基于业务中台的财务服务中心建设的研究与应用

梅冉暄

随着技术的不断变革和企业数字化转型的驱动，传统的信息化模式面临着诸多的问题与挑战。本文基于对中台的架构理念在企业财务信息化领域的应用研究，提出基于业务中台的财务服务中心建设对企业解决“业财融合”、数据壁垒消除等问题具备的优势，并从财务向业务赋能的视角出发，分析设计业务中台的财务服务中心构建路径，结合数据治理、制度建设和人才培养等方面提出保障建议。

随着大数据、人工智能等新技术的发展，财务信息化、数字化和智能化的发展趋势日益凸显，财务工作开展的所处环境、工作模式和使用工具都已经发生变化。借助新的信息化技术，可以促使企业财务工作的转型，从会计核算为主的传统财务向给业务赋能的“三位一体”模式转变，构建全新的财务会计工作模式，从而深化财务数据资源的整合，增强财务管理效果，将业务和财务深度融合，最终实现财务对业务赋能。

一、财务信息化面临的问题与挑战

在企业发展过程中，尤其是集团化的大型企业，由于在信息化建设初期，这些系统没有经过统一的规划部署，相互之间数据壁垒严重，功能重叠交叉的情况也很普遍，已经不足以满足现代企业财务信息化的发展要求，具体问题如下：

一是应用架构方面。传统模式下构建财务信息系统的过程中，主要根据业务模块来划分，以“烟囱”式的系统为主，相互之间通过接口关联，集成关系错综复杂，在数据传输过程中容易出现各种问题，业务连通性较弱。一旦业务需求发生改变，需要在相关的多个系统中进行重复建设开发，效率低下，造成资源的浪费。

二是系统需求响应方面。随着业务的发展速度加快，系统能否快速做出更新适配，响应业务需求，已经成为制约财务转型发展的一个关键点。以往传统模式下，系统建设速度赶不上业务变化速度，往往上一个需求开发尚未完成，业务已经更新换代。因此导致业务方反馈信息系统不能给予有效支撑，信息开发人员则抱怨需求总是在变更，矛盾愈加尖锐突出。

三是数据治理方面。各“烟囱”系统之间数据标准不统一，数据模型没有规范，存在严重的数据壁垒，各个系统之间融合深度不足。目前跨系统、跨业务域信息联动愈加频繁，在使用数据进行分析应用时容易出现问题与矛盾，数据质量无法保证，并且操作繁琐，效率低下，用户体验不佳。

四是财务信息化发展方向上。“业财融合”是企业财务转型的一个重点实施方向，由于业务、财务和信息技术的融合程度不断加深，各业务板块对财务信息支持的需求也是与日俱增。在目前基础上，单一的财务决策支持已经无法满足数字化企业智能管理的需要，业务、财务和信息技术的割裂局面亟需重构。

二、業务中台理念对财务信息化演进趋势的影响

业务中台理念最早在国内的应用，源于阿里和腾讯等互联网创新企业提出的数字化转型的实践。为了满足电商产业的快速扩张和业务需求的不断变化，这些企业运用一系列的业务能力标准、运行机制、业务分析方法论、配置管理和执行系统以及运营服务团队共同构建了一个体系，称之为“电商业务中台”，用来给各业务方提供快速、低成本的创新能力。

业务中台理念本质上是一种企业应用架构的思想，核心是将“可复用”和“可共享”的核心能力抽象沉淀下来，在前端应用和后台系统之间构建一层“中台”，打破企业传统的应用架构，将“烟囱式”、“单体式”的模式往“集成式”、“共享式”的模式转变。避免了整体信息系统重新构建的巨大工程，以相对较低的成本，实现整个企业内部的数据资源的互联互通，并推动数据信息往数据资产的转变，支撑业务的发展和管理的智能优化。

目前财务信息化中所面临的问题和挑战，已经严重地阻碍了整体财务信息化建设的优化升级。但是如果对目前的财务系统直接改造优化，尤其是集团化的大型企业，一方面会造成大量的资源投入浪费，代价高昂；另一方面工程难度系数较大，对整体规划和实施人员的要求都非常高，难以保证能否顺利完成复杂的重建工程，并达到预期效果。而业务中台理念的提出，为这一难题提供了新的解决方案。

财务服务中心是企业业务中台建设的重要内容之一，在业财一体化、财务流程标准化和自动化方面，有着非常明显的优势。如何借助中台的技术和理念，进行财务模块和业务模块的对接，实现财务服务的输出，为全公司提供多维度的可追溯的高质量的决策支持，进而打造高质量的、共享性、服务型的财务信息化体系，是企业进行财务转型的重点和难点。

三、基于业务中台的财务服务中心体系的构建

目前而言，关于企业业务中台的建设，并没有标准的样式可复制，因为各个企业的规模、业务特点、管理理念和信息化基础水平等都不尽相同。但是就方法论层面，有些路径可以用来参考和借鉴，主要是依据企业的业务模块，将可共享、可复制的核心能力抽象组装起来，进行有针对性的强化和建设，打包成微服务对外输出。（见图1）

（一）财务服务中心整体架构

财务服务中心，也是企业整个业务中台建设中的一个重要的组成部分，其运用IT架构思想，结合财务转型的方向，重构整个财务信息系统。从总体架构上来看，主要由后台支持系统，业务中台的财务服务中心和前端应用构成。本着“大中台+小前台”的建设思路，作为聚合业务需求和财务功能的纽带，要尽量保障财务服务中心做大做强，简化前台应用。

后台主要是指面向各业务板块的后台管理人员，实现流程审核、内部管理以及后勤支撑的IT基础设施，如资金管理、账务管理、人力资源管理和销售管理等系统，也是主要的基础数据来源。业务中台上的财务服务中心主要是由各项已经建设组装好的、可复用的核心功能单元构成，类似于财务能力的“产品库”。在建设过程中，能够识别和抽象出适合沉淀在财务服务中心的能力至关重要，不仅要求标准化和可复用程度高，还要逻辑规则清晰，具有较高的价值。前端应用主要是指面向财务人员等用户的，前端操作、流程和界面的组合、联通和融合，通过对前端页面的动态组合和流程编排，实现前台业务的融合，简化操作，增强用户体验。

（二）财务服务中心模块划分

基于业务中台的财务服务中心建设，可以将整个财务范畴内的可共享的核心财务能力沉淀下来，不仅仅可以支撑财务活动的重构和优化，还可以向整个企业内的其他业务板块输送，实现财务对业务的赋能。并且降低重复开发的成本，快速响应前台业务对财务支持的需求。

1.账务服务，建设账务引擎的功能，将分散在各个系统中的业务数据转译成财务账务的功能集中，通过核算规则的沉淀，对业务数据进行筛选和转换，自动生成财务账务，并传入财务总账系统，提升账务处理效率。

2.资金服务是对于资金支付相关业务进行的集成，包括对银行回单、流水等凭证的解析和数据结构化，实现账户数量标准监控、资金运作放/回款管理功能，账户资金流量的监控和存量分析以及汇率变动，资金价值核算等。

3.税务服务为所有与财务管控系统集成提供集中税务支持，可提供税种税目和税项税率的查询，在收据管理和发票管理中设置票据核验和税目分析等功能，税费管理包括税费计算、纳税申报、税费调整和台账管理等。

4.成本服务则集中为企业各业务单元提供统一的标准成本查询支持，并构建成本模型库，方便不同业务场景的成本计算、成本分析和成本建模，以正确评估各项产品和组织的成本和效益情况，支撑业务决策。

5.用户服务是以针对公司相关门户账号为基础信息的统一信息管理库，实现账号信息与用户权限的集中管理，简化各个系统分别授权，实现全渠道的统一管理和认证。

6.预算服务采集、沉淀预算使用要求、预算发放和预算执行情况等财务信息，统一出口，为其他系统和其他業务、人员共享查询和使用。

7.决策服务是指在后台数据的基础上，按照决策要求和分析方法，通过构建价值地图、模型主题库、指标库和内容搜索等模块，得到相应业务场景下模拟和预测出结果。

8.监控服务将全部业务板块内的风险防控和流程要求、以及数据质量监控等进行集中管理，加强事前提醒和事中监控的强度，以保障整个工作高效及合规。

9.稽核服务是为了对各单位经营效果的汇总统计与分析。将评估分析方案固化，输出稽核报告成果，支持多维度的对比分析。

四、财务服务输出案例

为了更好地展现财务服务中心在业务需求快速反应，节约开发成本中的优势，可以借助一个案例来进行解释说明。

某企业进行财务信息化建设过程中发现，在交易款项入账比对和应收账款核销等环节，都会涉及对银行回单信息的查询核验过程。按目前流程，财务共享部门通过与银行链接的资金管理系统，下载电子回单进行筛选，转换成需要的EXCEL文件，再上传到报账处理系统。应收账款核销则是定期从银行获取纸质回单，把其中的关键信息手工录入整理成excel表格，再根据日期、交易方和金额等与原始交易编号进行筛选匹配，核销应收账款。

在整个过程中，业务痛点十分明显：数据处理效率低下，且没有结构化，不能满足不同业务的不同需求；业务规则没有固化，在应收账款核销过程中，面对同一原始交易编号分批付款有多笔回单的情况，需要花费大量精力去查找，也容易出错。另外税务管理和大额资金监管等方面业务，目前也有新的关于回单的业务需求，正在寻求最佳解决方案。

针对上述问题，财务架构人员进行了深入的业务调研和分析拆解，发现几项业务需求和对系统功能方面存在共性，可以把这项共性抽象出来，作为一项财务服务中心的微服务。即通过资金管理系统与银行系统的对接，获取银行回单，批量解析银行电子回单相关数据，形成数据信息宽表，并把相关的业务规则固化下来，关联初始报账单号等辨别标识，然后让前端业务系统直接调用。对于新增的业务需求，不用重复开发，直接从财务服务中心调用这项能力即可，既节约了开发成本，又快速解决了业务问题。

通过运用中台架构的解决方案，开发团队很快就完成了回单服务能力的开发建设，输出统一的、结构化的、按照固化的业务规则进行筛选整理后的数据，方便前端业务系统调用。新增的税务管理的需求也同时得到解决，节省了成本。通过类似微服务的建设和输出，来推动财务业务功能往业务中台的迁徙，减少新增系统的开发，逐步完成历史遗留系统的更新换代，推动财务转型。

五、建设财务服务中心要点

（一）加强基础数据治理。数据是信息化转型的基础，一切分析和应用的有效性都是建立在高质量的数据基础之上，充分利用数据资源挖掘更深层次的信息，将进一步放大数据的价值，提升企业的核心竞争力。目前许多企业对数据的标准化设计和建设，还没有形成统一的意识，数据口径和描述的差异会大大降低数据的可用性和价值，增加错误的概率。因此，构建统一的数据标准体系是保证业财数据一致、完整和准确，促进企业财务信息化发展及助力业务中台财务服务中心发挥作用的重要内容。

（二）建立相应的制度规范体系。为了保障财务服务中心的建设推进和运用，需要依托于一套完整的制度规范体系进行全方位和全过程的规范，以及事后的评价和激励措施。具体而言，制度规范体系应包括需求计划管理规范及流程管理规范，数据管理规范和考核激励规范等方面，引导新的需求要基于中台的架构模式，旧的功能逐渐往中台进行迁徙，并从流程上保障系统功能建设和运行的可靠机制，以及对数据资产、数据质量和数据安全等问题进行明确规范，建立健全相关的岗位责任制，授权审批制度等。

（三）专业人才的培养。新技术的推进和基于中台的财务服务中心建设，对人才队伍建设也提出了更高的要求。单一专业知识结构已经无法满足现今财务信息化工作的需要，跨界复合型人才的培养，已成为企业绘制财务人才地图的重点方向。会计人才不仅要兼具财务理论背景，了解会计核算、财务管理和理论前沿动态，熟悉具体业务内容，能准确抓住业务痛点和业财融合点，还要掌握技术和数据专业理念的，能将业务需求有效整合成信息功能需求，对数据治理有深刻的理解。

（作者单位：中国南方航空集团有限公司）