全面预算绩效管理融入公立医院绩效考核探讨

阴铮 四川护理职业学院附属医院（四川省第三人民医院）

2018年，《关于全面实施预算绩效管理的意见》政策文件正式出台，中共中央、国务院重点提出社会组织机构要构建全方位、全过程的预算绩效管理体系，全力推动预算绩效管理的准确落实[1]。在当下医疗体制改革进程不断推进的今天，全面预算绩效管理受到来自社会医疗机构的高度重视，被公认为引领医院高质量发展的重要选择。但由于受到诸多不确定因素的影响，许多医院在推行全面预算绩效管理中，存在一些较为显著的问题，需要通过与绩效考核的融合运用，采取针对性的优化策略，才能更好促进预期目标的顺利达成，提高医疗服务质量。本文将对全面预算绩效管理融入公立医院绩效考核展开深入剖析。

一、全面预算绩效管理与绩效考核的融合必要性

绩效管理是全面预算管理的核心内容，主要以目标为导向，以医疗项目成本、业绩评估为核心，属于一种现代化的预算管理体制，是集医疗资源合理配置、绩效提高为一体的预算系统。绩效考核也称成果测评，是当下医疗机构中比较广泛应用的一种考核手段，主要以内部医务人员为考评对象，是对其工作完成情况与效率进行评判与考核的过程，通过考核数据的准确反馈，方便医院对人员的管理。二者的融合运用，将在推动公立医院高质量发展中，发挥积极且重要的作用。

（一）更好满足新医改提出的标准要求

新医改政策的推出，拓宽了我国医疗卫生事业的发展空间，同时也对全面预算绩效提出更为严格的要求，DRGs支付方式的落实便是其中的重点内容[2]。以DRG为导向的全面预算绩效管理，通过DRG组构成比、DRG组盈亏情况等重要参数，对公立医院及各科室的实际运行现状进行精准定位；通过标杆值对同类医院或本院各科室排名进行对比分析，以此准确找出费用或住院时间差异大的DRG组，将其作为医疗费用的成本构成分析数据，帮助公立医院找寻并分析诱发医疗成本较高的主要原因，以此提出针对性的解决方案，保证全面预算绩效管理质量，在促进绩效考核顺利开展的同时，更好地满足新医改政策提出的标准和要求。

（二）促进公立医院的高质量发展

通过预算绩效管理的有效实施，对每笔医疗资金进行分析与调查，科学评估出其使用价值、效果，查看是否具备合理性、可行性，确保各项医疗资金投入都能获得理想的使用效益。同时，预算绩效管理贯穿在医疗机构经营全程，能够为公立医院提供更精准的医疗数据信息，以此作为内部资源优化配置的重要参数，促进医疗资金、医疗资源利用率的有效提高，进而为医院的预算评价、绩效考核管理提供更为有效的数据参考。将其与绩效考核相互结合，通过采用科学的考核方式，在指标评价与评级评价方法的引导下，对被考核对象进行定量、定性分析，便于医院领导干部准确掌握医院经营情况与医疗服务水平，在预算管理、绩效考核及激励手段等多重保障下，从资金、人员、管理等多角度发力，促进各项医疗服务的有序开展，为公立医院的高质量发展提供核心竞争力。

二、现阶段公立医院推行全面预算绩效管理中面临的主要问题

（一）预算编制过程中缺乏绩效要素

目前，许多公立医院在推行全面预算绩效管理期间，尤其是在预算编制过程中，会将更多重心放置在成本费用控制、医疗业务收入等方面，对于预算资金投入后的效益产出缺乏足够关注，这将不利于预算绩效管理工作的有序开展。并且，公立医院在进行全面预算编制期间，更多关注是否纳入预算、是否存在预算，对于全面预算绩效管理的实际产出与执行效果，未能展开深入的论证与分析，这样会导致预算绩效缺乏足够的导向性，无法为绩效管理的最终推行目的指明方向[3]。

（二）预算执行监管力度不足

为了积极响应国家号召，各地区医院尽管已经开展了全面预算绩效管理工作，但往往因预算执行不力，导致重管理、轻执行的现象出现，进而诱发不同程度的预算超支、资源浪费等不良情况发生。而诱发此类问题出现的根本原因，便是预算监管体系的缺位、不完善，预算绩效部门往往在完成预算方案制定后，便安排具体执行工作，但对于绩效管理工作的具体执行情况并未进行追踪与管控，无法实现预算执行偏差问题的及时发现、妥善处理。并且，在预算绩效管理执行完毕后，并未及时对本年的执行情况展开具体分析，与各科室的核算、执行考核情况不能有机结合，想要起到调整效果存在一定困难，在诸多因素的影响下，导致医院的各科室情况不能得到真实反映，无法为绩效考核提供准确的数据参考，甚至出现资金挪用、医疗服务水平下降等问题，无法保证预算绩效管理工作的有效性。

（三）绩效考核机制不够完善

纵观现阶段公立医院绩效管理工作，绩效考核指标是确定绩效考核方式的主要因素，通过不同指标的权重衡量，对其进行量化考核。就目前来看，大部分公立医院在推行绩效考核工作时，在绩效考核机制的建设方面存在一定的不完善、不健全的情况，特别是在考核指标设定期间，重点突出科室收入情况，对于医患关系等指标往往被弱化，甚至并未体现在考核指标中，这将导致绩效考核结果过于片面化、简单化，无法真实反映出医院的运营效率及存在的问题，各科室员工也会被以上方式所影响，对自身工作积极性带来不利影响[4]。并且，在员工绩效考核反馈结果方面，许多公立医院尚未建立绩效考核结果反馈机制，更多只是将结果作为员工绩效工作的评定标准，很少指明员工个人问题形成的主要原因，这样将不利于员工准确掌握自身的短板与不足，无法及时改正错误，

甚至还会阻碍其个人潜能价值的充分发挥。

三、全面预算绩效管理融入公立医院绩效考核的实践策略分析

（一）注重预算编制与绩效的深度结合

基于全面预算背景下的绩效考核体系构建，公立医院应注重公益性特点的充分体现，无论是预算编制，还是预算执行，要将医院发展战略、医疗服务责任进行有机结合，确保既能满足自身发展需要，又能符合新医改背景下提出的考核要求。在进行预算编制时，公立医院应做好数据信息的归纳与总结，统一预算编制标准，结合自身经营情况与医疗服务水平，妥善选择零基预算、滚动预算、增量预算等多种预算编制方法，与往期经营数据进行对比分析，逐步确定定额标准，结合医院战略目标确定最终绩效指标，为预算绩效管理方案制定提供准确的数据参考。在此期间，公立医院应注重员工绩效考核内容、方式的引入，将医院各科室、各项医疗业务及特殊业务全部纳入绩效考核指标中，在保证预算绩效管理、绩效考核效果的同时，使传统绩效管理工作中的隐蔽漏洞问题得到有效改善。

公立预算绩效管理人员应具备良好的岗位责任意识，时刻关注绩效考核的实际推行情况，充分考虑各科室部门对绩效考核工作的实际需要，结合公立医院的实际发展情况，做好绩效预算方案内容的补充与调整，确保能够切合实际，与公立医院战略目标相符，并在绩效考核、激励手段的多重保障下，最大限度调动各科室部门对绩效管理工作地参与热情与积极性，以此促进预期管理目标的顺利实现。

（二）建立健全的预算绩效监管机制

健全的监管机制能够起到良好的保障与约束作用，是促进预算绩效方案准确落实的有力手段。为此，公立医院应着重加强对预算绩效管理工作的监管力度，严格遵循事前、事中、事后三个环节的管控原则，切实做好事前分析、事中管控、事后总结，保证预算绩效管理工作有章可循、有法可依。

首先，预算绩效执行前期分析。针对预算绩效执行前期的监督管理，需要重点查看各项预算数据信息是否真实准确，预算编制方案、编制过程是否妥善合理，尤其在绩效考核的目标与内容设定环节，确定是否切合实际、是否与公立医院的发展战略保持一致[5]。

其次，预算绩效执行过程管控。完成预算计划制定后，需要合理安排后续具体的工作执行，充分发挥内部审计工作的职能作用，保证做到执行全过程的追踪检查，重点查看各科室的收支情况、业务完成量与预算目标之间是否存在偏差、是否在国家规定内规范进行。一旦发现预算执行过程中出现偏差问题时，应及时告知上级领导部门，在各职能部门的协同配合下，分析偏差的具体形成原因，按照预期目标规划做出相应调整，以此保证整个预算执行过程的有序进行。

最后，预算绩效执行结果总结。在完成预算绩效指标落实工作后，应重点加强工作成果分析，全面衡量预算绩效管理工作有效性，将各部门的职责履行与绩效完成情况作为绩效考评标准，将最终考评结果与各科室员工个人利益相互挂钩，针对表现优异、工作认真、考评结果良好的职工，及时给予肯定与鼓励，酌情考虑提供晋升空间，端正他们的工作态度。此外，针对重大事项建立支出绩效评审体系、项目开展目标绩效管理、完善的财政预算绩效指标体系、实施运行项目监督绩效体系、项目结束后期评定和考核机制、加大绩效评价结果应用等，推动预算绩效管理工作的落实到位。

（三）建立科学的绩效考核制度

绩效考核的有序开展，能够在医院医疗服务质量、经营效益、业绩提升等方面起到重要的促进作用，充分调动各科室员工的工作积极性，形成正确的工作理念与思维，以更积极、良好的态度参与到岗位工作中，朝向正确的发展目标不断前行。而这一切，都离不开科学完善的绩效考核制度，因此考核机制的建立与完善势在必行。针对公立医院的绩效考核制度，应从以下几个方面入手：

首先，保证绩效考核制度内容的完善性，科学选取合适的考核指标，要求相关部门具备正确的大局观意识，从客观角度出发，对各科室、各岗位人员的考核标准进行明确设定，要避免因个人主观意愿的存在对绩效考核结果带来不利影响，以此对不同岗位员工的工作态度、工作能力、工作业绩、服务意识等行为做出客观评价，保证考核工作的公平性与公正性。

其次，在设置多个指标权重过程中，需要合理选择确定考核指标权重的定量方法。一是排序法，成立专家小组，对关键业绩指标的重要程序进行排序；二是AHP分析法（层次分析法），列出各项关键业绩指标（例如A、B、C三项指标），在此基础上确定思维定量化的标度。在此期间，应充分考虑本医院及当地的实际情况，保证个人因素影响的及时排除[6]。

最后，根据绩效考核内容，落实配套的绩效反馈机制，便于员工绩效考核结果的准确反馈，促使员工清晰认识到自身的不足，了解自己应从哪方面进行改进完善，并在奖惩分明的激励措施下，端正他们的工作态度，进而提供更优质的医疗服务。

（四）优化绩效考核指标促进评价体系构建

在全面预算绩效管理中，绩效评价指标是开展工作评价的有效途径，公立医院在开展全面预算绩效评价工作时，应积极改善传统模式下过度关注财务指标的弊端问题，而是要注重财务指标、非财务指标的融合运用，以此促进高质量预算发展指标的设立。一方面，公立医院应对现行预算绩效评价指标进行优化，通过公益性财务指标、发展指标的相互结合，逐步构建全新的绩效评价模式，适当注入高质量发展指标，在全面预算绩效评价体系中适当引入医保费用效率、医疗服务水平、社会效益等多种非财务指标。另一方面，构建完善的多层次评价体系，保证覆盖绩效自评、部门评价、外部评价三个方面，其中绩效自评是二级预算单位的自我评价方法，主要以项目绩效目标的完成情况为开展对象。而部门评价则是二级预算单位的归口管理部门，在相关政策标准与制度要求的正确带领下，灵活运用多种绩效评价指标、方法与标准进行。外部评价则是面向社会，通过第三方专业机构，对公立医院的经营情况、预算执行情况做出客观评价。

四、结束语

综上所述，在新医改背景下，公立医院应积极创新管理观念，给予全面预算绩效管理高度重视，在正确认识该项工作对自身经营发展起到促进作用的基础上，将其作为首要任务来抓，并纳入绩效考核范畴内，从预算编制、预算执行监管、绩效考核制度建立、绩效考评体系构建等多角度出发，促进全面预算绩效管理与绩效考核二者的有机结合，不断提高绩效管理水平，为医院的高质量发展保驾护航。