国有企业绩效考核存在的问题及改进建议

□ 武汉 冯 琳

绩效考核是国有企业经营管理中的一项重要工作，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现各项经营目标的管理行为。如何最大限度发挥绩效考核的“指挥棒”作用，对于国企发展至关重要。

一、绩效考核的概述

1.绩效考核的定义。绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指在既定的战略管理目标下，考核主体采用特定的标准和合理的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的履职尽责情况，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生引导的过程和方法。

2.国有企业绩效考核的作用与意义。随着我国市场经济体制改革进程的不断加快，针对国有企业的改革也在全面加速。一直以来，国有企业都在国民经济发展中占据主导地位，在经济社会发展中具有重要作用。随着国有企业经济体制改革的不断深入，作为国有企业，需要不断提升经营管理的“专精特新”水平，建立竞争优势，实现公司持续稳定和健康发展。①促进人力资源建设和发展。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是人力资源管理的一项重要活动。国有企业的核心竞争力来源于企业员工，员工综合素质的优异与否与企业的持续稳定健康发展直接相关。绩效是对工作结果和工作行为的一种逻辑反映，也是激发员工内在潜能的一种重要手段。绩效考核本身就是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，鼓舞斗志，把员工聘用、职务晋升、培训发展、工资薪酬相结合，可以充分发挥绩效考核管理的激励作用，激发国有企业员工的工作热情，提升员工的工作能力与竞争感。绩效考核结果应用的立足点和方式坚持“以人为本”的原则，以促进员工的职业发展为目标，绩效考核的最终目的就是提高员工的绩效能力，激励公司员工立足岗位，认真履职，提高企业凝聚力，实现员工与企业价值共赢。②实现企业战略目标。国有企业的绩效考核指标一般是根据公司经营目标、经营指标和工作重点等进行综合考虑设定，企业的战略目标是通过将绩效考核指标进行逐项分解，将工作目标及要求落实到各领导、各部门和各员工来实现的，通过企业战略目标的分解，确保领导目标、部门目标和员工目标与国有企业战略目标的一致性，使各领导、部门以及员工都对公司的战略目标负责，实现企业战略目标。有效的绩效考核能帮助国有企业达成战略目标，通过绩效考核的实施，可以使国有企业管理人员更好的掌握企业战略目标的实施及完成情况，为决策提供参考依据。③提升管理工作水平。在实际管理中，绩效考核不是一项单独的工作，绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求执行、绩效考核评估、绩效考核运用、再设定绩效目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。通过绩效考核及时发现公司存在的问题并加以改进，找到差距进行提升，可以提高管理流程规范化，提升管理工作水平。绩效考核是助推企业管理水平提升的重要手段，绩效考核的完善与否直接影响企业的管理水平和管理效率。

二、绩效考核存在的问题

1.绩效考核宣传不到位，重视程度不够。一直以来，由于受到计划经济体制的影响，部分国有企业内部管理机制相对固化。虽然国有企业管理模式通过近些年的改革，在企业内部管理方面建立起绩效考核体系，但在绩效考核管理上仍存在宣传不到位，重视程度不够的情况。首先，管理层或领导者对绩效考核的重要性认识不足。没有从国有企业发展战略的高度对绩效考核工作进行审视，仅将其视为人力资源管理部门的一项常规性工作，因此没有在思想和行为上给予绩效考核工作必要的重视和支持，使得国有企业绩效考核流于形式。其次，在实际实施过程中，大多国企是人力资源部门组织开展员工绩效考核工作，在国有企业内部没有对绩效考核进行有效的宣传和引导，导致其他相关部门成为考核的被动接受者仅配合执行，很多员工认为绩效考核就是对自身工作的一种监督，甚至是不信任，容易引发员工不满，进而加大了绩效考核实施的难度。再其次，部分员工缺乏对绩效考核的认识，再加上缺少宣传，没有认识到绩效考核与自身利益之间的关系，认为自己的薪资变化不大，工作干好干坏都一样，通过这样的考核模式，员工的工作积极性和创造性都会受到影响，从另一个角度来说，因为员工对绩效考核制度的不了解，导致员工并没有参与到绩效考核中，没有根据绩效考核改变自己的工作状态，这在一定程度上导致绩效考核丧失了意义。

2.绩效指标设置不合理，考核内容不全面。绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效考核的衡量标准，考核指标的设置应与企业战略目标相结合，指标设置的不科学、不合理，考核内容不全面，直接影响绩效考核的结果和质量。部分国有企业设置绩效考核指标时，存在不合理不全面的情况。主要体现在以下几点：第一，部分国有企业指标设定及权重分配不合理，被考核部门为了保护部门利益，偏向于“如何降低考核指标、目标值的难度”上，将容易达成的目标作为部门人员的目标进行考核，并在权重方面有所倾斜，导致部门绩效目标极易达成；第二，部分国有企业在设定目标值的时候，要么定得太低，要么变更太快，未充分参考历史数据；第三，部分国有企业把日常基础工作作为绩效指标进行重点考核，影响了绩效考核的导向作用及工作效果；第四，部分国有企业设置目标时，部分目标主要是按进度推进相关工作，没有以完成为考核结果或没有可以量化的考核结果；第五，在确定考核内容时，依据不合理，导致考核内容和职位对员工的要求脱节。

3.绩效考核存在主观性，考核标准不明确。首先，考核存在主观性。绩效考核是对被考核责任部门进行评议和打分，部分非量化的指标一定程度上靠的是考核者的主观判断，在一定程度上影响了考核结果的科学性和准确性，导致考核结果失真。其次，考核标准不明确。一些国有企业把考核结果简单地设置为"优秀”、"称职”、“基本称职”、“不称职”等，没有制定准确标准，考核者可能会受到个人喜好等主观因素的影响，加上考核者在考核工作中不愿意得罪人，这种思维是“和稀泥”式的“老好人”主义，使得考核结果拉不开差距，进而使得绩效考核流于形式，影响了考核结果的客观性和准确性。

4.绩效考核形式单一，考核方法不灵活。当期，一些国有企业存在绩效考核形式单一，不灵活。首先，企业考评方法单一，考勒制、领导评分制和考核部门检查制是常用的绩效考核方法，很难对员工的工作情况和企业运作进行全面的考察。考核部门考核采用定期的方式，一方面是被考核者容易出现应付检查的行为，另一方面定期开展考核很难对突发事件进行调查，导致考核结果不真实。其次，一些国有企业对其他企业的绩效考核体系生搬硬套，没有结合自身公司实际情况进行调整和优化，导致绩效考核的管理工作未发挥实质作用和效果。

5.考核过程中沟通不到位，缺乏有效的反馈机制。良好的绩效管理体系不仅仅是进行单方面的构建，而应是建立在双方不断沟通之中的。在绩效管理体系的实施过程中，可以通过考核的沟通使各部门不断总结经验，找出绩效管理中的存在的问题并及时解决，从而提高被考核人员对于绩效管理体系的认可程度，使被考核人员自觉履行相应职责，进行自我约束和自我完善，从而实现公司绩效管理的高效率运行。考核者和被考核者是对立面，一些国有企业的绩效考核并无沟通或者沟通只是考核者向被考核者通报绩效考核结果，未列示具体考核项目得分与扣分情况，未针对员工的具体工作中存在的问题和原因等实质性问题的反馈，也没有建立有效的定期沟通制度。在考核周期内更是缺乏考核者对员工工作不足与失误的指导，从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

6.考核结果管理不规范，人才选拔机制不完善。当前，一些国有企业把绩效考核和职工的薪酬联系起来作为考核的唯一目标，即是为了薪酬并不是绩效进行绩效管理，使得绩效管理得不到有效运用。

部分国有企业管理者只是简单将绩效考核结果作为薪酬分配、年终评比的依据，缺乏利用绩效考核结果运用到教育培养、选拔任用、评先评优等方面，虽然在短期内能够起到激发员工工作动力的效果，但是长久来看，对公司战略目标的实现有一定的影响。对于绩效考核的结果，国有企业不应仅把薪酬作为绩效管理的主要日标，而应对绩效考核结果进行细致分析，并制定可行的改进计划，把绩效和薪酬与人才选拔等有效结合起来，提高员工的积极性和能力，保证绩效管理发挥效果。

三、 改进建议

1.提升对绩效考核的重视程度，增强全员参与意识。绩效考核工作本是一个系统的工程，需要各部门的通力合作，需要全员的参与。国有企业要转变传统的绩效考核理念，提升对绩效考核的重视度，提升员工参与度。在绩效考核实施过程中，首先，管理层或领导者要重视绩效管理工作，从国有企业发展战略的角度出发，将绩效考核视为实施人力资源管理和各项经营决策的重要依据，将绩效考核工作作为企业管理的重点工作，带领员工树立全员参与绩效考核的管理意识。其次，人力资源部门要做好绩效工作的宣传和引导，提高全员对绩效管理重要性的认知度，使得员工能够普遍理解和支持绩效考核工作，让员工能够积极主动地参与到绩效考核工作中来，减少绩效考核的阻力，进一步激发员工的工作积极性和创造性。再其次，还应重视各部门在绩效考核全过程中的协作与配合，其他部门考核者也要加强绩效管理工作的责任意识，不断创新绩效考核管理工作，通过学习各种科学的管理方法，运用更高更全面的专业知识，确保绩效考核的准确性与真实性。最后，国有企业要注重营造良好的绩效考核氛围，形成优秀的企业文化，为员工提供一个公正公平的绩效考核环境。

2.完善绩效考核制度，合理设置绩效考核指标。国有企业要对绩效考核制度进行完善。首先，国有企业在制定绩效考核制度时，需要深入了解企业各个部门的职能，而且还要综合考虑员工、部门以及企业绩效考核这三者之间的关系，根据自身的情况因企施策，构建符合国有企业特征及自身实际情况的绩效考核制度，确保制度的可操作性。其次，绩效考核部门还应加大对制度的宣传力度，加深员工对绩效考核制度的理解认识，保证制度得到有效落实。

绩效考核指标的合理设置，是保证考核效果的前提和关键。合理的做法应该按照“能量化的尽力量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化”的原则进行“一结合四平衡”，即定量指标与定性指标相结合，长期指标和短期指标相平衡，经济指标与非经济指标相平衡，内部指标和外部指标相平衡，滞后指标和领先指标相平衡。国有企业应结合制定的绩效考核制度、企业战略目标、重点工作、岗位工作职责等科学合理设置绩效考核指标，同时兼顾共性和个性，体现对不同部门和岗位的差异化考核，突出不同考核重点，将绩效指标逐项进行分解，落实到各部门及员工，让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，充分发挥绩效考核管理的导向作用，提升公司经营管理的规范化和精细化水平，实现国有企业持续、快速、健康发展。

3.优化绩效考核内容，明确考核标准。绩效考核内容及考核标准对考核者和被考核单位而言，均具有指南针、风向标的作用。考核者应认真分析外部经济环境以及自身的产业特点，科学的制定及调整适合自身的考核内容，确保考核内容务实、精炼、有效。同时，应明确绩效考核标准以及评分方式，提升考核精准度，切实减少考核人员的主观臆断评分标准，以及宽严倾向、集中倾向等因素影响下的考核误差，形成有效的考核体系。

4.丰富绩效考核的多样性，提升绩效考核方法。国有企业在绩效考核工作中，应结合企业发展状况、企业性质和规模、企业文化等因素，选择具有自身企业特点的绩效考核方法，根据岗位职级对被考核人员进行分类考核，考核采用个人自评与领导考评相结合，设置具体量化指标和评分人评价权重及评分标准，使绩效考核能从不同层面，不同角度综合反映实际工作业绩和成效。在必要的情况下，也可以通过增加或删减考核项目的形式，进一步优化考核体系，考核者要懂得“抓大放小”，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

5.加强绩效考核沟通，建立落实沟通机制。从绩效考核方面来看，被考核者在绩效考核工作中处于被动或弱势状态，对大多数人而言，都不乐意被考核，想要绩效考核目标得到落实，考核者和被考核者之间必须进行充分地交流以及沟通，以“沟通”模式替代“高压”模式，做好与被考核部门及被考核者的沟通工作，以此提高被考核者在绩效考核工作中的参与程度，以保证绩效考核目标的实现。在绩效指标设定阶段，考核者应与被考核者就考核指标及权重进行充分地沟通，考核指标值在员工能力范围内，不能过低，也不能过高，对其中合理的部分进行采纳，提高被考核者对绩效考核指标的认可程度。在绩效考核指标评价阶段，被考核者应将存在的各类问题及建议进行充分地反馈，考核者根据反馈情况进行深入了解，以此不断修正考核结果，提高考核结果的准确性与合理性。在考核完成阶段，考核者须充分重视绩效考核结果的反馈，让被考核者了解工作中的不足，改进提升员工的绩效，同时也应听取被考核者对于绩效考核的意见和建议，做好问题环节的改进工作。

6.健全绩效考核结果的有效运用，强化考核激励作用。把绩效考核与人员培训、晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。国有企业应将绩效考核结果进行分析与应用，如薪酬调整、教育培养、选拔任用、评优评先等，让绩效考核成为发现人才、储备人才、利用好人才的有效途径，如完善收入分配调控机制，充分体现以价值创造为导向的收入分配政策，激励企业员工立足岗位，认真履职，通过科学、公平的绩效考核牵引员工的工作行为，全方位调动员工的工作热情与工作积极性，提升个人工作业绩，从而进一步促进企业目标的实现，实现员工与企业价值共赢。

四、结束语

绩效考核作为国有企业管理工作的重要手段，会影响到企业战略目标的实现，也会影响企业的经营成效。不存在绝对完善的考核模式，国有企业在绩效考核工作中面临各种困难及挑战时，要采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决，不断完善绩效考核管理，建立健全绩效管理体系，合理设置考核指标、综合选用考核方法、加强考核沟通反馈和有效运用考核结果，不断对考核标准及方法进行优化、更新，以增强绩效考核的公平性、可靠性和有效性，确保考核更加科学、务实，更好地发挥绩效考核的积极作用，从而推动企业长远发展。