如何开发中小学校长的卓越领导力

刘建银

（重庆师范大学 教育科学学院，重庆 401331）

中小学里获得全国性荣誉（如当代教育名家等）的那些校长，被公认为是一批在基础教育界具有卓越领导力的代表人物。作为校长群体中的佼佼者，这些人见解独到、特质鲜明，在办学过程中表现出了卓越领导力。然而，我国目前关于“未来教育家型校长”“领航校长”的成长项目，大多仍旧依照《校长专业标准》来设置课程，仍采取到部属师范大学集中培训的学习方式。应该说，《校长专业标准》只是一名合格校长的基础要求，培训也只是领导力开发的一种方式，而且效果并非最佳。为此，需要针对卓越校长领导力成长的独特规律，思考其领导力开发提升的核心内容和独特路径。

一、中小学校长卓越领导力开发的核心内容

一名校长经过三年左右“一把手”领导岗位历练，在《校长专业标准》所要求的“规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部关系”方面已经娴熟。如果再经过一两所学校的轮岗，就会从“熟手”变成了“能手”，“治学校如烹小鲜”。但这时又正好是校长们年富力强的时期，离退休尚有时日，同时也是领导力再上台阶最为困难的时期。面对这些校长所处的职业时空交汇点，迫切需要分析制约这些他们领导力发展的特殊瓶颈，明确培养他们卓越领导力的核心和重点。

1.自我领导力

中小学校长卓越领导力开发的第一个核心内容是自我领导力。自我领导力是个人通过运用特定的行为和认知策略影响自我行为、引领自己和实现自己预定目标的过程［1］，是一种自我影响力。职业生涯规划理论表明，个体在职业发展的不同阶段都可能存在危机。进入中年，大多数校长已经积累了丰富的知识、经验和人脉，职业发展进入稳定期、维持期，同时也是事业高原期。这时就容易出现进取心减弱、怠于现状甚至发展停滞的现象，进而落入“中年陷阱”。所以，对于意欲追求卓越的校长来说，在人生中年重新发现自我、领导自我，实现职业发展迭代转段就显得至关重要。

鲍勃·班德福以中年为界，将人生分为上下两个半场。在上半场，大部分人的经历几乎是相似的：求学、工作、成家、买房，赚足够的钱提升自己和家庭的生活质量，晋升到理想的职位。但是，当你沿着山坡攀登到中年这个人生峰顶时，你能够回头俯瞰上半场的来路，你也能够看到下半场的结局，你的生命活力已经开始衰退。此刻，你会如何想？你会怎么办？你是否还会有青年时期的勇气和激情？孔子曰“四十不惑”，也就是说，走到中年的你是否真正洞察了生命的意义？过去不停追求的所谓“成功”是需要加强还是需要改变？指导上半场的人生哲学是否需要调整？这时你是否需要聆听内心的声音，想想“如果你拥有完美无缺的人生，你认为它该是什么样子？”［2］这样的问题，进而启动一些对自我生命更有意义、更有社会影响的事。而要达到这样的目标，它往往需要中年人强化自我领导，放下温暖而安舒的保护屏障，走出原有的工作舒适区，在中年时刻再出发。

在教育领域中，有的道德型领导或魅力型领导更早地找到了追问生命意义的答案，从而成为卓越领导。这些人可能不需要再出发。他们要么有超乎常人的信念、知识和远见，坚持自己的初心，不断突破自我；要么有很高的个人道德修养，并且以身作则长期坚持。有的甚至矢志于办学目标而不移，置个人利益或生死于度外，感召并激励着众多追随者，从而展现了超凡的个人魅力和伟大人格。这方面，云南丽江华坪女子高级中学校长张桂梅、广西都安高中校长莫振高、河南省林州市横水镇卸甲平村小学校长王生英等就是典型代表。但是，我们大多数人是边走边调整、边走边修正自己的职业目标或人生目标的。那么，走到中年你是否需要修正自己原有的目标再出发？应该说，此刻做出新的选择并不容易，因为重新出发可能失败，从而导致过去的成就和荣耀被淹没、被冲淡。重新出发还必须付出比常人多的时间和精力，还可能遇到前所未有的困难。如果找不到初心，不能从内心体认自己所从事职业的真正意义，让自己感受到工作过程中的乐趣，个人就很难抗拒诱惑而持续、专注投入和努力，很难在艰难困苦时找到坚持的力量。总之，自我领导力解决的是能手校长“愿不愿”“想不想”“要不要”成为卓越的问题，是校长迈向卓越目标的起跑线。

2.价值领导力

苏霍姆林斯基说，对学校的领导首先是教育思想的领导，其次才是行政的领导。校长要追求卓越，必须有对教育瓶颈问题的思考和独特的理解，有自己所坚持的教育观、教师观和学生观，或者说有自己的教育哲学。在这种教育哲学的指导下，形成学校的共同梦想、愿景、使命、目标，形成一套价值理念或文化氛围。这些都体现了校长推进学校迈向卓越的价值领导力。如重庆谢家湾小学刘希娅的“六年影响一生”“红梅花儿开、朵朵放光彩”的理念，中国人民大学附中的刘彭芝校长“人生为一大事来”“办一所世界顶级学校，一所让世人仰慕的学校”的愿景，成都草堂小学校长蓝继红认为学校运作最重要的是“共识”和“自治”，南京市浦口区行知小学校长杨瑞清对“坚持、感激、成长”教风的体悟沉淀等［3］，无不显示一个卓越校长应当具备的理念、眼界和价值领导力。

纵览卓越校长所坚持的教育价值理念，它们都是在党和国家总体教育方针要求下，真真切切地从促进学生终身成长、促进教师专业发展出发，实实在在地破解特定时代的教育问题。陶行知曾反对过三种教育家。他说：“一种是政客的教育家，他只会运动，把持，说官话；一种是书生的教育家，他只会读书，教书，做文章；一种是经验的教育家，他只会盲行，盲动，闷起头来，办……办……办。第一种不必说了，第二第三种也都不是最高尚的。”［4］校长如果一味蹭政策热点、跟社会风，或者拉大旗扯虎皮、媒体上吹满天、会议上讲不完，或者动不动就造新概念、四言七句口号漫天，这种价值领导不可能行稳致远，不可能经受住历史和实践的检验。其实，教育问题并不复杂，只要基于教育本真和朴素的规律，切实解决学校发展中的问题，长期坚持就会形成深邃的思想，纵横拓展便容易形成体系，卓越的价值领导力就会水到渠成。在这方面，中国近代教育家校长蔡元培、陶行知、杨贤江、晏阳初，被列入当代教育名家的那些中小学校长都是很好的榜样。

领导力的本质是一种影响力。校长的价值领导不能局限于影响所在学校或区域，还应当向外拓展。为此，需要校长将价值理念、实践做法、经验故事传播开来，才可能有更多的追随者，有更广的影响力。众多卓越校长往往都会参加大大小小的各种来访接待、经验交流、思想研讨、辅导讲座。如杭州二中校长叶翠微曾开设讲座3000余场；南京市浦口区行知小学校长杨瑞清不仅在国内做讲座，而且还到马来西亚、新加坡等国家讲学。此外，大量卓越校长本身也是勤奋的作家。如被评为“当代教育名家”的于漪、魏书生、顾泠沅、翟小宁、窦桂梅等校长，他们撰写的论文及编写的著作相当丰富。因为“讲”的影响力范围有限，“写”能够将思想通过文章或著作表达出来，就会在全国乃至世界产生影响。反过来，多讲和多写也会帮助校长凝练价值观。因此，卓越校长的价值领导力还必须体现在价值的传播力、推广力方面。

3.变革领导力

校长形成了学校发展的愿景、使命和目标，如果在领导学校发展时跟着别人亦步亦趋，执行政策时中规中矩，推进工作时畏首畏尾，同样很难成就一所好学校。必须承认的是，我国学校管理体制的同质化，以及学校教育的长周期性，恰恰容易让校长们安于现状。领导力大师詹姆斯·库泽斯认为，世界上没有人能够在保持现状的前提下保持卓越，挑战现状是卓越领导者的习惯行为之一［5］。以北京十一学校为例，如果没有20世纪90年代中期李金初校长实施的“国有民办”办学体制改革，没有后来李希贵校长开展的分层走班教学改革，这所学校就不可能获得国家基础教育成果特等奖，就达不到今天的高度。同样，成都草堂小学如果没有蓝继红校长上任之初尝试的“公选教师担任执行校长”的变革，草堂小学就不会迸发出强大的团队合力。按照陶行知的标准，第一流的教育家应当敢探未发明的新理（即是创造精神），敢入未开化的边疆（即是开辟精神）。陶行知先生是按照这个标准提出并践行生活教育理论的，因而成为“万世师表”“伟大的人民教育家”。所以，创新和变革是学校高水平、特色化发展的不竭动力，也是一个校长走向卓越的必备条件。

但是，学校变革并不是一件容易的事，校长应充分估计妨碍变革的诸多因素。如在个体层面，变革结果的不确定性、既有的工作惯性、个体利益变化都会让人抵制变革；在团队层面，团队中非正式群体的紧密化、长期合作伙伴的离开、团队凝聚力减弱等也会让团队不接纳变革；在组织层面，组织文化、发展惯性、组织结构、奖惩制度、变革时机不恰当等也会影响变革效果。为此，需要校长修炼变革领导力。一是要为变革做好充分准备，特别是制订好变革计划，充分估计变革可能带来的风险以及阻碍因素。二是在学校中营造一种激发变革、推动变革的组织文化。要让老师们认识到，变革可能失败，但是不挑战现状就不可能有新的机会。三是领导者以身作则、亲身示范。有的时候，人们首先追随领导者本人，然后才是事业。所以，领导者个人必须亲身参与变革行动，才可能赢得员工的尊重。四是使众人行［6］。领导变革必须得到教职员工的支持。为此，领导要在各种场合进行谈话交流，让学校领导班子成员、中层干部达成共识，让教职员工参与变革的讨论和方案的制订。五是要提供必备的物质和人力资源等保障条件，奖惩方案要向变革希望的方向倾斜。在这几个方面，成都武侯实验中学校长李镇西就是典型代表。他自己不仅是笔耕不辍的榜样，而且积极传帮带。为使教师“能说会写”，他外出做讲座时带着教师，自己讲一半老师讲一半。他经常帮老师修改文章，联系并资助教师专著出版，助推教师成为名师。六是选好变革的时机。“要在天晴的时候修屋顶”，变革往往是在学校发展稳定的时刻。但是，一些涉及重大利益调整的变革，时机选准但推进太快也会引发强烈反弹。因此，变革往往需要策略，有时需要稳中求进、有时需要弯道超车，可以坚持“迈小步、不停步、看准了就迈大步”。当然，变革过程中校长也有必要使用权力工具，对岗位加以强制调整，人员加以重新安排。总之，实施变革需要校长有很强的操控能力，需要考虑到个体、团队、组织和外部环境的影响，需要修炼变革领导力。

二、中小学校长卓越领导力开发的途径

谈到卓越校长领导力的开发和培养，我们常常用的办法就是培训，无论是采取出国考察、课程培训还是影子研修。这种领导力开发的假设是：到国外或师范大学进修几天或者到优秀校长那里跟岗一周，好像就能习得办学治校的“宝典”。一些培训项目还言之凿凿进行规划，希望每年打造多少名教育家型校长，好像培训就是一个卓越校长的复印机，经由它卓越校长就会成批涌现。这是典型的计划思维主导卓越人才成长的惯性使然。其实，从国培、省培到市培、县培，很多人从教师到任职副校长、校长，参加的各种培训不可谓不多，有的甚至已经成为“培训专业户”，但真正成长起来的卓越校长仍旧屈指可数。这种开发方法明显违背了卓越领导人才成长的规律，应当有所改变。我们认为，校长卓越领导力的开发，必须从校长的被动受训转向主动研学，从集中培训转向实践辅导，从培训项目设计转向领导情境营造，从而推动校长领导力开发的范式转型。

1.基于生命意义的卓越领导力唤醒

我们在前面提到，从普通校长到卓越校长，其首先碰到的瓶颈问题就是：人到中年是否需要再出发？再出发的目标和愿景是什么？如果目标实现对个体生命有何意义？这样的目标是否值得自己在人生下半场全身心投入？这些问题也就是詹姆斯·库泽斯在卓越领导力习惯行为“以身作则”中要求的“明确自己的价值观，找到自己的声音”，而且从行动上充分认同它。实现这个自我领导的目标，除了人生自省、榜样学习之外，心理正念是许多研究证明有效的训练方法。

心理正念（mindfulness）被誉为认知行为疗法的第三波浪潮。现在，基于正念，心理学和精神卫生界已经形成了正念减压疗法、正念认知行为疗法、辩证行为疗法、接纳承诺疗法等专业心理治疗方法。正念就是一刻接一刻地对当下感受的无判断觉察。通过八周乃至更长时间的持续练习，一个人身心通常会发生有意义的变化。科学化的正念方法一开始主要应用于心理压力的纾解、突发事件中的心理应激和焦虑抑郁等心理障碍的预防和治疗。2020年初的新冠肺炎疫情期间，国家卫健委就专门在新闻发布会和官方新媒体账号上加以推介。正念提升组织领导力，已经在国际上许多政府组织、企业组织和非营利组织中广泛应用。

正念是如何提升自我领导力的呢？正念通过让人安静地觉察，慢慢看到自己内心的渴望，进而会从个体生命价值的角度去看待人生下半场的使命；中年再出发的过程中必然会受到很多挫折，会有反对意见，校长如果内心真切地体认自己的目标，就不会被这些困难吓倒；正念还会让校长找到办学的初心，从而能够更好地坚持教育本真，探索实施对教师、对学生、对国家和社会真正有益的举措；正念会让领导者更加关注此刻、关注当下，与自己的身体、感受和环境同在，让领导者抛开脑海里不停地反刍过去、担忧未来而在思维所编织的故事里自动导航，能让领导者在喧嚣的干扰中找到安宁，从而展现出更多的专注力和创造力［7］；正念还会让校长掌握缓解压力、调节情绪的方法，变得更加友善，不仅更好地接纳自己，懂得自我关怀，还会改善与上下级的人际关系。总之，正念练习将在很大程度上增强校长的自我领导力，具备自律、内省、精简、专心、沉着、自信、开放、谦逊、仁爱等品质特征［8］，而这些正是一个领导克服乱境，并从普通走向卓越的基础。

2.嵌入工作过程的卓越领导力开发

近年来，我国在校长领导力开发方面的形式逐渐多样化，从早期的纯理论讲座、参观考察到现在大面积推行的影子研修、名校长工作室的非正式辅导等，为校长领导力提升发挥了有益作用。但是，基于政府计划的校长培训项目，培训者主要采取了一种外化于校长领导实践过程的知识或经验的推送，针对受训校长所面临的问题或者关注他们个体领导经验相对不够。“有效培训的关键是承认成年学习者已经拥有丰富的经验——也许和培训内容关系不大，但是具有特定价值——还能用这些经验促进学习。”［9］“对成人来说，他们的经验就是他们自己……在任何情况下，当成人的经历被忽视或被贬斥，他们认为这不是拒绝他们的经历，而是拒绝他们本人。”［10］甚至一些标称实战化的领导力培训也离开了校长工作的具体情境，名为实战其实只是场景模拟、角色扮演。即便这些领导力培训做得很好，但校长从中学到的东西仍旧不易迁移。有研究认为，员工在工作场所的非正式学习的比例达到70%［11］。世界著名的领导力开发机构美国创新领导力中心（CCL，The Center for Creative Leadership）通过长达30年对公司领导的研究表明，美国和中国的领导从课程学习和培训中学到的内容最多，但也不超过5%，印度的领导者只有3%，新加坡的领导者则只有2%左右。所有国家的公司领导从挑战性任务、发展性关系、不利处境的克服、个人人生经历等领导真实实践过程中学到的领导能力却超过90%［12］。因此，必须高度重视校长在工作过程中的经历学习、经验学习。

毛主席是深谙经验学习的卓越领导人。他在《中国革命的战争和战略问题》中指出：“重要的问题是善于学习。……读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争——这是我们的主要方法。没有进学校机会的人，仍然可以学习战争，就是从战争中学习。”从战争中学习战争是典型的嵌入工作过程的经验学习或行动导向学习模式。我们相信，大多数的校长并非参加了培训就懂得如何领导了，他们一定是在实践的摸爬滚打中学会如何领导学校的。领导学的研究也表明，领导力成长的有效方式遵循行动、观察、反思所形成的经验螺旋曲线［13］。现在的关键问题是：如何能将校长的领导实践整合为一个结构化的学习过程，进而让培训经费从支持集中培训向支持个体经验学习转型？

近年来，许多企业在领导力提升中倡导基于经验的行动学习。一个行动学习的过程主要包括问题诊断、目标制定、实施改进、效果评估、知识导入等环节，其整个学习过程完全嵌入在领导的工作过程之中，形成一个经验学习循环圈，并且与领导工作的绩效目标紧密相连。也有一些企业如联想等通过“复盘”的方法提升领导力。“复盘”是战斗演习、棋牌对局等博弈后的反思学习方法。应用在组织领导力提升中，主要包括个人复盘、团队复盘、项目复盘和战略复盘。复盘的基本过程包括回顾评估（即回顾自己预期设定的目标、策略打法与既定计划）、分析反思（找到导致自己成功或失败的深层次原因或影响因素）、萃取提炼（将经验转化为中层理论）、转化应用（将复盘成果转化到实践过程）等关键环节［14］。在这样结构化经验学习的基础上，培训经费就可以集中支持校长个人或校长领导团队，从而实现校长领导力开发的个性化和强针对性。总之，校长领导力开发的视野应进一步放宽，从正式培训走向工作过程，从集中授课、顶岗实习走向领导实践，甚至可以到企业领导力开发的案例和方法中去寻找可资借鉴的经验。项目的组织也可以通过招投标方式将领导力开发项目下达给一些国内外培训公司，进而让校长领导力开发更有活力、更务实、更有效。

3.情境赋能的卓越领导力提升

我们提到，领导力本质上是一种对追随者的影响力。这个概念反映了领导力的核心要素有领导者、追随者和影响力，但容易忽略领导力发挥所处的情境。情境对领导力有很大影响，如上级赋予领导在哪个管理层级，在这个层级是正职还是副职、是实职还是虚职，工作过程中是否有经常性的指挥和干扰，都会影响或制约领导力的发挥。我们在基层调研中了解到，有位乡镇中心小学校长曾统计了某学年的上级通知，总共竟达1700份之多。以每年约200 个教学工作日计算，平均每天有超过8 个要求或指示；有位乡村初中校长到省城培训刚一个星期，QQ 工作群中就已发了19 个通知，其中17 个通知要求提交材料；有的区县还规定，全域“六一”儿童节活动的主题必须统一，学校不能自己确定特色主题。可以说，在我国教育一体化集中管理的宏观格局下，教育行政部门对学校办学的管束过多过细，中小学校长的权力和学校办学活力十分有限。如果再加上过重材料负担以及各种应酬、开会，还有来自升学、安全等方面的外部压力，校长就难有安宁的时刻去寻找打动内心的自我，没有精力去思考学校的发展愿景、办学目标等价值层面的问题，更没有动力去推动和落实变革，卓越领导力的提升就会是空中楼阁。

纵览历史上教育家涌现的高峰期，其往往伴随着较为自主的管理氛围和学校办学模式的多样化。进入新时代，我们正面临世界百年未有之大变局，老百姓对公平而有质量的教育的向往更加迫切，《教育现代化2035》更是提出了高质量教育发展的目标。高质量的教育需要涌现一大批卓越校长加以支撑。而改善校长领导力发挥的情境因素，为学校减轻负担、激发办学活力、为校长赋权增能是其卓越领导力成长的前提条件。2020年教育部等八部门联合出台《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》，要求各地要围绕对学校管得太多、干扰太多、激励不够、保障不够等方面的突出问题，从保障教育教学自主权、扩大人事工作自主权、落实经费使用自主权三个方面赋权，在增强内生动力、提升支撑保障条件、健全办学管理体制方面增能，从而营造教育家或卓越校长特色办学、多样办学的良好氛围。教育行政部门完全可以相信，大多数校长是深谙办学规律的，是能够敏锐洞察到办学中的瓶颈或短板的，是比自己更熟悉教育教学特点、更了解学生和教师职业成长需求的，是能够坚持教育本真去开展教育教学工作的。即便改革中发生了适度偏差，也是可以及时发现、调整和扭转的。只要学校办学符合党和国家的教育方针，有利于学生的成人成才和终身发展，有利于促进教师的专业成长，均可鼓励校长们大胆地尝试。总之，如果赋予校长更多的自主权，给予更大的挑战性任务或能量空间，办学才会更有活力，名校特色校才会充分涌现，校长卓越领导力的提升才会有更为丰沃的生长土壤。▲