某金融公司薪酬管理体系现状及问题分析

程祥英

摘要：文章基于公司行业经营环境的SWOT分析，聚焦人力资源管理的提升与完善，尤其是对吸引、保留和激励人才起着至关重要作用的薪酬管理模块。企业经营的外部市场环境不断发生变化，薪酬管理体系也应随之改革与完善。文章分析了某金融公司薪酬管理体系，结合市场情况及行业实践指出了现存问题，并对问题进行分析，提出部分解决方案及建议，以期对未来管理提升有所助益。

关键词：金融公司；薪酬福利体系

当今世界正处于百年未有之大变局，金融行业作为防范风险，维护社会稳定的前线，在起到经济社会平稳运行“压舱石”作用的同时，也面对着前所未有的挑战与机遇。一方面，在后疫情时代，金融业面临的竞争环境更为复杂、不确定性增强；另一方面“十四五”规划提及的健全多层次社会保障体系、保证人民生命安全、深化农村改革等多项举措，为行业发展指出了明确的方向，未来金融行业依旧是挑战与机遇并存。为促进本金融企业（以下简称“公司”）满足股东期许，深入承担社会责任，使公司股东深入了解公司实际人力资源管理策略，尤其在薪酬管理体系的现状，对存在的关键问题进行有效分析，并提出部分建设性发展建议。

一、基于公司市场环境的人力资源SWOT分析

优势-劣势-机遇-威胁（SWOT）分析有助于将市场的背景环境和企业的经验教训转变为洞察力，在很大程度上启发公司更多维度的战略决策①。

优势：作为一家成立不久的金融企业，公司不存在“遗留问题”且具有利用其股东优势的得天独厚的条件：外资股东行业业务的经营诀窍，特别是其在欧洲和亚洲其他市场的多渠道专业知识是成功的基础。此外，中方股东在本省内强大的政府和企业网络关系，是其他合资企业无以匹敌的明显优势。作为总部设在省内的首家行业内合资企业，我们相信公司能够成为更具吸引力的当地雇主。另外，作为市场新进竞争者，公司能够充分研究其他在华合资企业的成功因素和失败教训，使其自身依据已经证实的最佳实践发展，从而避免常见错误。

劣势：作为一家新近成立的行业合资企业，从短期到中期来看，公司有可能遭遇网络覆盖面有限、品牌过新而认知度不够以及成本构成相对过高的现实。此外，我们在本已激烈的人才争夺战中处于不利地位。相互之间积极偷猎表现最出色的员工是本行业公司的惯用手段，这对初来乍到的外方股东来说是效率低下但成本昂贵的战略。因此，我们的企业需要采取不同的人才战略。

机遇：在最初几年，我们在战略上立足于规模可观、增长迅速的省内市场。本地客户均较为保守，外国合资企业在省内市场的竞争力较弱，仅占市场总保费的2%（全国水平为5%～6%）②。本行业内历史最悠久的外资公司尚未进入省内市场或经营规模相对较小。这为我外方股东建立合资企业更快速地捕捉市场机会提供了较大的空间。

威胁：省内呈现出中国行业内普遍存在的诸多市场挑战和问题。外部，行业销售主要靠客户关系、產品大都性质相同、保障型产品渗透率低（80% 保费来自于分红型产品）、行业声誉不高③。内部，各同业公司的销售人员质量和生产力较低、有经验的行业人才稀缺。

考虑到上述所有因素，得出如下公司的关键战略选择：

优势-机遇型战略：梳理主要经营渠道，辅以利用股东资源的其他渠道。基于总部设在省会城市的 “品牌溢价”和中方股东在省内强大的网络资源，立志成为本行业内省内外资公司的龙头。

优势-威胁型战略：我们承认多数缺陷是市场固有的、在短期内难以扭转，在必要时保持“跟随市场趋势”的足够灵活性。在省内建立强大而可靠的基地、使其品牌、价值主张和声誉不同于竞争对手是得天独厚的优势。

劣势-机遇型战略：由于外国合资企业在省内市场的竞争力还不够强大，可以通过吸引出生于省内/向往回归省内的全球性人才（目前居住于一线城市或海外）回省内工作来弥补其人才短缺的劣势。

公司组织结构、人力资源策略和企业文化需要与战略保持高度一致，致力于为员工提供职业价值定位。积极在省内地区招聘、聘请高级行业人才或招聘具省内籍的人才，并利用充分的经济收益和大量的专业发展机会为他们提供长期的职业解决方案。

二、薪酬管理体系现状审视

公司薪酬体系基于公司战略定位及薪酬体系确定。旨在建立适合公司成长与发展的薪酬体系，构建具有公司特色的价值分配机制和激励机制，达到吸引、保留、激励、发展优秀人才的目的。在运作使用中，应基本满足公司经营发展需要。同时，为契合快速发展的经营现状，我们需要进行薪酬体系检视工作，为后续面对“提升薪酬竞争力”“挽留人才”等方面的挑战梳理思路，打下基础。

（一）薪酬管理原则

坚持以公司经济效益为中心，将员工个人薪酬与公司的经营效益、员工个人工作绩效紧密挂钩。

因事设岗、因岗择人、以岗定薪、易岗易薪，公司以员工所承担的职责、所需知识、技术、能力和工作条件等为依据确定员工薪酬。

坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力、对员工具有激励性”的薪酬原则，不断改进薪酬结构，发挥薪酬在吸引人才、保留人才和开发人才方面的作用。

效率优先，兼顾公平，确保内部核心人才队伍的稳定。

（二）薪酬策略

薪酬导向：认可员工的岗位价值、能力差异和业绩贡献，并在固定薪酬和全面薪酬中予以体现。

薪酬定位：部门管理层级及以上管理人员、关键人才来源于金融公司总部及其一线城市分公司，其薪酬水平对标金融公司总部及一线城市分公司；其他一般员工的人才来源主要是省内或其他二线城市金融公司，公司为该员工群体提供比较具有竞争力的薪酬，该群体薪酬水平对标金融行业二线城市总部或分公司。

（三）薪酬结构

员工薪酬由固定薪酬、福利性收入与津补贴、绩效薪酬（包括短期激励、单项激励）三部分构成，前台人员主要以业绩定薪，故低固定薪酬高浮动薪酬，中后台人员主要参考资历定薪，故高固定薪酬低浮动薪酬。

公司薪酬架构划分为业务类和非业务类两类薪酬架构分别予以管理，采取宽带式的薪酬管理模式，各级别内划分高中低三个区间，根据员工综合能力评估决定其薪酬水平，年度薪酬调整根据公司整体调薪额度，采取基于绩效结果确定调薪比例的薪酬调整方式。

1. 固定薪酬（基本工资）

基本工资是公司以员工所承担的职责以及所需要的知识、技术、能力、工作条件、岗位性质为依据确定的，基本工资根据其岗位所在职级的相应标准执行。基本工资分为 12个月，每月固定发放。

2. 现金津贴福利性薪酬

现金津贴主要作为对员工工作、生活的日常补贴，涵盖员工日常通信费、交通费、餐饮费等内容。特殊现金津贴（如差旅津贴、派遣津贴、特殊人才津贴等）由公司根据具体员工因素综合确定。

3. 绩效薪酬

为充分体现薪酬与业绩贡献的关联性，发挥薪酬的激励性，绩效薪酬与固定薪酬的比例根据业务类和非业务类划分，在不同级别上存在差异。原则上，职级越高，与业务关联性越大，绩效薪酬的比例越高，最大程度与经营成果挂钩。

（四）薪酬总额管控

根据当年度人员编制数量和薪酬架构水平，核定公司薪酬总额，董事会审批通过后执行，绩效薪酬总额根据员工目标奖金加总，及公司整体业绩目标完成情况，综合确定本年度应发奖金总额，董事会审批通过后执行。

（五）奖金分配原则

短期激励奖金涵盖全体员工，按照不同层级分别与公司绩效、部门绩效与员工绩效的一定比例挂钩，并遵循银保监会监管要求，绩效薪酬递延支付规定，各层级设定不同的递延比例，原则上，绩效薪酬支付期限为三年。公司允许单项奖励项目存在，以完善过程额激励，单项奖需设立相关的规范制度，事前规定奖金金额。

三、现有薪酬管理体系中存在的问题及改进建议

（一）薪酬管理原则缺少薪酬沟通

薪酬沟通是薪酬管理的关键部分，这对于建立一个成功的薪酬管理体系至关重要。为了促进合资公司薪酬体系的有效实施和管理效率，公司应特别规定并遵循薪酬沟通指导原则。旨在使全体员工理解公司的薪酬政策，引导期望的员工行为并获得最大化人力资本投资回报率。

薪酬沟通指导应包含的内容如下：

保证公司内不同级别的员工都能得到持续的薪酬沟通。

关注于公司的价值观和薪酬支付哲学，包括付薪目标，付薪原则，薪酬定位，关键要素以及管理指导原则。

沟通侧重于全面报酬的概念，不仅限于薪酬，还包含与同事和上级的工作关系、工作环境、培训和发展、以及公司的文化和价值观。

通过薪酬机会沟通引导员工认同和理解岗位及其绩效要求，明确员工岗位级别、角色和职责。

薪酬是有一定时延的結果，它的基础是岗位的有效性和绩效管理，薪酬沟通要与绩效管理沟通紧密关联。

绩效奖金根据考核期的公司绩效、团队绩效和个人绩效共同确定。

固定薪酬增长取决于长期优良的绩效、能力的成长和全面竞争力的提高。

薪酬本身带有很强的信息性，因此其设定必须被仔细考虑。对于想要传达的信息以及对不同员工群体的沟通渠道要有清楚的计划。

针对不同级别员工的薪酬沟通目标依照不同群体的需求和理解能力有所不同。告诉员工他们可以通过哪些努力来增加薪酬机会。员工需要知道他们如何通过日常工作上的努力来改变薪酬收入，这样他们才能被激励。使薪酬沟通作为一个持续的工作内容，不要在方案介绍完后就停下来。表彰、鼓励、支持等方式和语言需要在各个阶段持续进行，以保障士气的高昂，提高员工的兴趣点。

（二）薪酬策略灵活性与有效性

公司遵循以岗定薪的原则。通过实施岗位评估，对公司各岗位所需知识技能、解决问题能力、创新、沟通要求与财务责任五方面进行评估，并对应相应职级。各级别的薪酬范围可以均等地划分成相同宽度的三个部分，并参考员工资历、能力、学历、以往绩效等因素，确定个体薪酬。但同时，基于金融行业人才流动性及薪酬竞争性，公司应建立特殊人才定薪通道，即特殊人才定薪。特殊聘用的高级管理人才和技术人才可采用较为灵活的薪酬政策。公司的高层管理者应当通过各种管理和考核机制来确保这样的员工对于公司所作出的贡献值得公司在他/她身上所作出的额外投资。

（三）薪酬结构及内涵需改善

1. 定薪规则不够明确

公司内部薪酬核定规则不够统一清晰明确，因公司现处于发展初期，大量关键岗位人才需从同业内部引进，谈判定薪在初期阶段，能够帮助公司快速获得急需的关键核心人员，是近年薪酬核定的主要方式。随着公司不断发展及人才培养模式的多样化，公司将逐渐在人才遴选上具备主动性，如不能尽快设立满足公司实际需求的薪酬核定细则与办法，区分不同薪酬核定类型，设置薪酬增长幅度限制等政策，将不利于公司人力成本有效控制，并影响内部薪酬公平性。

2. 薪酬的市场参照标准较单一

公司近年薪酬市场数据基本以怡安翰威特及韦莱韬悦咨询公司出具的薪酬报告为主要参照，基于咨询公司数据来源局限性，包括调研样本、调研方法论等因素限制，在参照标准及市场数据全面性上有所欠缺，需进一步扩宽丰富。

3. 前线人员绩效薪酬浮动比例较低，缺乏业务牵引力

业内2014年度薪酬报告显示，总部一线前台目标浮动薪酬比例为50%，实际浮动薪酬比例为48%，总部前台目标浮动薪酬比例为37%，实际浮动薪酬比例为38%，一线分支机构前线目标浮动薪酬比例51%，实际浮动薪酬比例为53%，二线分支机构目标浮动比例为39%，实际浮动薪酬比例为41%。

从同业前线目标及实际浮动薪酬比例看，公司前线人员浮动薪酬比例明显过低，作为推动公司业务达成的关键核心人员，浮动薪酬占比较低将导致绩效薪酬激励性不足。

4. 机构间薪酬差异化管理欠缺

薪酬规划中未区分地区机构薪酬差异系数，随着公司分支机构开设，因地区生活消费水平及经济发展水平不同，不同分支机构业务发展规模差距也将逐步显现，使用同一薪酬宽带标准将不利于匹配不同分支机构及地区的实际需求及价值贡献，势必将导致落后地区及机构获得高于当地市场或机构贡献的薪酬水平，处于高消费水平地区的机构、业务发展快速或对公司产生更多价值贡献的机构，因不能得到相匹配的人力成本投入，从而不能获得相应的人才供给及后续留用，长此以往，将影响资源分配公正性，阻碍公司在分支机构间的合理管控及协调有序发展。

5. 福利性薪酬内涵有待完善

福利性薪酬是全面薪酬的重要补充，员工关爱性福利往往支付成本较低，因发放时对应传统节日或人情世故，能体现出公司对员工个人生活的关怀，在发挥福利保障及提升员工体验方面具有重要作用。公司目前的福利项目与行业中等水平稍有差距，且在适用性上有待改进。

（四）缺乏完整的与薪酬体系匹配的员工职业发展体系

现有体系初步规划了管理职及专业职两大通道，但实际操作使用时，尚未将专业职发展序列通常使用，在职位序列设置完备性、职位体系发展通道畅通性及职位体系之间的有序转换方面，未建立实际管理操作及具体实现路径。

员工职位发展体系关乎员工职位评定及后续发展规划，如专业职位序列长期不能发挥对专业职员工的发展路径引导作用，将导致大量公司长期积淀的专业技能较高的优秀员工，因不能获得晋升空间，从而导致优秀人员流失，不利于公司内部培养人才的长期留用发展。

四、结语

综上所述，基于公司经营战略定位，在明确的人力资源管理战略及薪酬策略指引下，积极应对公司在发展过程中的各种挑战，积极关注行业动态变化，落地到公司人力资源管理及薪酬战略的有效支撑，坚持以恰当的薪酬政策吸引人，以高效透明的薪酬兑现机制及管理文化留住人，为后续发展提供最高效的人力资源支持。最终致力于我们的历史使命，建立具有高度凝聚力的企业文化、价值观和愿景，充分培养全体员工的使命感、归属感，调动其主动性、创造性，为公司带来新的养分，仍是行业未来发展的关键，唯有得益于此，最终方可实现公司十年发展愿景——国内行业合资企业的成功典范。

参考文献：

[1]（美國）（George T.Milkovich）乔治·T·米尔科维奇，（美国）（Jerry M.Newman）杰里·M·纽曼.薪酬管理[M].成得礼，译.北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]（美）加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

（作者单位：德华安顾人寿保险有限公司）