迟侃：理解企业家和企业生态，用教练激活变革“软环境”

许李彦

“教练跟客户之间，不是说谁优于谁，而是双方一起去实现突破。”高管教练迟侃在回顾自己的职业转身时表示。

在成为专职教练前，迟侃是美世咨询大中华区人力资源咨询合伙人，负责北方区领导力和人才发展业务。

“2010到2011年左右，学习发展领域已经有很多变革，一些高管需要个性化学习，于是我去了解教练。我发现这是一个趋势。以往的学习停留在知识体系和问题解决的架构层面，而教练从认知自己、认知世界的心智模式入手，能帮助管理者更深入提升和调整内在认知系统。”

2014年，迟侃开始正式学习教练，同时也与客户一起探索教练实践。大部分时间，她以Freelancer的身份做高管教练。此外，她也尝试在管理团队的行动学习中应用教练的技术和理念。

与迟侃谈话，不仅可以感受到咨询人的逻辑和专业，也能体会到作为教练的开放和包容。“客户觉得我特别善于抓住他们问题中的关键点，然后在其中给他们创造比较深刻的洞见，进而撬动他们看待事物和行事方式发生改变。他们曾用 Light形容我的教练过程。一个客户说，感觉轻轻的，改变的过程润物无声；另一个客户说，像是在黑暗和模糊中摸索时的光亮。”

迟侃帮助高管解决的常见问题大致分为两类。

其一，“人”的事情。比如，创业合伙人或关键合作伙伴对战略和策略选择如何达成一致？怎么去配置、影响、聚拢关键成员，建立核心团队的信任和高效配合？我感觉组织不健康，症结和改善方向在哪里？

其二，“生意”的事情。主要是中长期目标的探索——比如，未来一到三年公司和团队需要探索一个新的产品或业务形态，以解决当前业务难题；或是当期战略、业务重点，企业家希望能找到一个让自己笃定，也能够让关键团队认同的决策。

教练会与客户一起构建教练目标，这也是教练协议的重要部分。迟侃介绍：“如果是决策层和n-1层，所有人我都会访谈，也会去了解关键的业务情况，之后给大家开会去锚定方向。他认为的方向是什么？我们怎么看这个方向？共创出想要的结果，并判断它是否能实现。”

但是高管教练的直接成果往往不是具体的业务结果，而是经营管理卡点的突破，业务的成就是自然连带的必然结果。迟侃说：“我在做高管教练的早期曾经尝试问客户，要不要在合作协议里说明未来几个月中希望达到的业务结果是什么。但后来逐渐发现，几乎所有高管都会说，没法这样约定，因为生意成果受太多因素影响。而他们希望看到的成果是：我对这件事能够有更大的信心，我能够更好地面对我的合伙人，或者我能够更好地管理投资人和团队。对高管们而言，真正卡点不是那个业务成果的达成，而是怎么更顺畅地做这个生意的过程。”

在构建目标的过程中，教练通过挑战管理者，帮他们发现现象背后的“真问题”。“让他知道问题的关键并不是马上带来财务指标的改善，而是需要厘清团队是不是真的相信企业愿景，大家的工作动力是不是被调动起来，信任度、执行力是不是提高了……”

迟侃以自己的一个客户为例：“一家互联网创新业务公司，随着业务在全国快速扩大，出现很多机会与风险难以平衡的业务范畴，都需要总部高管逐一决策，大大增加了工作量、降低了效率。高管们起初认为可以通过完善制度解决问题，通过我的提问和挑战，高管们意识到，制度订得再细，也不能穷尽市场情况。制度详尽与否并不是解决问题的唯一方向，统一价值观、明确什么该做什么不该做才是真问题。”

同时，迟侃也坦言，教练的时机和资源的匹配很重要。“企业家非常难，不同阶段面临不同的挑战。如果他们手上正在流着血很疼，你给他吃大枣补血是不行的，他更需要个创可贴赶紧止血。这个时候跟他说你要自我觉察、自我突破，虽然他确实需要，但那个当下他很可能做不到。教练需要先支持企业家们止血，然后再看如何系统性地解决问题。当然如果能有教练、专家和其他资源共同努力，是对企业家最好的支持系统。”

迟侃的客户几乎都是企业高管。“教练工作吸引我的地方之一是，可以看到不同的企业家生态，这些鲜活的人在自己的商业生态里焕发生命力。”

在她看来，企业家拥有多重身份和角色，他们的内心决策机制非常复杂。作为教练，需要理解他们作为“人”的多面性。

“企业家绝不是仅仅讨论一件事情应该要怎样办，他内心一定在这件事情里有自我的需求、人性的需求、情怀的需求等。所以，认知企业家的时候，要立体地看待他们，从社会角色（例如：在經营中作为决策者、在管理中作为Leader和伙伴），从哲学、心理学的角度全面理解他们，才能与他们有深刻的认知与共鸣。这也是企业家们信任教练的重要基础。”

“我有一个创新行业的客户。三位自小的伙伴共同创立了企业，三人的特点非常不同，老大比较有商业和经营头脑，对所处的行业有很好的前瞻，是企业的领头人；另外两位伙伴分管两个重要业务支柱，一位有专长、一位很专注，但同样都缺乏管理经验。当业务呈几何级数增长时，管理经验欠缺成了他们的卡点。咨询顾问都建议换掉两位创始伙伴，引入专业的职业经理人，他们本人也表示，为了公司的发展愿意让位。那么，他们应该继续努力适应角色，还是退位让贤？三位创始伙伴都陷入了纠结。老大找到了我，希望帮助他们做出最适合这个团队的决定。我从教练的视角与他们分别深入地聊过后发现，这三位创始伙伴对这份事业都有极大的情怀，对企业都有着深厚的情感链接。尽管从管理咨询的角度讲顾问的建议是对的，但我对他们说，真正需要面对的课题是如何搭建并磨合好一个有专业度的高管经营团队，协助三位创始人能够充分发挥好各自的优势和价值。我们可以通过教练的方式一起打磨和探讨。这样的工作视角和方式他们非常认可。”

关注企业家“人”的多面性，还意味着高管教练需要同时关注人和事。迟侃表示：“我们当然要关注高管这个人，但这并不意味着说要把事扔开，因为企业家/高管这样一个人之所以鲜活是在事情的平台上来展现的，做事是他们的舞台。我们可以支持企业家/高管们做好社会角色的每一个部分，这是高管教练特别大的价值。”

迟侃的客户除了高科技、互联网企业，也有服装零售企业、连锁餐饮品牌、跨国汽车品牌，以及律师事务所。服务多样化的高管，教练需要哪些能力？迟侃分享了自己的看法。

首先，教练要关注成效，发力点要能带来Performance的改变。

但是高管们的Performance并不局限于财务指标，还包括经营的表现、组织的效能、团队的信任度、人员的活力等等。教练的技术、形式固然重要，但迟侃更强调成果：“我是务实主义的人。形式一定不能凌驾于成果本身，形式是服务于最终目的的。”

在一对一教练项目中，虽然谈话是个性化的，但要始终围绕目标的成效。迟侃说：“一个6至8个月的教练合同，一般两周进行一次谈话。在开始第一次教练谈话时，就需要深挖中長期的目标及其成效：为什么当下看这个目标？对他到底有多重要？实现了会有怎样的效果？要确认是高管的‘真正可衡量的目标’。之后的每次谈话，客户会带着当期的话题来，我既会跟他一起挖掘和拆解话题，也会和他一起找到与中长期目标的链接。在项目进程中也会请他定期核对成效，保证他一直走在对的方向。”

其次，教练对高管客户的支持不能局限于个人的突破，更要支持高管客户在企业生态和战略的高度上催生新的思考和认知。

教练从企业生态的多维度拆解话题并提问，启发高管们思考。迟侃以高管团队教练中的战略梳理课题举例：“第一步，引导高管团队把对行业状况的认知 brainstorm 出来。过去行业的主流是什么，当下有哪些新的商业模式或者产品，哪些开始成为领先，哪些是未来的机会。再按竞争对手、价格、政策、客户偏好等各个维度分类梳理，展现出行业发展脉络。接着进行层层探索：这些脉络我怎么看？会怎样影响公司？这些影响怎么解读 ？ 对 stakeholders 有什么价值？……引导着高管们持续地输出，然后教练提问引导他们意识到这些发散输出之间的关联和架构。新的认知就自然出现了。”

第三，“教练不一定要是行业专家，但要对商业的规律有感知”。

迟侃说：“我的教练工作对客户帮助特别大的地方是，能够理解企业底层规律，挑战客户系统化和结构化地审视问题。这来自多年咨询工作的积累。我看一个企业，会看它处在什么阶段，这个行业在这个阶段有哪些挑战，行业中那么多企业，为什么它会面临这个问题，这个当下的阶段它在经历什么......行业虽然不同，但行业的规律、生命周期的规律、组织发展的规律、文化形成的规律都有很大的可迁移性。”

面对一些企业在选择教练时对行业经验的要求，迟侃建议教练去判断客户的真实需求。“如果客户苛求行业经验，他可能要的不是教练，而是专家。这个阶段客户可能并不认为自己当前最需要的是自我突破，反而最急迫的是需要相关知识和经验的引领，那么教练也许并不是当下最适合他的学习方式。”

在教练项目中，如果客户要求分享行业经验，教练可以提供吗？迟侃认为，要分情况，“我会判断客户是想用别人的经验修正自己的思考，还是纯粹的好奇。很多创业者习惯于循证式思维，其实自己已经有了思考，但还是想通过了解其他人的做法来验证这个思考是否是全面的。这时，我不会急于分享行业经验，而是会探索他现在怎么看，为什么不能完全相信自己的思考、想向外看。帮他梳理清楚了，可能也不需要建议或分享了。如果是纯粹的好奇，未尝不可以分享，因为他可能只是想了解万花筒有几个面。”

企业转型是高管教练的典型应用场景，特别是数字化转型。迟侃说：“转型是企业永恒的课题，数字化虽然只是路径之一，却是当下很多企业不可回避的。”

很多企业开启数字化转型后会出现“不适”：短期内业绩疲软、希望看到结果但管理团队执行不力、领导者跟重要的决策层之间经常有争论……

迟侃认为，“不适”的背后是“软环境”的欠缺。“数字化转型最大的挑战在于没有先例可循，需要摸索。在摸索的过程中，原有的系统被打乱了，因而对人提出了很大的挑战。”

转型的关键是“软环境”的打造，主要涉及三个方面，高管教练在每个方面都可以发挥作用。

第一，从工业化的线性思维转变为数字化的生态视角。

数字化的业务生态需要客户导向的视角。“客户”的概念不仅包括传统意义上的直接客户，还需要包括供应商、合作伙伴等多元角色。过去“生产者—供应商—消费者”的线性思维，需要转变为生态视角。但这种转变很难，在决策中应用更难，因为人很难快速改变决策模式。

教练可以帮助管理者专注于整个业务生态的塑造。迟侃说：“我会问客户，这是你最重要的战略吗？这是你的愿景，要这样实现吗？为了它你愿意付出什么？你真正面临的挑战是什么？你愿意为它怎样去撬动你的资源？.……通过这些问题 更好地认知业务布局。”

第二，从生意人思维转变为系统性思维。

“传统的生意人喜欢快速的、用最小的撬动力来带动最大的回报。他们往往先局部试验，如 果不奏效，就不继续。当数字化来了，管理者可 能会说先上个数字化营销系统试一试，好用了再 干别的；如果不好用，那就是走不通。这种‘单 点先行’的思路必须要改变。”在迟侃看来，数 字化转型是个系统过程，“撬动一个点就会引发 一连串的改变。在启动和规划数字化转型工作的 时候，特别需要避免孤立思维、简单归因”。

教练可以帮助管理者提高系统性思考能力，并通过这种思考，找到转型的支点——“转型涉及架构、文化、流程、产品、系统等多个维度，关键是要找到一个组织中大家的注意力和动能都愿意去撬动的点。”迟侃说。

第三，组织文化的转型。

企业文化变革是数字化转型的基石。迟侃说：“过去那种强调等级的企业文化也能做转型，但相比开放的，强调学习性、灵活性的文化来说，难度和挑战要大得多。想撬动转型，需要组织从顶层开始就有足够的包容度，同时有一定的胆识去调整组织氛围。”

迟侃强调“软环境”打造要与战略同步。“几 乎我所有客户在启动数字化转型之初，都想不到 软环境，客户想到的是怎么找一个 CIO或 CTO ，怎么设计系统架构去落地。但他们在变革过程 中才发现被旧的思维方式、组织氛围和企业文化 卡住了。这是一个不得不面对的现实。”

谈到软环境的打造，“教练可以与大家一起 明确关于企业文化的共识——什么要写进我们企 业的文化？文化要怎么变，为什么？文化怎样与 战略发生关系？诸如这些问题。另外是加强团队 融合。变革中工作团队的关系重塑特别重要，所 以在变革工作坊中，除了要解决业务问题，还要 优化团队的工作关系和工作方式。”迟侃说。