大型建筑集团司库管理体系研究——以建设世界一流财务管理体系为愿景

刘志鲲

（中国建筑股份有限公司）

一、研究背景

回顾历史，司库在“庙宇”“钱庄”“票号”中萌芽，主掌民间资金管理与融通。现代企业司库自20世纪40年代起步，经过几十年的发展，从最初的“锁箱”服务逐渐演变为如今企业首席财务官的“好帮手”，是实现数智化升级，为企业价值创造持续赋能的利器。

2022年2月28日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，强调要加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。2022年以来，国资委相继发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》《中央企业司库信息系统数据标准规范（试行）》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等多份文件，对司库体系的职能定位、建设目标和工作标准进行了多维度、立体式描述，可以说是搭建世界一流财务管理体系，助力世界一流企业建设的突破口和切入点。

大型建筑集团资金等资源管理涉及产业链上下游各类生产经营要素，建设司库体系有如下意义：

（一）建设司库体系是深化国有企业改革，提升集团整体管理效能的迫切需要

资金类业务涉及面广、专业性强、复杂度高，大型建筑集团不同业态跨度下的管理形态各异，其安全性、流动性、收益性目标统筹难度大。在当前财务共享中心等信息化系统上线运营的基础上，亟需匹配市场、法务、项目管理等业务信息系统的建设节奏，打通资金预算、优化资源配置、集成系统数据，充分利用云技术、大数据等信息化手段，主动把握新一轮技术革命和数字经济高速发展的战略机遇，加强资金管理的合规性、集约性、高效性，推动企业管理创新，不断提升价值创造力和核心竞争力能力，实现穿透管理、智慧决策、高效运营。

（二）建设司库体系是财务金融工作迈向数智化、全球化，推进公司高效快速发展的必由之路

随着大型建筑集团业务高速发展、国际化水平日益提升，急需对全部经营活动实施主体化、全景化、动态化监管。财务金融管理作为汇聚全业务流程资金流、管理流、信息流的天然集成中心，是发挥资源聚合与配置优势，更好融入人民币数字化等国家金融战略，加速数智化、全球化发展，强化管理决策链、生产经营链、客户服务链的重要手段。能够助力集团进行全球金融资源的统筹管理，实现可视、可控、可溯、可调，为企业高质量发展积蓄坚实的财务金融力量储备。

（三）建设司库体系是全面防范资金风险，为企业科学、健康发展保驾护航的安全屏障

近年来国内外汇率波动、大宗商品价格波动、房地产企业暴雷等风险事件频繁出现，企业财务金融管理急需由被动应对转为主动求变，通过外部政策治理、内部流程重塑，科学识别并对冲包括资金交易安全、客商不良信用、外汇风险在内的各类财务金融风险，积极拓展风险智能预警、债权债务统一管理等功能，固化和规范资金管理内控要求，完善监管机制，加实加厚企业安全底座，为企业的健康、稳定发展提供坚强保障。

二、传统司库管理的局限性

根据司库体系的演变历程和特征可将其大致划分为4～5个阶段，习惯称之为“1.0”“2.0”“3.0”“4.0”等。传统的司库管理在管理理念、运行机制、关注重点和组织架构等层面存在一定的局限性。

（一）管理理念的局限性

传统司库体系的管理理念更趋向于“平衡调剂”，停留在所谓“1.0”的初级阶段，注重现金与流动性管理，系统功能多局限在资金集中（上划/下拨）、资金结算（收支操作）等方面，距离兼顾营运资金管理、投融资管理、风险管理、智能决策与数据资产应用的高级阶段还有明显差距，缺乏系统性和全局观。多数单位的做法是通过银行账户来归集资金，调节各成员单位资金余缺的主要依据是短期预算和资金存量情况，缺乏内部资本市场理念和“逐利避险”的核心逻辑。

（二）运行机制的局限性

传统司库体系的运行机制更趋近于“被动管理”。资金管理工作的着力点多数是指标约束下的资金归集管理，以及业务驱动下的收支管理，很少能实现秉承管理意志，自上而下贯彻战略决策的资源配置。一方面，财务公司的授信额度多少与资金归集度高低呈正相关态势，造成“多存款才能多贷款”现象，但往往需要低息内部融资支持的单位正是“困难户”，故此集团内部就产生了“存贷双高”的诱因。另一方面，金融资源管理与投资管理分属于不同职能部门，投标等前置业务经办者并非后续回款催收负责人，“十锅八盖”的资金需求方与被调剂方的资本创效能力不同。这些现象是由于缺乏主动管理，不能发挥资金管理的联动性、公平性、效益性，导致内部成员单位的资金错配现象，制约集团整体提质增效。

（三）关注重点的局限性

传统司库体系的关注重点更趋向于“重量轻效”，多数企业对司库系统的考核指标是成员单位资金集中度、贷款集中度，缺乏对资本运行效率、资金管理效益的评价。一方面，导致传统司库管理执着于资金归集的完整性，而不利于发挥资金保值增值的积极性。另一方面，管理层面往往更加关注业务的覆盖面，反而忽视各类业务“上线”运行后的数据价值发挥，导致海量的资金和金融信息缺乏高效和深度的挖掘，没有放大对战略和决策的支撑效用。

（四）组织架构层面的局限性

传统司库体系的组织架构更趋向于“交叉统管”，大型建筑集团的总部设有各类财务、金融管理部门，但由于职责面板划分不清，在总部与子企业间、子企业部门间容易出现部分管理职能真空的“缺位”现象和职能重叠的“越位”现象。例如财务公司与集团管理中枢、相关职能部门、其他金融平台、财务共享服务中心之间的定位、协同及职责划分还有待进一步磨合探索。

三、大型建筑集团现代司库体系的建设思路

（一）指导思想

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，站在搭建世界一流财务金融管理体系、助力建设现代产业链链长、推动创建世界一流示范企业的战略全局，秉承“提升效率、降低成本、防控风险、创造价值”的“十六字”建设理念，围绕“三个升级、三个全面、三个打通、三个集中”（即：通过理念升级、制度升级、管理升级，做到全业务、全流程、全级次的高效应用，打通财务系统、业务系统、管理系统，实现资金集中、信息集中、管理集中），建设智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠的大型建筑集团司库管理体系。更好地践行财务金融支撑战略、支持决策、服务业务、防控风险、创造价值的职能，驱动大型建筑集团高质量、可持续发展。

（二）建设目标

建设与世界一流企业相匹配的世界一流司库管理体系，实现集团全口径资金、融资等各类资源的统一管理，高效防范资金风险，积累提炼司库数据资产，全面监控和精细化管理资金业务，由当期数据延伸至未来预报，满足不同层级、区域、角色用户需求，构建多组织、多层次、穿透式的管理系统架构，推动一流财务、一流司库的价值守护、价值创造、价值增值。具体而言，要“建立1套司库体系、强化2个平台支撑、实现3种能力提升”，做到管理的多维度延伸、立体式关联、交叉式协同（见图1）：

图1 大型建筑集团司库体系建设目标

建立1套司库体系，涵盖统一的司库管理制度、司库管理组织与模式、司库信息系统等各类要素；强化2个平台支撑，通过内部金融平台和信息系统平台，完成资源集中、信息集中、管理集中；实现3种能力提升，对集团各级次资金、资本、资源进行穿透监控和动态管理，强化分析的场景化、动态化、智能化。

（三）工作原则

1.顶层规划、路线引领

一是自上而下强力贯彻，司库管理制度、机制、系统是辩证统一的有机体，需要集团总部在顶层方案的设计中统一规划。二是自下而上实现全面应用，遵循“管理制度化、制度流程化、流程表单化”的管理机制落地路线有序推进。

2.统一管理、分级授权

在集团层面实现“三统一”，即统一运行机制、统一业务标准、统一授权体系，对于“资金池”“票据池”等重要的功能搭建要统一规划、避免重复建设。同时，按照分级负责的权限配置，进一步明确各管理层级的目标与重点。

3.标准先行、业财一体

将各项业务的操作流程标准、业务处理标准、系统功能标准通过信息化手段进行固化，实施一体化管理。在梳理业务关联关系的基础上，与项目管理、合同管理、客商管理系统有机对接，建立覆盖资金、资产、资本、资源等各类要素的司库生态。

4.重点突破、螺旋迭代

优先完善业务覆盖范围广、影响程度高的模块，包括账户管理、结算管理和融资管理，在此基础上按照业务逻辑关系和优先级，加快推进其他模块建设与优化，统筹好“用”与“建”的关系，“破”与“立”的关系，实现螺旋式迭代升级。

四、举措建议

建议遵循“管理制度化、制度流程化、流程表单化”的管理机制落地策略，从完善制度体系、优化运行机制、搭建底座平台、提升业务能力等四个方面入手，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度，推动财务金融部门从传统资金管理模式下的“交易处理者”，逐步迭代升级为“资源管控者”“风险防控者”“预算监控者”，直至成为真正的“价值创造者”。

（一）完善制度体系

完善的制度体系是推动司库建设行稳致远的“四梁八柱”。要建立完善的管理制度、管理办法、工作细则、操作指南等管理制度体系，编制以企业司库管理制度为干、多个司库管理办法（如资金管理、结算管理、风险管理、融资管理、金融衍生业务管理等）为枝、N个工作细则和操作指南（如银行账户、资金操作、收支结算、融资担保、供应链金融等）为叶的规范化内控制度体系。

（二）优化运行机制

建立统一管理、分级授权的“三位一体”管理机制，即“总部统筹、平台实施、基层执行”。司库管理制度规范各主体职责权限，并与各主体一同形成了司库管理组织与模式；司库管理组织通过运行司库信息系统，落实司库管理制度要求，并通过信息化手段将制度要求嵌入司库信息系统，最终实现集团全部单位、全部业务在司库管理模式下高效有序运行。

（三）搭建底座平台

系统平台要承载管理集中和信息集中的职能，实现“满足核算——拓展预算——支撑战略”的功能迭代升级，融入“共享”理念，在不交单、不见面的情况下，利用“机器人7×24小时在岗”“云结算”等应用创新，有序高效地保障企业各项业务顺利开展；金融平台要承载资金集中管理的职能，发挥“资金归集中心、资金结算中心、资金监控中心、金融服务中心”4个中心作用，并与供应链金融平台、“票据池”操作平台等相关业务系统做好集成衔接。两个平台相辅相成共同构建司库系统的坚实底座，最终形成由用户端、业务端、系统端纵横交织的资源网、信息网、管理网。

（四）提升业务能力

1.从业务延伸角度出发，建议分三个阶段推进

依据“管理不断加深、效应不断放大”的渐变逻辑，将看似零散的工作串联起来，在综合评估各项具体工作的时效要求、复杂程度和业务量级的基础上进行耦合性排序，可以大致划分为基础结算、高效管理、价值提升、战略管控等4个建设层级（见图2）。

图2 大型建筑集团司库体系建设云图

第一阶段，以“应建尽建”为目标导向，优化基础结算层建设，细化高效管理层建设方案，实现“从无到有”的提升。

第二阶段，以“应用尽用”为目标导向，完成高效管理层建设，推进价值提升层建设，实现“从有到全”的提升。

第三阶段，以“应优尽优”为目标导向，完成价值提升层建设，推进战略管控层建设，实现“从全到优”的提升。

2.从能力提升角度出发，建议提升三种核心能力

如图3所示，按司库建设内容之间的业务属性和关联程度，基本划分为资金运作、资源聚合、决策支持等三个大类。

图3 司库体系工作内容

提升资金运作能力。在企业层面保证资金的安全性、流动性、经济性。一是通过构建集团统一的内部资金池，积极应用银企直联、SWIFT等手段，实现对外统一结算、内部资金融通，切实保证集团各级次资金等金融资源“看得见、管得住、用得好”，完成资金管理由分散到集中、由沉淀到流通的模式转型；二是以预算管理引领全集团融资的分级授权管理，落实二级单位融资中心功能，压实二级单位融资工作责任。最终实现全集团资金穿透可视、融资动态可控、信息精准可溯。

提升资源聚合能力。在产业链层面提高对资源的统筹管理与高效调配能力。一是聚合金融机构资源，对年度融资总额和银行授信资源进行统一管理，合理安排债务融资品种和期限结构，发挥集团整体信用优势，开展融资利率市场化竞价，多渠道、多品种、多方式降低融资成本；二是聚合客商资源，对客商进行信用评级，建立客户白名单及供应商黑名单制度，通过结算政策、支付比例等设置构建健康的上下游产业生态链。通过对内外部资源进行充分勾连、整合贯通，形成叠加放大效应，减少投资对融资的依赖度，推动企业盘活存量资产，扩大有效投资。

提升决策支持能力。一是不断完善司库信息标准化，将相关信息平台进行大一统、全集成，建立集团层级的数据平台，打破壁垒屏障，让信息孤岛连成数据大陆，发挥信息与资源的叠加倍增效应，及时识别风险，有效应对风险，合理规避风险；二是全面挖掘数据价值，对资金头寸、融资成本、利率汇率等进行多维度、全方位地分析研判，控制集团整体负债率，优化资本结构；三是开展关键业务和历史记录的大数据分析，实现分析场景化、动态化、智能化，充分利用业务系统数据建立从业务端到资金端的全流程分析模型，为企业重大投融资活动和战略决策提供数据支持。

五、评价标准

司库体系建设水平高低的基本量化评价，要从优化资金成本效益、提升资源配置效率、防范资本管理风险的司库体系目标导向出发（由于定性评价以及决策支持等高阶量化评价指标需结合各公司战略目标、业务特点和管理现状设定，差异性较大，本文不予评述）。

如表1所述，对于司库体系集约管理水平建议用“资金集中度”“银企直联覆盖率”“结算操作集中度”等指标来衡量；按照市场化运作理念和资金“逐利避险”管理核心逻辑，建议以“带息负债融资成本率”等指标衡量“资金成本效益”；“资源配置效率”与“资本管理风险”是互有影响的，建议以提质增效为核心，综合考量经营活动与投资活动的资本回报率，引导资金在各项管理活动间合理流动，以综合因素影响后风险水平（相对指标）在创值能力不同的成员单位之间，筛查风险高而效率低的单位。此外，大型建筑集团司库建设的另一重要作用，是协调成员单位之间的资金运作，以集团主导的统一管理理念，使供应链中占据主动地位的子企业不能单方面利用无息负债的金融手段拉低集团整体产业链的资金运转效率。

表1 司库体系评价量化指标

六、未来展望

在历史前进的逻辑中前进、在时代发展的潮流中发展。司库体系也是不断演进的，张庆龙基于ITSM成熟度模型，将企业司库体系建设的成熟度划分为“交易型——管控型——运营型——金融型——战略型”5个阶段（见图4）。

图4 企业司库管理体系成熟度

但在升级演变的过程中，不变的内核是要在成本最低化，风险最小化的情况下，实现资金价值和收益的最大化，比如加速周转、通过集约管理产生规模效益、以及支持企业的战略和价值创造，笔者认为可在以下四个方面不断拓展。

（一）尊重并发挥资本的逐利性

司库管理应该注重海量资金、金融等资源集约管理的经济效益，“只唯指标不唯实际”的存贷操作和调剂手段，存在“短视效应”，长此以往会降低成员单位的积极性。在防止资本无序扩张的前提下，遵循资本“逐利避险”特性，科学配置资源、合理安排融资、战略布局投放，实现资本保值增值，助力企业不断做强、做优、做大。

（二）利用并放大技术的赋能性

司库管理应运用云端化、智能化、交互化的信息技术手段赋能管理。以“技术之眼”直击服务大局的核心任务、合规运营的重点环节、资金管理的薄弱地带、提质增效的弱项短板等，将一地一域优秀经验的“点”拓展为全集团各系统高效管理的“面”，形成技术赋能的规模效应，进一步推动自动化、数智化管理“盆景”成为“风景”乃至“全景”。

（三）维护并确保资本的安全性

司库管理应该坚持资本安全高效运转的核心使命，通过警戒机制自动识别效率过低和风险过高的内部成员单位，例如从回报基准和负息上限等方面设置司库运行的警戒机制，有效规避营运能力缺失、信用风险失控、资金运作失衡、投资策略失当、担保责任连带、关联方恶意占用等带来的资金风险。

（四）发现并挖掘数据的功能性

司库管理应该充分重视数据资产对建设“世界一流”的重要意义。战略决策层面，以数据辅助重大发展布局，智能预测经营风向、探索商业模式，满足规则多变、需求多样、维度多重的深度战略支持需求；生产经营层面，以数据透视全周期管理场景，为投资、融资和资源配置提供智能化的策略方案；业务执行层面，以数据驱动流程运转，实现自动衔接预算、智能预警反馈。

七、结语

赴机当从速，扬鞭自奋蹄。本文从内外部驱动因素出发，分析了大型建筑集团建设司库体系的背景意义，剖析了传统司库管理的局限性，分享了现代司库体系的建设思路及主要举措，研究了量化评价指标。并从4个方面对司库体系未来面向世界一流的发展提出了建议。

同时也要深刻认识到：一方面，改革永远在路上，“世界一流”的衡量标准应该是动态优化的，而非一成不变。另一方面，“世界一流财务管理体系”内涵丰富、影响深远，司库体系建设只是其中的一项重要内容。大型建设集团要以司库体系建设为契机，不断发现新现象、揭示新规律、实现新突破，有力支撑建设世界一流企业，有力支撑服务国家战略，有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。