电力施工企业产值与组织绩效关系研究

2023-02-11祝凤清ZHUFengqing雷阳雄LEIYangxiong

价值工程 2023年3期

祝凤清 ZHU Feng-qing；雷阳雄 LEI Yang-xiong

（①福建省送变电工程有限公司，福州 350000；②国家知识产权局专利局专利审查协作北京中心福建分中心，福州 350000）

0 引言

电力施工企业产值与绩效配置密切相关，产值计列方式的合理性关系到企业组织绩效配置的激励效果[1]，因而，制定一套行之有效的依托产值计量的组织绩效管理体系至关重要，本文在分析相关概念的理论基础上，以省级送变电企业A分公司为例，收集2019-2021年在建工程相关数据，分析研究当前该企业施工产值与计量产值差异原因，提出组织绩效管理的合理化方案。

1 相关概念

1.1 电力施工企业

电力施工企业是依托我国庞大的电网体系衍生出来的下游施工企业，按电压等级细分，主要有10kV及以下的配网、35kV~60kV输电线路，110kV、220kV高压线路，330kV以上的超高压线路，不同资质等级的电力施工企业可承接响应电压等级的电网工程施工。目前，伴随着我国经济发展的迫切需要，对清洁能源电网的需求日益加深，催生并培育了一大批电力施工企业，但随着企业的发展壮大，也相继积累了各方面经营管理问题。

1.2 产值

产值是衡量一个企业综合经济效益的重要考核指标，是反应企业生产规模总水平的指标，按一般规律而言，一个行业若能保证稳定的生产资源，且处于国家基础建设大力提倡的发展阶段，则可保证各个环节中的企业生存能力和发展潜力，同比可创造出更稳定甚至更高的产值，产值越高，产值利润率应呈现逐年递增的趋势，才能保证企业的经营绩效，根据相关文献表明，“产值”的概念已经广泛地应用于施工、勘察设计等行业，该类企业不是以“收入”来衡量企业的价值，而是采取与工程量相关的“产值”来对员工和企业绩效进行评价计量，这种计量方式更适用于具有一定资金实力的大型施工企业，但近年来，电力施工企业的产值利润率呈现出逐年下降趋势，属反常现象，需选取对象进行深入探讨。

1.3 组织绩效

绩效管理是电力施工企业经营管理过程中的重要管理手段，对促进其发展具有极其重要的作用，因此，提高组织绩效对电力施工企业而言是一个重要的研究课题，2019年以来，受新型冠状病毒的影响，诸多企业面临倒闭、破产风险，电力施工企业虽然依托我国大型基建投资的浪潮谋生，但受上下游环境的影响，加之国有企业臃肿庞大的组织架构、“搭便车”吃大锅饭的行为，其组织绩效仍然受到了冲击，如何提高组织绩效成为电力施工企业的新管理命题。

1.4 电力施工企业产值与组织绩效的关系

电力施工企业不同于普通的生产性企业，电力工程项目具有投资规模大，建设周期长，专业化要求高，成本耗用高等特点，其矩阵式的项目结构以及一次性组建项目团队的特点，导致人员流动较大，电力施工企业单纯以产值来衡量其成果，或者其产值计取的体现方式不当，则均不能有效反应出该企业的效益成果，故应综合考虑成本费用等问题，以合理的计取方式计算净产值或产值利润率来考核其产出成果，而企业创造的价值最终要作用于企业规模的持续庞大，组织结构的完善建设，职工人员的收入水平，服务于组织绩效保值增值，因而，本文选取了某省级送变电企业A分公司作为案例研究对象，深入探讨影响电力施工企业的产值及组织绩效的因素，提出几点实践建议。

2 案例分析

2.1 研究对象选取

本文选取的研究对象为某省级送变电企业，该企业经营范围涉及电力工程施工、机电设备安装等，主要承接各类电压等级的输变电工程施工，业务能力强，经营时间久，承接业务范围广而多，且为某省级单位，是一家具有代表性的电力施工企业，本文为实现精准分析，选取了其下设的人员最多，承接工程最广的分公司之一进行案例分析，以省级送变电企业A分公司为例，收集2019-2021年在建工程相关数据，剖析该电力施工企业产值与绩效之间的关系。

2.2 案例分析

省级送变电企业A分公司近三年在建工程产值分析。

2.2.1 在建工程概况分析（表1）

如表1所示，省级送变电企业A分公司在建工程共有29条，工程总规模为新建铁塔977基，总公里数为631.6518公里（折单计算），合同总造价为61693万元，职工总人数为110人。

2.2.2 施工产值与计量产值差异分析（表2）

表2 A分公司近三年在建工程产值差异表

如表2所示，A分公司近三年在建工程合同总造价为61693万元，截止数据节点以前，该公司施工产值为工程中标价分解综合单价与现场施工完成工作量之积，计量产值数据源于各工程签批进度款对应的财务开票数据，采取该方式计量产值，若签批过程中严格匹配现场工程量，则施工产值与计量产值无明显差异，但在实际运作中，因该公司组织绩效配置以计量产值为衡量标准的做法存在博弈空间，造成现场签批进度款与实际施工完成量严重不匹配，如表2所示，经长期积累，所列5个片区，除片区C以外，均存在严重超额开票计量产值的情况。可见，原计量产值方式存在超前计列的问题，不适合作为该公司组织绩效配置的参数之一。

2.2.3 施工净产值概况分析

综合前述内容，单纯分析近三年累计产值仅可片面体现产出情况，而无法更真实地反应出工程生产活动总成果，为此，本节将对产值及成本数据进行综合分析，探究A分公司工程生产活动总成果。（表3）

如表3所示，综合考虑总产值与工程成本、间接费用消耗双重因素，则A分公司工程生产活动总成果效果不佳，以总体情况为例，近三年累计人均净产值与职工年均收入相比，仅相当于职工一年的收入额，若折算成一个年度的净产值，则平均产出不足以支付单个职工当年度工资总额，以单片区为例，除片区C基本满足自给自足的状态，据了解，C片区业主、监理、施工三方严格执行合同规定，把握现场施工进度，严控费用消耗，从而保持了较好的产出成果，其余片区状况均不乐观，反应了当前工程生产活动收不抵支的严峻现状。

表3 A分公司近三年在建工程生产活动总成果数据表单位：万元

3 相关结论及建议

3.1 相关结论

以A分公司近三年在建工程相关数据为研究对象，根据前述分析可得出以下几点结论。

第一，省级送变电企业以往以进度款作为计量产值的衡量标准来配置组织绩效的方式，在工程参建各方保持较长周期合作关系的情况下，存在较大博弈空间，促使出现“劣币驱逐良币”的生产行为，各项目群组为提高组织绩效配置份额，会极力驱逐“良币”，与工程参建各方达成博弈共识，超额计入产值，最终与现场实际施工产值严重不匹配，寅吃卯粮，在后续年度则采取拆东墙补西墙的方式弥补往年透支产值，若后续年度生产活动总成果佳则尚可实现，若后续年度公司生产活动总成果欠佳则会出现组织绩效配置危机。

第二，省级送变电企业以进度款作为计量产值的衡量标准来配置组织绩效的方式，不仅计量产值与施工产值严重不匹配，甚至在“零”贡献产值状态下，项目群组保持高额成本费用支出，但账面上仍计入产值，即为“纯泡沫”产值，此举不利于正向激励省级送变电企业各项目群组高效有质地开展生产活动；再者，配置组织绩效份额时，通常以“大锅饭”的形式摊派绩效份额，未细化配置到产生贡献的差异个体层级，亦不利于调动员工生产积极性及成本费用管控自觉性[2]。

第三，省级送变电企业以财务开票收入作为衡量项目群组的产值能力，并依此作为考评标准评价员工绩效，未选取多维度指标综合考评，存在考评指标不完善，维度单一，考评质量低等问题，而电力工程的现场施工，以线路专业而言，难度大，工期长，人员施工布置不集中，野外作业风险大，安全隐患大，需要配置大量的人员配合施工，如果针对员工及组织的绩效考评维度过于单一，则所体现出来的考评结果失真，失去了其考评作用和意义。

综上所述，当前省级送变电企业产值计取方式与组织绩效配置之间的双向动态激励机制尚未建立，不利于促进实现优质生产活动成果。

3.2 改进措施与建议

3.2.1 建立净产值与组织绩效配置双向动态激励机制的举措

针对上述探究问题，A分公司建立了一套净产值与组织绩效配置双向动态激励机制的方案，方案内容包括关键业绩指标、专业管理工作指标、减项指标、工作点评四个部分[3]，具体如表4所示。

表4 净产值与组织绩效配置双向动态激励机制指标表

月度组织绩效考核得分=关键业绩指标得分+专业管理工作指标得分-减项指标扣分±工作点评得分

如表4所示，所制定的双向动态激励机制指标表，用于双向考核产值能力和组织绩效，共分为四个维度，两级指标，一级指标如前述，二级指标则围绕一级指标展开，从工作量完成情况，实现的产值能力，全过程技经管理质量，成本费用发生情况、技术方面的管理、综合事项的管理协调性、违规事项以及相关奖惩等方面细化评价，综合得分考评月度组织绩效，该指标的建立不仅优化了原考评指标单一性的问题，也从技术、经济、安全、质量、进度、管理等角度多维度设置了评价标准，更具系统性和综合性，能有效地激发各层级的工作积极性，严守指标红线创造产值。

3.2.2 针对项目管理的建议

第一，以量定产，以较以往更优化的方式计取产值，提高产值与现场完成情况匹配度，增强净产值与绩效配置双向动态激励机制作用。

第二，渗透管理，提升项目经理及项目群组配置人员的工程管理能力，激发职工多点多面提升学习的积极性，发挥人才培养价值，以进一步提高工程管理质量。

第三，开源节流，各项目群组应实时把控可控费用的消耗情况，严格管控成本，把每一分钱花在刀刃上，减少共性支出；在施工过程中，对工程造价应熟稔于心，对标外事项应保持敏锐性，尽最大努力做好过程管控，及时办理签证等，开源节流，以促进工程经营效益有效提升。

第四，双管齐下，各项目群组应重视技经专业人员的培养，融合施工技术和技经问题，以技经辅助技术，在保证施工进度、质量、安全的基础上，提高结算造价水平，为工程施工产值增收创造更大的空间。

第五，多元管控，各项目群组除完成业务范围内的工程量，还可通过增加相关项目奖励、宣传奖励、建管单位表彰、参与项目等渠道为项目创造产值，提高组织绩效。

第六，输送人才，依托工程建设平台，公司层面应给予足够的通道，锻炼专业人才，并实现其晋升目标，才能更好地发挥职工的主观能动性，激发其工作积极性，致力于公司发展和优化建设，主动为公司产值贡献建言献策，以身作则，为组织绩效的提高贡献力量。