织架构则是肌理，清晰的组织架构能实现科学高效决策、降本增效，是生存的保障。

其实组织架构调整是“一把手工程”，核心是合理用人，把对的人放在对的位置，明确职责，适当放权，再辅以科学合理的KPI，赏罚分明。需要“一把手”能牢记“吾日三省吾身”，成为一位优秀的领路人，并打造一个优秀的团队。