国有企业薪酬管理中激励机制的完善策略探讨

黄 婷

（贵州省广播电视信息网络股份有限公司贵阳市分公司，贵州 贵阳 550000）

激励机制是企业薪酬管理体系的重要组成部分，通过实施多项激励手段，能够有效提高企业运行效率，激发员工工作热情，实现战略经营目标，是国有企业应对激烈市场竞争的关键举措之一。为提高国企干部职工的工作积极性，充分挖掘人才的内在潜力与创新力，确保国有企业干部职工可以全身心投入岗位工作中，为国有企业创造更多效益，应充分发挥激励机制的优势，不断提高绩效水平。

一、激励机制在国企薪酬管理中的重要作用

（一）有助于实现绩效目标

在国企生产经营期间，薪酬管理和绩效管理活动密切相关，薪酬激励是顺利实现绩效目标、保障绩效的一项重要手段，而绩效评价结果是制定激励方案、确保激励方案具备公平公正的关键。例如，管理人员采取目标激励方式，以绩效目标实现程度作为薪酬激励依据。对于顺利实现绩效目标的员工，采取发放绩效奖金、优先晋升职级职务、提供带薪休假等多项薪酬激励措施，激励员工高效完成本职工作，为企业创造更多价值；而对于规定期限内未实现绩效目标的员工，则采取暂缓发放绩效奖金、降低基本岗位工资等负向激励措施，以端正员工工作态度。

（二）有利于激发员工主观能动性

薪酬激励是将员工薪酬待遇和实际工作表现相挂钩的一项管理手段，员工薪酬待遇水平主要取决于其自身工作表现。工作表现优异或是创造出突出贡献的员工将将得到精神激励与物质奖励，充分激发员工的主观能动性，积极完成交办的工作任务和履行岗位职责，最终在国有企业内部形成公平竞争、相互协作的良好工作氛围。同时，在实施薪酬激励管理模式时，虽然会因兑现各套激励方案产生额外经营成本，但员工创造的价值远超额外产生的成本费用，将有利于改善企业的经营状况。

（三）有利于留住优秀人才

当前，有些国有企业面临着人才流失问题。特别是优秀人才所创造价值和实际薪酬待遇不匹配，或因自身资历不足而没有得到及时晋升职级职务，对企业缺乏认同感，最终出现人才流失情况，导致企业市场核心竞争力下降，影响企业发展进程。企业通过制定合理的薪酬激励机制，不但可以根据价值创造情况向员工提供相匹配的薪酬待遇，还可以对做出突出贡献的优秀员工放宽职级职务晋升标准，以此来挽留优秀人才，持续增强团队凝聚力与向心力[1]。

二、国有企业薪酬管理中存在的激励问题

（一）激励机制缺乏公正性和合理性

当前，薪酬激励机制普遍以职能部门作为激励对象，定期评价部门工作表现情况，制定部门激励方案，再由各部门负责人自行安排基层员工的激励方案。根据实际薪酬激励情况来看，基层员工薪酬激励方案的合理性有待提升，实际激励力度与工作表现情况并不匹配，导致激励方案的公平性、权威性大打折扣，严重时还会引发基层员工的不满情绪，致使薪酬激励效果适得其反。同时，部分国企虽然把基层员工作为薪酬激励对象，但却存在配套指标种类单一的问题，仅从工作时长、工作任务完成程度等少数维度进行绩效考评和薪酬激励，忽略了基层员工在学习成长、遵守管理制度、团队协作交流、问题反馈等其他方面的表现情况，实际激励效果和理想激励效果存在出入。

（二）激励手段单一

部分国有企业存在激励手段单一问题，仅采取发放绩效奖金、调整岗位基本工资等简单措施，很难切实满足员工实际需求，导致部分员工对薪酬激励缺乏足够重视，在日常工作中热情不高，执行力差。例如，从国企凝聚和企业文化塑造角度来看，由于缺乏精神激励手段，员工很难潜移默化地形成对企业的归属感和文化认同感，在自身薪酬待遇水平低于行业平均水准或是得到其他待遇更优厚的工作机会时，容易出现离职、跳槽的想法，从而导致优秀人才流失，影响部门工作的开展[2]。另外，现有激励手段以短期激励为主，包括发放绩效奖金等，可以在短时间内激发员工工作热情，但无法起到培养人才、促进企业与员工协调发展等其他作用。随着时间推移，逐渐出现人才断层等一系列连锁问题。

（三）薪酬激励与绩效管理结合不紧密

当前，部分国有企业存在薪酬激励与绩效管理活动相互脱节的问题，以工作年限、教育背景、岗位职级、工作时长作为薪酬激励方案制定的依据，没有根据各部门负责人及员工的实际工作表现情况来提供相应薪酬激励措施，长此以往，会严重打击国企员工的工作热情，久而久之会产生行为懒散、工作效率低下、敷衍了事等连锁问题。同时，从绩效管理角度来看，缺乏有效执行措施，绩效目标的实现与员工自身薪酬待遇无明显联系，导致绩效管理活动流于形式，没有发挥出促进个人绩效提升、优化管理流程及业务流程、实现战略发展目标等预期作用。

（四）员工缺乏选择权

国有企业规模大、员工类别众多，以年龄段、教育背景、性格爱好可以划分为诸多类别，各类别员工对不同薪酬激励措施的接受程度与认可程度存在明显差异。如果对全体员工实施统一的激励方案，则无法满足各个层次员工的实际需求，无法取得理想的激励效果，也会对薪酬管理水平造成一定程度的影响。例如，以年龄段作为分类标准，30岁以下员工更倾向于发放绩效奖金、提高岗位工资等物质奖励措施，30～45岁员工更倾向于职称职位晋升、深造学习等有利于职业长远发展的激励措施，45岁以上员工更倾向于带薪休假等适当减轻工作强度的激励措施。根据实际薪酬激励情况来看，部分国企面临员工缺乏激励方案选择权、被动接受薪酬激励措施的问题，激励方案与自身实际需求不符导致激励效果大打折扣。

三、国企薪酬管理中激励机制的完善策略

（一）完善激励主体

为确保薪酬激励范畴涵盖全体员工，国有企业应完善激励主体，除职能部门与部门负责人外，还应该把基层员工作为薪酬的主要激励对象。以绩效指标作为评价依据，定期开展绩效考核工作，按照考核结果选择适合的薪酬激励方案。在薪酬管理体系内并行建立部门激励机制和基层员工激励机制。其中，部门激励机制以强化职能部门竞争意识、形成部门协作氛围作为功能定位。基层员工激励机制则以激发员工主观能动性及工作热情、培养基层员工“主人翁”意识、端正员工工作态度作为功能定位[3]。从员工个体能力、相关岗位人力市场需求情况、工作时长、工作效率、团队合作意识、部门绩效目标实现程度等诸多维度进行综合评价，根据综合评价结果来制定激励方案、确定薪酬激励力度[3]。考虑到各部门、工作岗位的工作性质与价值程度存在明显差异，要求管理人员做好岗位价值评估工作，根据评估结果来建立面向各部门及岗位的薪酬激励机制，以此来体现薪酬激励方案的公平性，避免引发不必要的争议。在岗位价值评估期间，以影响范围、工作强度、岗位工作条件、工作难度等作为评价标准，建立岗位价值模型，通过岗位价值系数对绩效奖金等薪酬激励措施进行修正处理，岗位价值系数越高，则薪酬激励力度越大。

（二）丰富激励手段

为最大限度改善薪酬激励效果，在充分激发员工主观能动性的同时，满足员工职业发展需要。管理人员需要重点完善薪酬激励手段，具体采取职位晋升、技术职称评定、计件工资、成就奖励、深造学习等多项措施。

一是职位晋升。规划管理通道、专业技术通道、事务通道等多条职业通道，并把职位划分为若干等级，明确各等级职位的晋升基础条件，包括工作年限、工作能力、专业素养、教育背景等。正常情况下，员工必须满足全部前置条件，遵循优中选优原则，从备选名单中挑选最为符合岗位需求的员工晋升职务。对于绩效考评成绩常年为优，或是做出突出贡献的员工，则以酌情放宽职位晋升条件作为激励内容，向优秀人才提供足够施展空间。

二是技术职称评定。除去常规的职称初始定级、职称升级形式外，额外采取职称破格晋升、职称降级等其他评定方式，分别作为正向激励手段和负向激励手段。其中，职称破格晋升是在员工职称任期内取得突出成就、实际专业素养超出上一级任职标准要求的情况下，申请破格晋升职称，用于挽留优秀人才。职称降级是在员工任期内出现绩效考核不及格、未履行所获职称相应责任义务、因工作纰漏造成重大事故等情况下，降低员工技术职称，或者取消未来一定年限内的职称晋升资格[4]。

三是计件工资。该措施适用于一线生产部门，提前由制造部根据产品工艺技术、生产管理情况来计算单位产量工时定额。后续对基层员工的工作完成量进行统计，根据工时、工作量、单位产量工时定额标准来确定员工计件工资额度，所完成工作量越多，则员工计件工资越高。

四是成就奖励。此项激励措施主要面向做出突出贡献或是入职年限较长的员工，以提供旅游基金、发放成就纪念奖品、增加带薪休假时限等作为激励内容。成就奖励不但可以通过提高总体薪酬待遇水平激发员工工作热情，还具备一定的精神激励属性，用于满足员工精神需求和培养认同感。

五是深造学习。该措施以满足员工职业发展作为激励目标，向员工提供企业内部专业培训，或是专业学校学习深造机会，企业应承担部分或全部深造学习费用。这既可以奖励员工的优异表现，还可以帮助国有企业培养优秀人才，形成健全、高效的人才培养体系。

（三）建立多层次绩效奖励机制

为加强薪酬管理和绩效管理活动的内在联系，打造一体化管理体系。国有企业需要建立多层次绩效奖励机制，以发放绩效奖金作为一项重要的薪酬激励措施，奖金机制由月度效益奖金、季度效益奖金、年终奖金三部分组成。

第一，月度效益奖金。人力资源部门根据国企当月的生产、销售、利润与资金回笼情况来综合评价月度效益，以各部门员工作为激励对象，核定部门月度效益奖金发放额度。随后，在部门月度奖金额度范围内，根据工作表现情况进行二次分配，向基层员工与部门负责人发放一定额度的绩效奖金。如果员工违反企业制度规定或是出现工作纰漏，根据问题类型给予通报批评、警告处分等处罚，并扣减相应比例的当月效益奖金[5]。

第二，季度效益奖金。人力资源部门以国企当季生产、销售等情况来综合评价季度效益水平，以各职能部门工作目标实现程度来确定部门奖金额度，根据季度奖基数和个人绩效系数确定个体员工的季度奖金额度。如果员工在当季出现缺勤问题，则根据缺勤天数和当季法定工作日天数的比值来等比例扣除季度效益奖金。

第三，年终奖金。以国企本年度绩效目标和战略目标完成程度来评估综合效益，向各部门及全体员工发放年终奖金作为奖励。要求管理人员明确掌握各薪酬激励对象的年终奖金计算方法。以个人年终奖金为例，在计算公式内导入个人年终奖基数、个人绩效系数、所在部门绩效系数、国企年终效益系数计算个人年终奖应发额度。

（四）实施自助式薪酬激励

考虑到员工薪酬激励需求呈现出多样化、复杂化趋势，传统激励模式已无法满足绩效管理需要。对此，国有企业需要着手建立一套全新的自助式薪酬激励模式，以赋予员工自主选择权作为全新管理理念，具体采取了解员工需求、制定自主选择激励方案、薪酬点数转换核算三项措施。

第一，了解员工需求。管理人员采取访谈法、问卷调查法等多项方案，在各部门内挑选多名代表性员工，或是以全体员工作为调查对象，全面了解员工对各项激励措施的认可接受程度，并接受员工反馈意见，根据反馈意见来丰富激励手段。最后，根据调查结果，评价原有薪酬激励机制的健全程度、适用性，找出具体问题并采取改进措施。

第二，制定自主选择激励方案。管理人员以清单形式罗列各项激励措施，包括发放绩效奖金、提供深造学习机会、放宽职级职称晋级条件、提供带薪休假等，员工根据自身需求来选择单项措施或多项措施，是侧重物质奖励还是精神奖励。例如，对30岁以下的员工普遍采取绩效奖金、交通住房补贴等物质激励措施，以改善生活质量为目的。

第三，薪酬点数转换核算。为确保薪酬激励方案具备公平性与公正性，确保激励程度与员工实际工作表现相匹配。要求管理人员树立量化管理观念，在编制薪酬激励清单时，把各项激励措施换算为薪酬点数。在员工编制、提交薪酬激励方案后，管理人员对激励方案进行审核，确定所选各项薪酬激励措施的总体点数不超过员工绩效考核分值后，即可通过审批，把薪酬激励方案投入实施[6]。

四、结语

综上所述，为实现高质量发展目标，最大限度地调动员工的工作积极性，国有企业应重点研究薪酬激励机制，提高对激励机制重要性的认识，总结剖析国企以往薪酬激励中存在的问题，积极采取完善激励主体、丰富激励手段、建立多层次绩效奖励机制、实施自助式薪酬激励模式等策略，完善薪酬激励机制，创造互利共赢、和谐稳定的国有企业发展氛围。