美国军队人力资源管理特点评析

□ 王文利

美国是当今世界军事强国，除了其现代化的武器装备、作战理念外，高素质的军人群体也是确保其军事强国地位的关键因素。从独立战争至今，美军的发展经历了创建、发展、转型等几个时期。在各个阶段，美军人事管理制度始终围绕国家战略调整和军队建设需要，对规划编制、等级数量控制、选拔培养、考评任用、福利保障、个人职业发展、退役等制度进行改革，不断完善创新。美军现有人力资源管理制度形成于20世纪80年代，具有工业化时代的特点。在长期实践中探索形成了特色鲜明的人力资源管理做法，有力支撑着军队人力资源队伍建设的运行，在西方军队中具有较强的影响力，也为许多国家军队所学习与借鉴。为适应信息化军队建设需要，美军近期不断提出人力资源改革新举措。从2015年开始，美国国防部先后推出四轮“未来部队”计划以推进人才战略的发展。[1]2018年2月，美国国会武装力量委员会举行了针对美军军官人事制度改革的听证会，对未来发展进行了讨论。[2]美国《2019 财年国防授权法案》授予各军种部长一系列权限，以促进人事制度改革，强化人才管理。[3]

本文所指军队人力资源，仅包括现役人员，不包括预备役部队和国防部文职人员。截至2019 财年，[4]美军现役人员超过132.62 万，其中现役军官21.5 万，准尉1.82 万，士兵109.3 万。美国军队人力资源管理理论和制度建设经过了长期的发展和实战检验，有经验也有教训。研究其制度内容和特点，对寻求人力资源政策制度改革的相关组织和机构会有一定的借鉴意义。

一、以职位管理为基础实施军队人力资源精准化建设

职位管理，简而言之，就是因事设职、依职择人，提出职位用人需求，通过人与职的最佳配合生成、巩固和提高部队战斗力的过程。以职位管理为基础实施人力资源精准化建设，是指人力资源规划、选拔、教育、考核、任用、调配、薪酬、走留等制度规定、运行机制和价值链建设，均按照职位设置情况及其对能力素质等任职资格要求实施，进而形成合理、有效、灵活的人力资源管理体系的过程。职位管理包括职位分类、职位分析、职位评价与调整三个环节，这三个环节间没有明确的界限，密切联系，互为前提，交互作用。

职位分类的基本依据是岗位与军队作战职能的关联程度和专业要求，由其在军队组织结构和工作流程所构成的二维坐标系中所处节点和业务性质决定。没有职位分类就不能对纷繁复杂的职位进行分类分层分级的有序管理和精准化建设。职位分析的目的是明确职位的职能职责、任职资格、工作关系、权利义务等内容。其中任职资格是进入职位必备的条件，由职位的职能职责要求所决定，是职位职能作用得以发挥的基本保证，也是对人力资源实施科学管理和精准化建设的基本抓手。职位评价与调整的结果是适时调整职位构成和分类情况，实施增减优化，推进人力资源工作优化。三个环节相互作用，形成了军事战略牵引军队组织结构设计和岗位设置，再到人力资源建设规划安排的完整链条。这根链条，成为美军实现军事战略目标的桥梁和实施人力资源精准化建设的基础。

20世纪70年代以来，美军一直注重科学合理进行职位分类并确定任职资格。目前，国防部将军官和士兵的职位纳入九个分类。[5]同时，根据不同职位的地位作用发挥对人员能力素质要求确定任职资格，严格按照人职匹配的原则建立人力资源管理体系，在人力资源的招募与初任、考核选拔、调配晋升、教育培训、薪酬待遇等环节出台相关制度，实现精细化管理。明确职位类别属性和任职资格要求，不仅使军官和士兵对自己的职业生涯有比较明确的把握，而且使美军在进行军官与士兵培训、考核、晋升和调配等人事管理时做到标准和目的明确。

任职资格中的一个核心内容是对任职军人专业类型的要求。专业类型是职位分析的结果，是对任职军人专业资格的要求。现代军事岗位的专业性质极强，专业化成为军人入职的关键条件。科学合理的专业划分，不仅是实施军人专业化管理的前提，更是建立军人职业发展路径的基础。为此，美军建立起界面清晰的专业分类，军队依据职位专业需求选培任用专业人员，军人依据职位专业需求确定自身专业选择，并按照相关职业发展路径管理自身职业发展，从而实现以人员专业化支撑职位使命履行、确保组织功能的充分实现。在国防部分类指导下，美军各军种对本军种专业类型进行划分。比如，陆军将军官和士兵分为作战、作战支持和军队保障三大专业领域，其中陆军军官专业领域细分为41 个兵种部门和职能领域，从而实现人员专业性质与职位专业类别要求的更佳匹配。美军基于专业分类建立起职业发展路径，用于指导军人按照军队规划实施职业发展。例如，美国陆军公布的陆军部手册600-3《军官专业培养与职业管理》和600-25《士官职业发展指导》，详细列出了37 类专业领域军官和相关专业中士官的职业发展路径规划。[5]而在职业发展设计上突出军队特点，均以作战专业为核心展开，与军队目标相契合。例如，确保作战专业领域军官的职业发展长度要大于其他类型的军官。目前美军绝大部分上将来自作战领域，支持和技术领域军官很少晋升为上将，特业类（牧师、军法和医疗等）军官最高是中将。

二、注重超前规划竞争潜在军事人力资源

美军为了与社会民间各种组织竞争人力资源，坚持超前规划实施培养和挖掘潜在人力资源，主要途径有二。

其一，是在3 500 余所中学中设立初级后备军官训练团。在中学建立初级后备军官训练团，其本身并不是培养军官的计划，但它能够培养中学生对军队的认同和所谓的“军事情结”。通过在价值观和职业观形成阶段实施长时间的军事思想灌输和军事训练熏陶，使中学生们形成对军队的良好印象，并影响其今后职业取向。在2000年2月对国会武装部队委员会所做的报告中，各军种军事机构的负责人证实，初级后备军官训练团的参训中学生中，有30%～50%的毕业学生最后进入了军队[6]。

其二，是在地方大学设立570 余个后备军官训练团。后备军官训练团在美国已经有百余年历史，目前建有陆军后备军官训练团的大学有273 所，有2 万名注册学员；建有海军后备军官训练团的大学超过160 所，建有空军后备军官训练团的大学有145 所。在未建后备军官训练团的大学，如果其学生专业符合各军种要求，也可与具有后备军官训练团的大学签订协议，学生可以参加该校的后备军官训练团。目前，与陆军后备军官训练团签署这样协议的大学超过1 100 所，空军也超过1 100 所。[7]这些大学的学生参加后备军官训练团的途径有两个。一个是来自中学初级后备军官训练团的合格大学新生，入校时可以直接签署协议，正式加入后备军官训练团，获得一等奖学金。另一个是大学一年级和二年级的其他学生，可以先参加后备军官训练团的训练和学习，不领奖学金，不签协议；如果在大三阶段还想继续留在后备军官训练团，就要签署协议，承诺毕业后进入部队服役。在大学中建立后备军官训练团，不仅对在校大学生是一种潜在的军事文化浸润，而且有助于吸引更多的大学生直接选择加入军队。

三、实施灵活和科学的人力资源引进与开发政策

甄选以及最大限度激励和保留合适的人员，是美军人力资源管理过程中最核心、最重要的环节。在甄选阶段，为了保证征募的人员在素质和质量上满足军事战略目标的要求，美军建立了各种人员选拔标准。

（一）通过ASVAB 提升士兵征募和任用的科学性

美国征募司令部对征募新兵管理，除了基本要求外，还要求所有应征人员参加“武装部队职业能力倾向测试（ASVAB）”，目的是确定美国武装部队征募新兵的资格。这是美军士兵的入门考试，不参加这门考试不能进入美国军队。这一考试始于第一次世界大战，具体包括前后连贯的两部分。首先，是确定征召人员是否达到征募的最低智力水平。“武装部队职业能力倾向测试”包括10 类测试科目，其中“语言表达2 倍分数+计算推理+数学知识”，又称为“武装部队资格测试（AFQT）”。这个测试的分数在与美国同龄年轻人的样本进行比较后，低于一定分值的不能进入部队。利用资格测试（AFQT），可以有效避免低智力或“虚假高中文凭”对招募工作的影响，以获得应募人员真实能力的信息。其次，是确定应征人员适合于哪种岗位。例如，空军“机载通信系统”岗位，属于电子类专业岗位，要求考察“职业能力倾向测试（ASVAB）”中的“计算推理、数学知识、电子知识、科学常识”，考试分值必须大于70 分（满分100），否则不能到该类岗位任职。[5]这个方法有助于提高士兵任职的专业化程度。

（二）通过多途径灵活考选新任军官[5]

为了提升人力资源队伍建设水平，美军通过多途径严格考核选拔优秀人力资源担任军官。其中，最主要的是依托各军种正规军官学校（西点军校、空军学院、海军学院等）和后备军官训练团考核选拔。

设置严格的初选标准，严把选拔入口关。一是选人标准严格。例如，海军军官学校2016年招生时收到17 043 份申请，最后只有1 355 人获得录取。二是后备军官训练团对专业领域选择有明确规定。例如，空军建立快速奖学金计划，进入这个计划的人员必须在主修专业获得第一名或第二名的成绩，只要符合条件就可以不用经过审核而直接获得二等奖学金。这些专业包括：计算机工程、电子工程、环境工程、航空航天工程、宇航工程、土木工程、机械工程、气象学与大气层科学等。

依靠先进的科学教育，提升思维能力和综合素质。后备军官训练团所在大学和3 个军官学校，一是办学水平较高，有助于提升学院科学素养和思维能力。根据2016年《美国新闻与世界报告》的研究，在全美高中顾问推荐的人文科学院校排名中，海军学院与军事学院（西点）和空军学院并列第一；在没有博士教育的情况下，海军学院工程学研究生教育排第五。二是师资力量雄厚，有助于提升学员的学习效果。例如，西点军校大约500 名教师，分为地方教授和军事教官。地方教授几乎都拥有博士学位；一些军事教官拥有博士学位。三是学科多样，有助于提升学生综合素质。例如，西点军校共有13 个专业院系、45 个学术专业。学业体系由理科和文科均衡的31 门结构化核心课程组成，“每一个军校学生都是运动员”也是一个重要目标；四年制本科学员的课程共40 门，其中30 门为必修课程。四是教学模式独特，有利于提高学员自我学习能力。如西点军校的塞耶模式教学，强调小班日常功课，并提倡提前完成作业和在课堂上讨论的方式，努力使学生积极负责地完成学业。这种教学模式在其他军官学校都得到了推广。

建立严格考核与淘汰制度，确保选任质量。在几所军官学校，学员的成绩由学术成绩（55%）、军事领导人表现（30%）和身体健康与运动成绩（15%）综合计算而得，它决定了学员毕业分配。目前，西点军校每年7月1日约有男女学员1 300 人入学，每年毕业生约1 000 人。后备军官训练团学员与军官学校的考核科目与要求一致，目的是使进入军队的年轻军官达到基本一致的能力素质标准。军官学校和后备军官训练团，至少80%的毕业学员要进入作战领域的兵种部门，去其他军种任职的比例不能超过15%。海军军官学校和空军军官学校学员毕业前选择军职专业过程与陆军相类似。

美军还通过各军种候补军官学校或军官培训学校培养优秀士兵成为军官。这类学校主要招收大学毕业生和具有大学二年级以上文化程度的优秀士兵，这是在没有学士学位的前提下士兵唯一可以任命军官的途径。

直接委任一些特种技术人员成为军官，也是美军选拔潜在人力资源的重要方法。根据《2019 财年国防授权法案》授权，各军种允许上校或上校级别以下的直接委任，主要从地方大学招募部分特殊技能专业人员。随着网络攻击和信息行动日益成为五角大楼优先考虑的事项，网络领域已成为招募和留住人力资源的一个重点方向，招募特殊技能专业人员直接委任为军官，对于提升美军战斗力具有特别重大意义。

四、工作绩效和发展潜力相结合实施人力资源考评

美军建立了较为统一的军官和士兵考核制度，大致由任职考核、院校考核和军种考核等构成，目的是综合评价其工作表现和未来发展潜力，以下以陆军军官考核为例作进一步说明。

任职考核。采用统一的表格进行。陆军考核表格按照战术、战役和战略层次划分为4 种表格，分别适用于尉官、少校与中校、上校、准将4 个层次，但考核的内容和侧重点有所区别。考核员作出初步评价，给出考核结果及未来发展建议；高级考核员给出最后考核评价，并在同期由其考核的所有类似专业军官中给出该军官相对表现评价（分为5 级），被考核人员中获得最高考评等级的不能超过50%。

院校考核。有明确的指标和结果量化要求，如陆军学院考核优秀率限制在20%以下。如果某军官不适合现有岗位要求，高级考核员可以根据对该军官的了解和自己的职业经验，对该军官的未来职业发展提出建议和推荐。

本部考核。陆军人力资源司令部组织综合评估，主管军官依据考核指标给出合理的考评结果。

考核结果由各军种统一管理和使用。在美国陆军，考核完成后的所有表格以电子版和文本形式上交陆军人力资源司令部。准备作出人力资源管理安排时，由陆军人力资源司令部统一调用。这种统一管理模式，使希望获得职业发展的军官可以将主要精力用于在本职岗位努力工作、在院校认真学习，以期获得理想的考核结果。

从2019年开始，美陆军开始实施上尉GRE 测试。GRE 考试是美国一些研究生院的入学要求，是一项由计算机管理的标准化考试，测试语言推理、定量推理、分析性写作和批判性思维技能。GRE 提供了一个通用视角，通过它来识别军官的认知和非认知知识、技能、行为和偏好，所得数据成为有关军官发展设计决策的基础信息和依据。[8]

五、集中审选与科学评定相结合进行人力资源选拔

1975年之前，美军人员选拔是分散实施的，如陆军中校营长是由上校和将级指挥官直接挑选，这难以避免各种裙带关系。后来美军进行了调整，采取集中审选制度，由各军种统一组织实施。审选委员会每年定期临时组成，依据考核档案打分决定一定衔级范围内士官（上士及以上）和军官（上尉到少将）的主要人事安排，分别成立对应的晋升、转换专业、选任指挥岗位或超期服役、院校学习等集中审选委员会。

集中审选制度是美军人力资源管理制度的核心。各类集中审选委员会只针对人事档案（各种考核记录）决定该军官未来职业发展。如果档案记录不符合任职资格要求，就不能得到新的人事安排。集中审选制度，有助于突出军事专业性要求和军队发展需要，并确保训用一致原则的贯彻落实。但是，这种制度安排也存在一定缺陷，最主要的是人事档案记录反映的基本是候选指挥官的专业实绩和能力，而不是其综合素质。而且，由于静态条件所限，集中审选委员会成员一般不考虑也没法考虑候选指挥官的战略潜能、认知能力、沟通技巧和心理健康等能力素质，导致所选人员综合素质难以高度匹配领导部队建设作战的要求，因而有时被认为不是最佳人选——有些当选人员被认为在某些情况下是“有毒”或“不良特质”（即有虐待行为、反复无常行为、无能的行为等）的部队领导人。随着信息社会的不断发展，这个问题更加突出。

为筛出“有毒”或“不良特质”的部队领导人，美国陆军2019年设计新的指挥官选拔评估计划。这个计划在集中审选委员会选拔结果（仍是决定指挥岗位名单顺序时最具影响力的单一因素）的基础上建立考评小组，对涉及知识、技能、行为和偏好（KSB-Ps）4 个方面的20 多个要素，包括沟通技巧、创造力、道德领导能力和培养他人的能力等，以“面对面”的方式进行再评估，并根据评估成绩调整集中审选结果。2020年1月，美国陆军新的指挥官选拔评估计划——营长选拔评估计划经过2019年夏天试点后正式实施，750 名候选人中只有660 名被确认为“准备好担任营指挥官”的人选，其他90 名被确定为“没有做好指挥准备”，这说明在某些情况下他们暴露出“有毒”的或“不良特质”的一面。实践证明，美国陆军新的营长选拔模式有助于选择最佳部队领导人，被选中的军官身心更健康，认知能力水平更高，沟通能力更强更好。特别是有利于那些众望较高、最有资格担任指挥官，但由于种种原因没有在集中选拔委员会依靠人事档案审选中名列前茅的军官走上领导指挥岗位。

新的陆军营长选拔模式将很快推广，成为美军完善军官选择制度的重大举措。2020年9月大约350 名中校和上校参加了旅长选拔评估计划。与新的营长选拔评估计划类似，旅长选拔评估计划旨在重新设计挑选旅级指挥岗位人员的方式。到2021年年底，陆军有超过1 800名少校、中校和上校参与指挥官评估计划。同时，营长选拔评估计划将扩大到陆军装备采办团的军官以及其他岗位。空军和海军也将派遣军官参加该计划，帮助确定各自军种的指挥官评估计划的适用性。[8]

六、集中调配与内部人力资源市场调配相结合实施交流

长期以来，美军各类人力资源的调配，依靠职业管理人员、领导评语和职业发展模型，由各军种人事管理部门统一组织实施，是一种分专业按军衔等级实施的集中调配模式。

人力资源统一调配模式在一定程度上有利于提升人力资源使用效率，但也暴露出一些缺陷，主要是指令性过强，灵活性不足：以标准的职业发展道路进行激励，限定了特定人力资源的职业发展；对个性特征、专长没有给予足够重视。总之，这种基于军龄衔龄实施的人力资源管理，依据的数据基础是不够充足的，难以体现出人力资源个体的才能差异等，尤其是晋升和调配高度集中而缺乏灵活性，对人力资源个体和用人单位的需求信息掌握不够，影响人职匹配效果。此外，随着新生代军人成为军队的主力，他们对职业、家庭和配偶的期望发生重大变化，但当前的人力资源管理制度难以有效响应。于是，2019年美国陆军又率先在统一调配制度基础上，试行探索利用内部人力资源市场方式提升人力资源调配活力。

正在实施的陆军人力资源精准调配计划，创造了一个军官和单位参与连接的人力资源市场，允许军官和单位互动、信息分享、背景调查。陆军人力资源司令部依托“任职调配互动（AIM2）系统”设立网上人力资源市场，陆军军官作为人力资源供给方，使用“任职调配互动系统”创建简历，公布自己的人力资源信息；根据偏好来选择相关岗位。陆军用人单位作为需求方，通过“任职调配互动系统”发布岗位空缺和招聘信息，确定所需KSB-Ps；面试候选人。陆军人力资源精准调配计划，增加了军官调配透明度，给各方带来了益处。对个人而言，有助于偏好的发挥，提高工作积极性和实效，以及管理自己职业的能力。对单位而言，有助于基于自身属性特点构建团队、增强内部活力和提高战备水平。对军队而言，有助于全面而深入地了解军官情况，有针对性地影响优秀军官长期留队，提高人力资源管理能力和组织管理能力。此外，由于透明度的增加和大数据累积与分析，陆军人力资源精准调配也有利于在一定程度上防止徇私舞弊和裙带关系。2020年秋季，陆军近1.5 万名军官和500个单位通过分配交互模块2.0 参加陆军人力资源精准调整过程。从实际效果看，有超过一半的军官和用人单位在市场上得到了首选；大约80%的单位和军官得到了前10%的选择。陆军人力资源司令部军官人事管理局局长认为，双方的满意程度都是前所未有的。

此外，陆军还实施军官快速晋升计划——以人力资源精准调整计划（ATAP）或命令任命军官到快速晋升岗位任职。所谓快速晋升，就是临时晋升军官到更高一级的特定岗位执行任务（任务结束后恢复原有岗位），考评时作为一项内容打分显示。根据《2019 财年国防授权法案》的规定，目前陆军被授权多达770个可以快速晋升的岗位。实施快速晋升计划，是及时填补短缺军官岗位以保持部队战斗力的有效举措，也是锻炼培养下级军官、增强军官生涯活力的有益尝试。[8]

七、以综合性薪酬福利和家庭战备措施推进人力资源的吸引与保留

最近，美国陆军在一次关于“吸引军人继续服役的影响因素”调查中，发现前5 个因素中有4 个与薪酬福利和家庭保障有关。

美军薪酬福利竞争力较强，是吸引和保留军队人员的基本手段。军官现金收入水平超过80%类似人员（民间具有学士和学士以上学位的专业技术人员和管理人员），士官则超过70%类似人员（民间高中毕业和具有大专学历就业人员）。现金收入不仅指薪酬，还包括特殊津贴和激励津贴（只占薪酬的小份额）。目前，军队提供大约60 种不同的特殊和激励津贴。国会调整军人收入增长系数时，主要是参考美国劳工部公布的雇佣成本指数。如果加上非现金部分的福利，会超过更多地方类似人员，竞争力更强。[5]

美军“家庭战备”制度有助军人安心服役，巩固和提高部队战斗力。所谓“家庭战备”制度，是指根据美国国防部《军人家庭战备条例》，基于募兵制下已婚军人较多，其家庭对军队战斗力生成与释放造成明显影响的情况，将帮助军人军属应对因军事工作给其家庭生活带来的不适、困难、挑战，作为一个重要部分纳入军队战备工作体系和战斗力评价体系。军种根据国防部《军人家庭战备条例》，建立专门机构，依托军事基地为军人家庭提供就业、子女教育、日常生活、自杀和性骚扰预防、心理疏导与精神支持等综合性、全方位的服务保障，如依托军事基地为驻防军人家庭建立保育机构、子女学校，依托基地文职人员岗位为军人家属就业提供机会等，尽力减轻减少执行任务军人的后顾之忧，助力巩固和提升部队战斗力水平。

八、以非标准化的职业发展路径设置推动差异性的成长

20世纪70年代，美军开始逐步形成以岗位分类和任职资格为基础的职业发展路径管理制度体系。这种职业发展路径设计，以军衔时间和军龄时间为基线，与晋升制度高度融合，按照规定的时间表推进。这种以时间为基线的职业安排是保持军人专业性和军队战斗力的有效手段。但是，在信息时代显得不够灵活，阻碍了军官获得更大发展机会。

2019年开始，美军实施非标准化的人力资源职业发展路径改革。一是允许合格军官选择参加/退出集中审选，以完善完成特殊任务、高级教育机会等职业发展所需条件。这一举措，预示着美军朝着不受固定时间限制的更灵活和个性化的军官职业道路迈出了第一步，一定程度上可以自主调整军官的知识、技能和行为，以满足部队更高级别的任务要求。二是使用基于功绩和资历相结合的晋升办法，即在一定范围内功绩突出的军官靠前排名优先晋升，军衔军龄时间条件适度放宽。三是实施职业间歇计划（类似于“停薪留职”），即以同意服役更长时间为条件，允许军官用最多3年的休假去“充电”来实现个人目标或职业发展，计划结束后回归全职工作（军衔不变），从而提高留任率。此外，还推出职业调查计划，主要聚焦人才保留工作，针对实际需求建立留住人才的激励机制和提高生活质量计划；实施基于才能的职业调整计划，主要为年轻军官提供更加多元的任职选择，以提高其职业发展的可选择性、预见性和稳定性。[8]

九、以统一管理体制和专业团队提升人力资源管理效能

从传统的人事管理向现代战略性人力资源管理转变中，美军坚持统一集中管理体制与调整管理部门角色定位、大力加强专业团队建设“三结合”。

坚持人力资源军种统一集中管理。由各军种部文职人事副部长和参谋部负责人事工作的副参谋长（或副司令）共同负责管理，下设政策研究与业务处理等职能部门。如陆军人力资源司令部、空军人事中心、海军人事司令部，就是各军种集中业务处理中心。其中，空军人事中心负责管理空军人事计划，执行影响空军军人和文职人员的各项政策，包括监督考核、晋升、退休、退役、奖励、军装、教育、招募人员、残疾问题和空军选举投票计划，规划相关费用维护各种人事档案记录，提供调配协助和帮助空军退休人员。同时，这个中心还担负空军文职人员数据与信息系统管理，以及职业管理规划计划等任务，下辖5 个单位。目前大约有2 500 名军人和文职人员，通过计算机系统管理着约30.7 万现役军人、14.5 万文职人员、17.6 万后备役人员、72.6 万退役人员和10.3 万的遗属（截至2018年）。[5]这种集中统一的人力资源管理模式，有助于提升资源管理效能。

重新定位人力资源管理部门的角色。军队人力资源管理部门在军队中越来越多地扮演着战略伙伴、专家顾问、军人服务者和变革推动者的角色。战略伙伴关系，是指军队人力资源管理部门越来越成为军队战略决策的参与者，提供基于军队战略的人力资源规划和系统解决方案；专家顾问，是指运用专业知识和技能研究开发军队人力资源产品和服务，为军队人力资源问题的解决提供咨询；军人服务者，是指与军队人力资源及时沟通，及时了解军人需求，为他们提供及时的帮助；变革的推动者，是指参与变革与创新，组织军队变革中人力资源管理实践活动。

建立人力资源管理专业队伍。在履行军队人力资源管理职责任务中，由人力资源专业职能人员组成的人力资源部门发挥着重要作用，它是美军人力资源管理系统的设计和实施的组织者和监控者，其运行质量直接关系到整个军队人力资源管理水平的高低，进而影响到军事战略的实现。基于此，美军建立了专业化的管理队伍。首先，在岗位分类中设有人力资源管理岗位，有专职人员处理各层级人事（包括军官和士兵）管理事务。一旦进入这个专业领域，其未来职业发展基本就在这个领域，成为人事管理的专家。其次，各军种统一调配各层级人力的专业人员，保持队伍的稳定与持续提升专业水平。此外，美军倡导并建立了各级领导人也是人力资源管理参与者的理念和制度安排，对上级军官培养和指导下属军官职业发展的过程进行考核，形成专业人员和各级领导人共同培养人才的局面。

十、依托大数据和现代信息技术提升人力资源建设水平

依靠大数据和信息技术，可以有效提升人力资源管理的质量和效率，同时降低人力资源管理成本，因而受到美军高度重视。

随着大数据和虚拟现实等信息技术的快速发展，以及人力资源管理技术应用范围和领域的拓展，美军迅速出现了人力资源管理电子化与信息化发展方向。早在1971年，美国国防部就成立了国防人力数据中心，定期发布详细准确的国防人员统计数据，为军事战略和人事决策提供了重要的人事数据支撑。之后，各军种也先后建立了各类人力资源管理自动化和网络系统，提升和推动了本军种人力资源管理工作水平。近几年来，其人力资源管理信息化发展速度明显加快，出现了在线人格测评、人力资源满意度调查、网上人力资源档案系统、绩效考评网上管理系统以及人力资源知识管理系统等。2021年底，陆军将使用“人事和薪酬一体化系统（IPPS-A）”取代任职调配互动（AIM2）系统。该系统首次在一个人力资源系统上提供现役部队、陆军国民警卫队和预备役的总兵力统一管理，为实施人力资源管理提供大数据平台，允许用户更好地匹配库存的需求，同时IPPS-A 还提供了对人员和薪酬的监控能力。由IPPS-A 支持的全面、可搜寻的互动数据库，也有助于各单位更审慎地进行人力资源管理。

目前，美军还在研发数据科学或机器学习解决方案，以及能够根据简历和工作所需技能等基本信息对个人能力进行客观评估的软件或数据分析工具，旨在有效改变其在部队招募、开发和分配人力资源的方式，更容易识别和培养能够充当作战和技术团队新兴技术领导者的潜在人力资源。[8]