人力资本价值视角下医院员工激励机制的构建

●王淼淼

一、激励机制的基本框架

本文研究以人力资本价值为切入点，因此，构建的激励机制基本框架也有着鲜明的独特性。

首先，只有评价体系保持良好的公正性与客观性，才能为激励机制奠定运行基础，因为医院的管理者可以根据评价结果来制定员工的薪酬标准，从而实现激励效应；其次，科学的评价结果能够让管理者了解员工当前的工作状态，如果其工作成效低于医院的要求，那么就需要分析其工作过程中的哪个环节出现问题，从而进行整改与完善，并以此为基础实施针对性的激励措施；最后，激励机制具有激励与约束双重作用，通过有效的激励，医院能够在一定程度上消除那些会降低人力资本价值提升的负面因素，避免为了最大化个人利益而损害医院利益的行为出现。

对于医院而言，只有提升了人力资本的价值，其它非人力资本才能得以保值，甚至增值，借助这种协同作用实现医院的健康发展。因此，医院的管理者应转变管理理念，正视人力资本价值对医院运营与发展的重要影响，将其作为一个重要的管理对象；在日常工作中，将每名员工都作为重要的人力资本载体，对他们的工作能力、态度以及发展潜力进行全方位、科学的评价，并根据评价结果进行适当的激励，借此提升人力资本价值，实现医院科学发展的终极目标。

二、差异化激励机制的构建

由于医院的员工分成很多层次，每个层次的员工所承载的人力资本价值都有所不同，因此，在构建激励机制时需要全面考虑这种差异，以保证激励机制的普适性与有效性。基于此，笔者建议医院可以实施差异化的激励机制。

1.岗位人力资本价值的评价。第一，医院需要组建专门的评价小组，集中评价医院现有护理人员的工作情况。评价小组的成员不但要完全了解护理人员的工作流程与目标，还要对护理人员的个人信息有所了解；另外，评价小组中还应包括至少两名专家，这些专家的主要工作就是要对评价中使用的指标赋予权重，但不需要参与到具体的指标评分过程中；评价人员则应由医院的人力资源分管领导、人力资源部领导、护理部领导担任，之所以这样选择评价人员主要是为了避免由于直接领导或者同事的主观看法而影响了评价结果的客观性和有效性。

第二，人力资源部是评价的辅助部门，其需要配合评价小组的工作，并将当前激励机制存在的问题或者表现出的不足及时上报分管人力资源的院领导。

评价小组会具体评价护理人员的人力资源价值，其中：人力资源部领导负责评价其外在价值；小组的其他成员负责评价其内在价值，两项得分加权求和就得出了该护理人员的人力资本价值最终分值。

表1 某医院护理人员人力资本价值评价得分汇总表

笔者以某医院7名护理人员的人力资本价值评价最终分值为例进行简单的说明。分值高于55的为一级，52～54.99为二级，51.99以下为三级。

通过上表可知，该医院当前只有1名人力资本价值达到一级的护理人员，人力资本价值达到二级的护理人员4名；人力资本价值为三级的护理人员2名。基于此，建议该医院可以实施如下的激励措施：首先，对人力资本价值为一级的护理人员实施长期职位激励，让其变为医院的管理者，将医院的发展与其个人利益更紧密地联系在一起；其次，对人力资本价值为二级的护理人员实施提高福利激励；最后，对人力资本价值为三级的护理人员实施培训激励，医院应多组织他们参加专业培训，提升他们的专业知识与业务技能，进而提升他们的人力资本价值。

2.短期薪酬激励。护理人员工作的基本目的是要满足自己生活需要，也就是要靠薪酬来维持生活，因此，医院应该在薪酬激励方面多下点功夫。笔者结合发达国家的薪酬激励案例，认为我国医院可以尝试实行基于人力资本价值的同岗不同酬制度。

同岗不同酬制其实是一种更加灵活、更具弹性的薪酬制度，其综合评价各个岗位在工作过程中所面对的风险、压力以及工作收效等，将其中的要素作为确定薪酬的影响因素，以此为基础计算岗位员工的薪酬。换句话说，虽然同为护理人员，可以享受相同的基薪，但每个人具体负责的线路以及服务病人的人数、服务的时长等都有所不同，因此，岗位的浮薪自然应有所区别。

表2 某医院护理人员薪酬表

表3 员工福利激励具体措施

（1）基薪市场调查。在制定基薪标准的时候，医院可以参考行业内护理人员的平均薪酬水平，再结合医院的运营实际与业务状况进行一定比例的调整。这里需要说明的是，为了保证基薪标准既符合行业市场的行情又对人才有吸引力，医院可以将基薪定得稍高于行业平均水平，以显示对护理人员这一职位的重视，从而吸引更多优秀的人才加入到医院中来。

（2）同岗不同酬的标准。得到了基薪之后，医院还需要根据护理人员的具体工作情况设定浮薪标准，并将两者相加得出员工的薪酬标准。

作者将岗位分成了三个等级，再按照不同等级的员工设定不同标准的浮薪。继续以上面提到的医院为例，对其护理人员的薪酬进行简单的说明，详见下表：

不难看出，不同人力资本价值等级以及具体职务的护理人员薪酬都存在一定差异，通过这种差异性的薪酬设置能够有效提升他们的工作主动性与积极性，进而提升医院的服务质量。

3.福利计划激励措施。除了薪酬之外，员工最关心的就是福利了，因此，医院应该在构建激励机制时，将福利作为一个重要的突破口，对不同人力资本价值等级的员工实施针对性的福利激励措施。

4.非物质激励措施。（1）一级员工。一级员工因为其工作能力强，在医院内往往都有较好的发展前景，这时其最重视的就是荣誉，因此，医院应对这些承载着很高人力资本价值的员工进行公开表扬，并授予一定的荣誉称号，将这种荣誉变成激励他们更加努力工作的内在因素；另外，一级员工还希望能够参与到医院管理过程中，所以，医院的管理者应考虑适当将他们纳入管理者体系之中，以充分发挥他们的管理才能来提升医院的竞争力。（2）二级员工。这类员工拥有不错的工作能力，而且承载的人力资本价值也相对较高，医院应考虑将培训以及学习作为主要的非物质激励方式，借此提升他们的专业能力与职业技能，从而逐步提升他们的人力资本价值，缩小与一级员工之间的差距。这样不但能够有效激励二级员工更加认真地工作与学习，还能为医院储备大量人才，为后续发展奠定人才基础。（3）三级员工。这类员工的工作能力相对差一些，所承载的人力资本价值也较低，因此，医院应将提升他们的人力资本价值作为非物质激励的重点。医院应逐步转型为学习型组织，建立起浓厚的学习氛围，让三级员工能够在工作的全过程中学到以前不曾了解的知识与技能，提升他们的综合业务能力。

三、非差异化激励机制的构建

1.组织氛围方面。医院应创造良好的组织氛围，让员工在医院内感受到温暖、亲切、团结的气氛，提高员工之间的理解与配合程度，从而避免工作过程中发生冲突的可能性。医院还应提升员工的安定感，尽可能延长员工在医院服务的时间，如果员工确实不再适合从事一线的工作，那么可以将其调职到支援或者后勤服务等岗位上。

2.文化方面。医院应认识到医院文化对员工激励的重要性，在医院运营过程中不可避免地遇到各种问题时，只要拥有成熟的医院文化，就能够最大限度提升自身的凝聚力，充分激发员工的内在潜能，并利用这些潜能为医院的发展服务。基于此，医院的管理者应做好以下几方面工作：首先，建设统一的医院精神，全体员工都应拥有与该精神相同的工作理念，并在工作中以该理念约束自己的行为；其次，完善管理制度体系，医院要保证所有员工以及所有流程都有明确的工作指引，不会出现责权不清、协调混乱等情况。

3.目标方面。作为重要的人力资本价值承载者，员工是维持医院正常运营的最基本因素，因此，医院应为员工设置合理的目标，并激发他们为了实现目标而不断提升自己的工作能力与效率。专业的研究机构的调研结果表明，工作绩效和员工所承受的压力之间在一定范围内存在相关性，也就是说每种工作都有最优压力水平。如果员工在工作过程中，既能感受到工作压力，又不会因为压力而产生消极负面的情绪，那么这种压力就是积极的压力，能够激发员工的工作热情，让他们为了实现目标而更加努力的工作。医院想要实现目标激励的效果，就必须保持医院目标与员工目标一致，因此，医院应积极向员工提供职业生涯发展的建议，让他们能够在医院发展的过程中同样实现个人最好的发展，这样就能保持医院与员工个人目标的一致性。这里需要说明的是，医院应将员工目标定得稍稍高于其个人能力目标，这样不但能激发他们的潜能，也不会为他们带来过大的压力，从而实现预期的激励效果。

4.榜样方面。对任何组织来说，榜样都拥有巨大的影响力。如果树立一个榜样，那么组织内的其他成员都会以榜样为自己发展的目标，并在日常工作以及学习过程中以榜样的事迹或者经历来鞭策自己。每个人其实都喜欢与别人比较，希望自己能够比别人强，因此，如果一名员工看到原本与自己没有显著区别的员工受到医院的嘉奖或者表彰时，他就会不自主地将被奖励的员工作为自己的榜样，在工作中处处严格要求自己。尤其是对那些要求高、进步快的医院来说，榜样员工的力量可以说是无穷的。基于此，医院的管理者应做好以下两方面工作：首先，要善于将那些人力资本价值高、工作表现出色的员工树立为榜样员工；其次，大力宣传榜样员工的工作精神与事迹，让其他员工不但认同榜样员工的做法，还在实际工作中处处以其为工作行为的标杆与指引。