“链长”企业供应商培训策略研究

陈鹂 成飞公司

2021年，国资委提出我国将深入实施现代产业链“链长”行动计划。聚焦高端装备、新一代信息技术、新材料等领域培育一批国家级先进制造业集群。作为“链长”企业，拥有生产品类供应商数百家，供应商的企业性质、企业规模、企业文化及配套保障能力与“链长”企业合作时间均有差异。供应商培训赋能处于起步阶段，主要围绕准入及生产资质问题为主线开展培训，培训形式松散，培训效果无法满足企业的需求，不利于“链长”企业引领地位的形成。因此，精准识别培训需求，制定差异化的赋能策略，搭建个性化的课程体系，系统化推进供应商培训工作，对促进产业链高质量发展目标达成具有重要的意义和价值。

一、供应商培训工作存在的问题

（一）缺乏培训规划

企业供应商主要分为零部件、成品和材料三个品类的供应商。“链长”企业通常涉及数百家配套合作企业，供应商的管理流程主要包括认证阶段、履行阶段和评价阶段。当下，大多数“链长”企业对供应商的培训主要基于产品需求和问题导向，停留在履行阶段基础能力的资质取证上，培训工作未融入供应商全生命周期管理，缺乏对不同类别供应商特点的充分研判，培训赋能主要是应急式、散点式的，缺乏面向全品类供应商的培训规划。

（二）培训需求不精准

供应商培训需求由配套协作部门或供应商管理部门面向各基层单位和供应商收集，培训部门负责培训需求研判、计划发布和培训实施。从流程上看，培训需求、计划和实施流程分离，流程未实现“端到端”，需求流程效率较低。从培训需求来源看，缺乏顶层需求，需求均是自下而上形成的，企业顶层战略和思想没有纳入需求，培训需求与战略结合不紧密，对于关注问题解决、配套能力储备等需求并不精准，培训效果难以保障[1]。

（三）业务与培训未深度融合

针对供应商全寿命周期管理，“链长”企业通过组织各业务部门制定相应的管理制度或编制体系文件进行规范，也会组织开展各类审核检查。一些重视供应商生产质量和能力提升的企业，甚至组建了派驻供应商管理者代表队伍，深入供应商企业开展咨询和帮扶。由于对培训工作并不重视，各类审核和现场咨询的结果以及供应商存在的共性问题、个性问题、痛点问题未及时反馈到培训部门，造成培训项目策划与业务实际要求脱钩，培训策划的实效性大打折扣。

（四）缺乏组织保障

“链长”企业的培训通常由人力资源部门或培训部门组织实施，但由于供应商培训尚处于探索阶段，未形成规模，因此少有企业会设立业务科室和岗位，而是采用项目制临时抽调人员组建团队，策划和实施项目。在供应商培训起步阶段，培训项目少、参训单位单一、学员人数少，项目策划和组织实施难度小，采用项目制完全可以完成工作。随着企业转型升级加快，产业链不断扩大，供应商培训工作量成倍增长，此时组织架构和岗位未及时适配，专业化学习解决方案的策划能力会存在明显差距。

（五）课程教材等培训基础能力不足

通常“链长”企业的培训工作并非一线业务，企业在快速发展中会把资源和焦点放在核心业务上，对培训工作的重视程度有所欠缺。特别是传统企业的培训主要针对内部员工，对供应商的培训就是新兴业务，专兼职教师的“选、育、用、留”机制、教材编写开发等激励机制尚未建立，或缺乏实效，很难有效调动各业务部门参与课程开发及教材编写的积极性，赋能人才、赋能资源与战略落地不匹配，供应商培训的实施效果受到直接影响。

（六）兼职内训师资能力不足

部分“链长”企业未建立师资“选、育、用、留”的整体规划和配套机制，没有形成一支基于主专业、主要人群和主项目的兼职内训师队伍，聘任兼职内训师比较随意，培训师资队伍不稳定。兼职内训师的培训工作未纳入日常工作职责和绩效考评，绩效考评仅考评业务贡献，对兼职培训工作没有建立激励机制，导致兼职内训师授课意愿普遍不足。对兼职内训师缺乏培训技术的专业指导和训练，兼职内训师普遍存在课程开发能力欠缺、授课技能不足、照本宣科等问题。因工学矛盾，在培训时业务部门通常不愿意选派优秀骨干和资深专家授课，年轻内训师专业知识能力水平又达不到授课要求，内训师资的专业结构和能力水平达不到企业要求。

二、体系化供应商培训策略

当前，供应商协作配套能力是否能够快速建立和提升，适配“链长”企业高速高质量发展，是摆在“链长”企业面前的一道重要命题。以链长思维、产业思维构建供应商全寿命周期培训体系，促进供应商能力的快速提升，推动供应商培训从散点式、随意式、救火式向体系化、标准化转变，是解决这一命题的关键路径。

（一）实施三层次递进式培训赋能策略

基于BLM 模型，将培训赋能作为提升战略执行力的价值构成，进行供应商培训赋能规划，制定供应商培训赋能总体方案。BLM 模型见图1[2]。

图1 BLM 模型

围绕企业战略目标，构建行业全面领先的供应商培训体系，打造产业链“链长”企业的龙头地位。实施贯穿供应商准入认证、履约执行和评估提升三个阶段，按照基础准入、专项深化、培优提升实施三层次递进式培训赋能策略。根据需求划分不同的培训赋能模式。针对供应商存在的共性问题，构建分类、分层、分阶段标准化的培训课程体系，实施标准化共性赋能。针对供应商个性能力差距，实施专项策划，发挥派驻供应商代表在培训需求、培训内容评审方面的作用，业务与培训深度融合，策划个性培训项目，提升培训实效。

（二）根据不同联盟关系确定赋能优先级

根据合作紧密度，可将供应商划分为四种联盟关系，分别为“战略供应商”“瓶颈供应商”“杠杆供应商”和“一般供应商”。战略供应商即“链长”企业战略发展必需的少数供应商，其对“链长”企业的成本结构、竞争优势和盈利性都有较大影响。作为培训赋能重点，其优先级为重要且紧急。瓶颈供应商即在一定阶段具有不可替代性，对“链长”企业最终产品的影响很大，供应中断可能使“链长”企业生产中止。其作为培训赋能重点，优先级为重要不紧急。杠杆供应商指其对“链长”企业的成本结构、竞争优势和盈利性影响较大，运营风险高，但市场资源丰富，能够快速获取替代资源。此类供应商培训赋能优先级为紧急不重要。一般供应商指其产品对“链长”企业成本降低和利润提高几乎不起作用，市场资源丰富。此类供应商主要赋能为资格取证，其培训赋能优先级为不重要不紧急。

（三）识别供应商能力要求和差距

通过对企业战略解码，逐级分解战略配套能力需求。充分识别业务与战略的一致性、流程与核心能力对业务的支撑度及内外部用户对业务价值的认同度，从战略配套、业务运营和支撑保障三个层面识别“链长”企业对各级各类供应商的配套能力要求，构建供应商能力视图（见图2），明确培训工作着力点。

图2 供应商能力视图

将各级、各类、各阶段供应商管理要求与供应商能力视图相结合，详细梳理出供应商能力标准要求，通过审核评估、现场咨询等一系列方式，基于基线，对标绩优，多维度开展供应商现有能力差距分析，为培训顶层需求提供依据。供应商能力评价图见图3。

图3 供应商能力评价图

（四）构建标准化培训课程体系

组织各业务部门专家、派驻供应商代表等深度解析和研判“链长”企业对供应商的制度规范要求、能力需求及供应商存在的个性问题，研判哪些问题能够通过培训的方式解决，确定总体培训课程模块，构建分层分类的供应商培训课程体系。供应商培训课程体系架构图见图4。对照赋能优先级，对各级、各类、各阶段的供应商培训赋予不同的培训赋能权重，指导培训课程开发、教材开发、师资配备、实施计划等一系列培训工作的实施顺序。

图4 供应商培训课程体系架构图

表1 为供应商培训权重分配示意表。

表1 供应商培训权重分配示意表

分品类按阶段，从课程名称、需求来源、联盟关系、培训对象、课程类别、培训学时、考核方式、授课方式、培训师资、课程目标10 个要素梳理课程清单，形成各类供应商不同阶段课程清单（表2）。分析整合“链长”企业优势，学习经验，做到“有能可赋”；精准识别供应商共性和个性问题，做到“有的放矢”。

表2 供应商课程清单示例

（五）调整组织机构和岗位，适配业务发展

随着“链长”企业产能快速提升、变革转型深度拓展、产业链逐步稳定，企业内外部培训工作转型升级也迫在眉睫，以项目制开展供应商培训不能适应环境变化，以组织机构优化调整促进培训效能的全面提升正当其时。

在“链长”企业人力资源部门或培训部门设立供应商培训科室是进行供应商培训组织和岗位适配的重要举措，由供应商培训科室专职负责分析供应商培训需求以及制定计划、策划培训方案、协同培训资源、组织实施培训，负责组织供应商培训课程体系、教材体系及师资培养，为供应商培训体系高效运行提供组织保障，有利于从战略角度直接获得资源，从企业战略出发制定供应商赋能规划，为供应商提供一系列与战略、业务相关的问题解决方法；有利于提升培训核心能力，提高培训项目的策划、设计和实施能力，提高培训数据分析能力，发挥培训部门作为企业变革的推动者、企业文化的宣传者作用，为供应链运营的各个方面提供更加专业化、系统化的培训与服务。

（六）打造供应商培训专兼职师资队伍

培训师资是有效实现企业培训的根本保障，对供应商培训师资的选择应充分利用企业内部人力资源。外部培训教师虽然授课经验丰富，培训资源丰富，但对企业的战略和实际问题不了解，更多的是带来理念性的知识，课程往往千篇一律，缺乏针对性和实效性，无法解决企业之间的差异化问题。内部培训师特别是兼职内训师具有丰富的一线经验，对企业的运营管理、技术技能要求、重点项目目标、痛点问题、关键问题有着深入和准确的理解，可以开发出适应企业实际情况的定制化课程，课程的针对性、解决问题的有效性更符合企业的要求[3]。特别是在“链长”企业对供应商在企业文化的根植和传播方面，企业内训师拥有得天独厚的优势，有利于在培训中对供应商形成潜移默化的影响，使其对“链长”企业产生认同感，增强企业产业链的凝聚力。因此，建立一支专业化、职业化、高素质的内训师资队伍是企业培训常抓不懈、持之以恒的基础工程。

供应商培训师资队伍的打造，应建立一套“选、育、用、留”机制，根据供应商课程体系要求，梳理内训师资缺口，制定内训师资培养规划。制定管理制度文件，规范供应商培训师资的管理流程和要求。建设师资队伍可以采取“专、兼职结合”的模式，对于大专业、核心课程，师资队伍以专职为主、兼职为辅，选拔绩优的高职级人员从事供应商培训课程开发工作，担任授课教师，指导该专业兼职教师进行标准课程开发和教学；对于小专业通识类、专业基础类课程，应以兼职为主、专职为辅，要求具有一定职级的人员担任教师。针对内训师进行分级分类的授课能力、课件制作、课程开发、引导技术等培训，将课程开发和授课工作纳入人员任期绩效考评内容，完善培训教师激励、约束、退出机制，保证师资队伍的相对稳定与提升发展。

（七）优化培训评估模式，提升评估实效

加强培训效果评估，对供应商培训持续改进有着重要作用。培训评估通常以“柯氏四级”评估为基础，以结果倒逼过程，可以对基础取证采取逢培必考、以考促学的原则，在反应层评估采用满意度评估、学习层评估采用考试评估，考试题库由业务部门根据技术状态、管理要求的变化及时迭代更新。对能力提升培训应考虑实施行为层评估，评估模式需与业务紧密结合，将“链长”企业的管理动作与培训评估内容相结合，实现培训效果在业务工作中的应用，如管理体系贯标培训的评估可以采用“链长”企业对供应商承制体系编制评审的方式进行，将成果层评估与供应商评价淘汰机制相结合设计考评体系，确保培训评估与业务要求深度融合[4]。

三、结语

精准识别“链长”企业对供应商的能力要求，将其转化为培训工作的源头，通过建立分类、分层、分级的供应商培训体系，将培训贯穿于供应商管理全寿命周期，实施供应商体系化赋能，是靶向解决供应商共性和个性问题、快速提升协作配套能力的有效路径，也是培训工作发挥价值、实现从“输血”到“造血”的重要转变。培训部门要成为产业链不同企业间的融通创新、共同成长的重要助力，需要克服脱离业务主线自娱自乐的状态，需要以战略业务伙伴的自觉，参与公司战略规划，实施战略解码，围绕产业链人才培养，制定相匹配的供应商培训规划，建立相匹配的培训组织形态，将培训资源与产业链的竞争力配套，输出“链长”企业文化向心力，成为供应商协作配套能力提升的“学习工厂”和加速器。