报业集团一体化深度融合策略分析——以盐阜报业为例

文/任程远

媒体融合发展是一个时代命题，担负着做大做强主流媒体使命的地市级党媒已步入探索转型之路。盐阜大众报报业集团（以下简称“盐阜报业”）也是如此，从2019年亏损3900万元到2021年总收入2.3亿元，短短两年时间，尤其是在疫情防控常态化的艰难环境下，奇迹般实现了触底反弹、逆势上扬。其成功的原因有很多，但究其根本原因离不开面临巨大亏损后，从2020年开启的壮士断腕般的媒体融合全面深度改革。总体来看，其深度改革可归结为三个层面的“一体化”——组织管理一体化、内容流程一体化、业务经营一体化，每个层面的“一体化”又有多个角度的不同体现。正是靠着这样强有力的一体化媒体融合深度改革，在宏观环境更艰难的情况下，盐阜报业逆风飞扬，依靠原有的团队，创造了扭亏为盈的喜人业绩。

一、组织管理一体化：组织再造激励人才

面对巨大的亏损状况，盐阜报业决定从整体上进行媒体融合深度改革。而想要改革真正做出实效，首先要解决的就是在组织架构、管理能力、决策流程、人才激励等层面进行制度性的顶层设计。2020年9月，中办国办印发《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，明确提出在媒体深度融合过程中要“坚持一体发展”的原则，这也给刚刚启动融合深改的盐阜报业吃了定心丸，推动了其组织管理层面顶层设计的快速落地。

1．战略规划解决系统性问题。困难和挑战当前，盐阜报业需要战略规划层面的重新思考和大力调整。具体来看，盐阜报业的战略目标规划包含了从内容到渠道、从管理到经营方方面面的系统性设计，这其中既有中长期的规划，也有详细的媒体融合深度改革实施方案。例如，在盐阜报业编制的11个深度融合改革实施方案中，《三（五）年发展规划》《加快媒体深度融合发展的改革方略》《智媒体及大数据战略》等是集团中长期改革的宏观指导方案，而《人才战略》《全面深化改革方案暨组织架构调整和人员竞聘上岗实施办法》《岗位绩效考核及薪酬改革方案》等则是激励和保障措施。这些方案的编制和逐步落地实施既是集团改革的指挥棒，也是具体推进过程的落地策略。

2．组织再造形成扁平化管理。对于盐阜报业来说，组织再造的目标是要以最快的速度建立起一个能够适应全媒体生产、分发、运营和反馈流程的全新一体化组织架构，从而确保集团的采写编评、美工技术、管理运营等多样化的工种和人才能够做到“一个平台有多支队伍、一支队伍能服务多个平台”扁平化管理的理想状态。例如，集团在组织架构上推行“三三制科层化+扁平化”事业部模式，并在此基础上强化了技术中台和运营中台的重要功能，推进集团向阿米巴组织进化，鼓励员工在内部进行创业以使他们变成某种意义上的合伙人。再如，2021年集团进一步进行跨部门跨媒体的柔性改革，在取消新媒体中心的基础上强化五大中台的功能，从而使得建立在扁平化管理模式基础上的产品矩阵和发布矩阵真正形成了一个全新的全媒体生态。

3．人才培养对标全媒体需求。媒体融合向纵深推进对新闻工作者的基本工作能力提出了更高的要求。有了清晰的战略规划和扁平化的组织架构，接下来要完成的就是人事制度的深化改革和符合全媒体需求的人才培养。盐阜报业在这方面的推进速度和力度进一步说明了集团改革的信心和决心，尤其是《全面深化改革方案暨组织架构调整和人员竞聘上岗实施办法》在集团内部的正式推出，不但优化了集团的组织机构设置，更是真正做到了把有能力的人才推到合适的岗位上。例如，按照《实施方案》深度融合的具体要求，集团对所有的岗位进行了重新的设计和设置，全体人员重新进行竞聘上岗，用好这把人事制度改革的“手术刀”，打破过去限制人才成长的种种藩篱，为集团长远发展打造了采编、经营、技术、管理等方面高度融合的复合型人才队伍，培养了大批“八个全会”“一专多能”的全媒体人才。

4．绩效考核明确多方面标准。如果仅有人事制度改革而没有相应的薪酬考核标准或人才激励措施，那么大部分的人事改革将会流于形式。盐阜报业重点推出了《岗位绩效考核及薪酬改革方案》，从而明确了绩效考核标准和薪酬激励措施。例如，盐阜报业明确将采编、经营和管理纳入标准统一、同工同酬、优劳优酬的考核体系中，鼓励团队协同作战，按照产品标准体系完成考核业绩获取更高薪酬回报。再如，在考核评价过程中，让相互关联的业务链上的同事进行打分，后台考核前台指标、前台考核中台产品，相互关联的环节相互评价，并在此基础上引入了大数据定量考核、专家评委定性考核的策略，防止内容采写编发人员一味追求流量而忽视了媒体公信力。

二、内容流程一体化：技术支撑深度融合

在解决了组织管理层面的顶层设计问题之后，盐阜报业重构内容生产流程。重塑内容生产流程的背后是如何将过去粗放的内容生产和分发重构为高效集约的资源优化配置的问题。变一次采集、一次生产、一次传播为一次采集、多种生成、多元传播的全新媒体融合机制，除了人员的配合之外，还必须有强有力的技术支撑。而这些问题，都是盐阜报业内容流程一体化改革过程中必须解决的现实问题。

1．高效集约的流程重构。流程重构是盐阜报业在内容生产和分发方面面临的实际问题。为了提升效率、节约人财物力资源，集团在《指挥体系重构及流程再造方案》明确提出了媒体采写编评发等各个环节之间的衔接顺序和其相应的职责与权限，从而形成了以用户为中心、以流程为标准、以一体化为导向的高效集约的全媒体流程链条。盐阜报业学习中央广播电视总台等中央级主流媒体的做法，在进行流程重构的过程中坚持移动优先战略，以移动端为龙头带动整个集团的流程改造和效率提升。为了让集团各个部门各个流程岗位上的人员清楚自己的职责与权限，盐阜大众报总编周劲坚持要求“流程上墙”，通过这种方式，让大家逐步深刻意识到流程再造并不是简简单单发布顺序的改变，而是真正实现部门与部门打通、生产与运营打通的颠覆式变革，从而建立指挥调动、协调联动、融通共享高效集约式流程机制。

2．形态融合的内容生产。在改造业务流程的前提下，移动优先战略视野中的内容生产就不再是过去简单粗放的一次采编一次分发逻辑，而是变成了中央厨房式的内容生产与分发策略，即一次采集、多种生成、多元传播的融合化、协同化、联动化、多样化内容产品全形态、全矩阵式价值链。在这方面，盐阜报业着力打造的“众媒云”内容采编分发平台，不但能够实现上述融合化内容采编和分发功能，还是一个多主体协同的合作平台，能够为合作方提供全要素服务、全渠道传播、多样化组合的融媒体传播价值。在2021年庆祝建党百年等重大事件的内容生产和传播过程中，盐阜报业使用“众媒云”平台进行图文、音频、视频融媒体专题策划，推出了60个整版的《庆祝建党百年特刊》，并在此基础上进一步创新内容形态，利用AR技术推出1.2亿像素的全景报纸，受到了江苏省、盐城市领导的高度肯定。

3．智能可控的技术支撑。事实上，无论是流程的再造，还是内容的融合，其最底层的支撑必须高度依赖强有力的前沿技术体系。盐阜报业非常重视打造完全属于集团自身且高效可控的智慧媒体平台，弥补大部分传统主流媒体身上所体现出来的技术短板缺陷。集团推出的《技术及平台建设规划》的逐步落地，真正推动着这家地市级媒体以技术为驱动力将优质内容资源和专业人才资源向互联网尤其是移动端汇集。在加强技术支撑方面，集团提出了具体的“网+芯+工程”计划：“网”就是强化集团的网络技术建设，加强互联网、移动互联网技术、内容、人才和服务的打造与培育；“芯”就是强化集团的安全芯体系，从而确保团队能够为客户提供优质的测评咨询等服务；“工程”就是快速推进集团的智能化工程。在这些先进的技术体系支撑下，盐阜报业的媒体深度融合改革进程就有了坚实的保障。

三、业务经营一体化：商业模式升级重构

除了组织管理的重构和内容流程的再造之外，媒体深度融合还需要在内容生产与经营活动之间建立起相互支撑、深度融合的有效机制。只有在坚持采编、经营队伍两分开原则的基本前提下切实地统筹好两部分业务的融合化、一体化发展，才能够在产业结构、盈利模式、商业变现等层面上形成相互赋能、融合共生的媒体全新价值链和生态圈，从而创造更多的社会效益和经济效益。

1．内容经营相互支撑。在实现了“主流声音+融合形态+优质产品+全媒矩阵”的内容生产与分发格局后，盐阜报业进一步推动内容与经营两大板块形成相互支撑的模式，从而形成了“内容驱动流量、流量赋能经营”的全新模式与合力，助推集团深度改革的进程和本地经济的发展。例如，盐阜大众报在邀请权威学者、政府部门负责人聚焦热点话题进行专访的重点栏目中，增加了对本地有影响力的创业者和企业家的专访，其中多篇报道超过了100万的总阅读量。这一方面帮助本地优秀企业扩大了品牌知名度和影响力，另一方面助推了区域经济更好的发展。再如，盐阜报业还依托自身在内容方面深耕数十年的优势，为本地的政府部门和商业机构提供多样化的智库和榜单服务，智库方面如数据新闻、网络培训、定制咨询等服务内容，榜单服务如榜单评价、民意调查、鉴定测评等服务内容。这些服务成功将盐阜大众报的内容优势转化为商业价值，实现内容与经营的相互支撑。

2．盈利模式全面落地。如何以用户为中心将媒体组织内部和外部的各类要素进行深度融合，并形成一套完整的服务用户服务市场的盈利模式系统，实现跨界整合与灵活布局，是所有媒体组织都要认真思考的。在这方面，盐阜报业进行了有益的探索。例如，在线下服务方面开展培训、合作的盈利探索，为政府部门或企事业单位提供与内容生产、舆情应对和新媒体运营等方面的培训服务，联合推出论坛、大赛、出版物等，形成“新闻+政务服务商务”的新模式。再如，在规模经济和范围经济等全新的产业布局方面，盐阜报业开辟了展会、创意产业和文化旅游等新盈利渠道，凭借自身媒体品牌优势打造了具有较大区域影响力的房博会、车博会等展会产品，开发了手绘地图、红色地图等文创产品，成立了文化演艺公司，举办了舞台剧、音乐节等文艺活动，开拓了与文化创意产业和文化创意园区合作的新思路。

3．营收业绩逆市上扬。盐阜报业壮士断腕般的深度改革和多样化收入来源的大胆探索，取得了非常明显的效果，不但推动了全媒体内容生产与传播格局的形成，还打造了30余种经营产品矩阵和近500种商业合作模式组合，提升了集团的经营能力，改善了集团的经营环境，刷新了集团的经营业绩。在改革进程推进一年之后，2020年集团的广告收入就比严重亏损的2019年增加了2600万元，增长幅度高达42%。在大多数报业集团受到疫情影响而线下活动受限和商业广告下滑的2021年，盐阜报业的广告收入依然逆市上扬，实现了全年广告营收8400万的优异成绩。而包含广告在内的集团总收入，更是在2021年实现了24%的增长幅度达到了2.3亿元，利润总额也比2020年增长1340万元。这些业绩的实现，都与两年来集团的深度改革密不可分。

四、结语

经过一系列融合深度一体化改革，在国内外宏观环境和媒体产业变局都对传统报业集团形成巨大压力的背景下，盐阜报业在挑战和变局中孕育了全新的生机，勇于改革敢于任事，逆市上扬稳中求进，打开了全新的生存和发展局面，创造了全新的内容和经营生态，不但营收和利润双增长，而且实现了经济效益和社会效益双丰收，连续获得了国家级和省部级三个奖项，并获得了中宣部媒体融合扶持资金。值得一提的是，盐阜报业的“政务服务123”全媒体全案营销在全国众多优秀的地方媒体融合案例中脱颖而出，入选2021年国家新闻出版署评选的60个年度中国报业深度融合发展创新案例。无论其深度融合一体化改革模式，还是其全媒体传播和创新发展模式，都值得更多地方媒体认真研究和深入学习。