财务共享模式下总账报表管理研究

查复芳

（华润雪花啤酒（中国）有限公司成都分公司，成都 610041）

1 引言

财务共享通常指企业在财务领域基于统一的系统平台、统一的会计系统、统一的核算方法以及统一的操作流程等共享以及管理企业的财务数据，其本质是由信息网络技术推动运营管理模式的变革与创新。本文主要研究在企业集团内部组织架构重塑、财务转型这个大背景下，战略财务、业务财务、共享运营财务在财务管理系统中形成三大支柱，各司其职，一切与核算相关的业务、法定财务报表与标准管理报表均转移至财务共享进行全面处理，整个财务对总账报表部门提出更高的要求。因此，作为财务共享的核心部门，总账报表在共享的过程中将面临前所未有的挑战，针对这种情况，企业应该深入研究与分析总账报表的管理方向与优化提升措施。

2 财务共享模式发展的现状

财务共享模式与传统的财务管理模式明显不同，财务共享模式是管理变革和财务转型的需要，也是信息技术发展的威力，更是政策推动的结果。目前国内企业财务共享理念在引进过程中因为管理人员缺乏相应的管理经验，没有对共享模式进行针对性的设计，或者没有对引进模式进行优化升级，使得共享普遍不彻底，没有深度发挥共享的优势。

3 财务共享模式下总账报表的主要作用

3.1 专业统一的会计核算与整体账务管理

对大型集团企业而言，传统模式下的财务核算一方面需要解决部分业务缺乏数据支持、业财数据不一致、部门间的数据共享程度差、财务核算能力参差不齐的问题；另一方面需要应对外界变化带来的对企业核算要求提高的挑战。因此，财务共享模式应运而生，作为财务共享的核心部门，总账报表更是肩负着引领整个财务共享会计核算走向专业化、标准化，整个账务管理走向系统化、高效化的使命。首先，作为集团企业财务管理职能的充分发挥离不开专业统一的财务核算平台，财务核算要实现数据集中、数据规范、核算统一，主要通过统一会计核算政策、规范会计核算基础信息等财务核算管理手段，并兼顾满足各分级公司的独立运营、核算的特性，从而实现财务信息集中管理。其次，在财务共享模式下，充分发挥总账报表管理作用，主要通过建立完善的整体账务管理体系来实现“会计分级核算、数据集中管理”。根据集团管控的需要，通过整个集团统一化、标准化、规范化的核算管理，实现财务核算准确与全方位地反映企业运营情况，从而建立一套既能满足对外披露，又能满足对内精细化管理要求的账务管理系统。

3.2 体系化的会计监督与内部控制

财务职能从内容上通常可以划分为四大类：财务核算职能、财务监督职能、财务分析职能与财务决策职能。在传统财务管理模式下，财务部门的职能发挥常常受限于核算质量、人力资源成本、强大的数据信息化支持等因素，很难进行职能的全面拓展与延伸。在传统财务共享模式下，共享中心的定位主要是核算与服务，着重强调财务共享中心要围绕核算标准化，利用专业化分工和集中化的规模效应，为集团各企业提供标准、统一的会计核算与资金收付等服务，仅提供简单的核算支持与数据支持。而在新一代财务共享模式下，共享中心的定位不仅要进一步强化专业的核算与高质量的运营服务，更加强调会计监督与内部管控职能，立足于整个组织的管理目标，从业务运营整体出发，不断推动大部分的业财职能和管理会计职能转移至财务共享中心，通过提炼业务管控规则，形成有效管控机制，同时强化总部财务管理，通过财务核算管理实现对成员企业业务的全方位监督管理。

3.3 对企业管理决策分析与全面预算管理的支持

新一代财务共享运营常常伴随业财边界重塑、财务共享与业财深度融合。一方面，财务共享中心向前可延伸至前端ERP 等业务系统，向后可拉通核算、资金、税务等系统，实现真正的纵向延伸与横向扩展。通过信息化支撑，实现共享中心集中数据化管理。总账报表部门利用自动化、智能化的工具为管理决策分析提供数据支持，通过高质量的数据分析实现对业务过程的管控，从而对管理决策分析起到支持作用。另一方面，正是因为财务共享中心核算边界的打通，加上新一代数字化工具的应用（如OCR、语言识别、知识地图、智能客服等），财务共享逐步实现数字化转型。通过信息交叉共享、数据综合分析、深度参与全面预算管理，真正为财务管理和企业管理赋能，实现对战略决策、业务运营与业务创新的有力支持，实现财务职能的转变，支持集团战略发展。通过财务管理与业务运作集成，实现一定程度上的信息共享，为业务运作提供支持。

4 财务共享模式下总账报表管理存在的不足

4.1 总账报表管理与经营管理脱节

传统企业财务管理模式下，财务部门与业务部门有着天然的地域优势与信息优势，二者联系紧密，经营管理过程中产生的数据和信息作为企业财务处理的依据，能够及时准确地传递至财务部门，财务部门也能够为企业的日常经营活动作出敏感的反应，将财务信息结果及时精准地提供给业务部门作为决策参考。同时企业管理层也能够根据财务提供的财务数据信息进行分析，结合市场与经营实际进行有效的管理决策，推动企业经营管理更加科学化、合理化。然而在财务共享模式下，整个企业集团财务核算、账务管理、报表与分析、预算等集中到共享中心处理，经营部门由于地域与管理结构的限制，只是对运营过程中产生的数据信息进行单向传递，无法进行面对面沟通交流与讨论，经营部门与财务部门间缺少数据、信息的互联互通，总账报表管理难以发挥真正的效果，从而制约经营管理水平的提升。

4.2 财务共享总账报表、业财、战略财务职责切分不清晰

在现代化财务体系建设过程中，共享财务、业务财务与战略财务作为财务三大职能系统在整个财务转型中面临同样一个问题：三者之间职能边界不断循环地破和立。财务共享模式下，总账报表虽然能够在横向上打通与战略财务、业务财务的联系，在纵向上打通与业务、管理决策层之间的联系，但因为种种先天性的客观因素限制，总账报表的职责覆盖范围并不能够做到极致，从而使得三者之间的边界随着财务转型不断变化，同时也使得三者之间的职责切分并不清晰明确。相应地，如果职责切分不到位，对财务共享总账报表的管理将产生不利影响，从而限制总账报表向着更好的方向发展，难以有效地实现其对业务的支持、对管理层的助力、对企业发展的推动作用。

4.3 人才培养与组织发展定位断档

财务共享的发展伴随信息技术智能化和管理手段高效化，其工作模式前后经历了从分散到集中再到分散的过程，也就是从早期的人员分散、管理分散到中期的集中办公、便于沟通、高效运作，再到后期的人员分散、管理集中，正是这个原因，才使得人才培养与组织发展定位断档。首先，很多企业财务共享与总部并不在一个地方，在共享中心组建和发展中的人员选聘难度较大，人员流失严重。其次，对总账报表而言，由于对人员素质要求较高，大多数员工年龄偏大，该部分人员对新事物的接收能力较差，难以在财务共享中继续发挥其价值。除此之外，随着财务共享乃至后期的成熟稳定运行，总账报表的工作将逐步呈现两极分化：一是标准工作的处理；二是“高精尖”的工作内容研究。前者员工积极性降低，后者将出现人才断档缺位，极其不利于总账报表管理人才梯队建设。

4.4 总账报表发展存在较大瓶颈

目前国内部分企业集团总部采用集权管理模式，对财务共享的运营拥有较大的掌控权，总部过多干预共享运营，使得财务共享中心不具备自身的主观能动性以及独立性，在这样的背景之下总账报表也难以充分发挥其职能，不利于企业长远的发展。总账报表在业务范围延伸覆盖过程中，很容易穿透业务财务边界，因此也很容易在此边界上遭到限制。另外，随着财务共享深度发展，中心化和权责不对等现象越来越明显，同时随着企业多元化发展，财务共享总账报表被赋予越来越多的职能，其人员管理、工作协调、日常维护也日趋困难，承担的隐性成本也越来越高。总账报表处于财务共享这个开放性的平台之下，信息安全和授权问题也越来越明显化。

4.5 缺乏数字化技术支撑与强大的运维体系支持

在财务共享模式下，总账报表部门被赋予更多的数据分析与管理控制职能，在组织架构、流程、系统变革的背景下，财务共享中心积累了大量的业务与财务数据，自然发展成为企业的数据中心。同时在集团一体化战略目标下，各企业单元越来越多地依赖从财务共享中心获取财务、信息数据以最终支持业务发展。因此，财务共享中心总账报表要充分和彻底地履行其在财务中的整体职能，必然需要有一个强大的信息技术和运维系统支持，目前国内多数财务共享中心这方面的建设并不完善，还需一个漫长的建立过程。

5 财务共享模式下总账报表管理的优化建议

5.1 进行组织结构的重塑与优化

财务共享模式下的总账报表管理优化通常涉及部门内外的组织结构调整与优化。首先，随着财务共享深度发展，总账报表管理面临定位与职能的重新划分，此时，外部组织机构的重塑与优化能够为总账报表提供一个更好的稳定运营平台，同时总账报表将多元化、高效化的外部组织管理理念与管理目标引入组织内，在组织内不断进行管理手段的创新以提高部门运转效率。其次，在总账报表内部也需要与外部协同进行组织结构重塑与优化，例如，通过在部门建立专业小组、项目小组、流程优化小组、问题管理小组分别对多变的业务类型提供专业化、针对性的解决方案，也可以通过在部门针对专业化要求较高的业务实行专项管理，使所有的业务和工作均能够实现责任可落实、问题可解决、方案有权威的一体化链条管理。

5.2 加强管理层对总账报表的重视与支持

财务共享的成功建立与稳定运营离不开上级管理层的支持。一方面，财务共享的建立实质上属于一次组织结构的再造，涉及部门、人员等的重大改革与调整，需要取得总部领导的高度支持与理解，才能将经过充分论证的财务共享方案分步落实，实现财务的快速转型。另一方面，在财务共享阶段，财务共享中心尤其是总账报表，依然需要取得总部领导的全力支持才能坚定不移地贯彻落实做深共享理念，不仅是在信息技术、人才投入等资源方面给予支持，还要在制度建设指导、运营方向、文化导向等方面给予全面支持。

5.3 加强总账报表人才队伍建设

财务共享的健康发展离不开系统、流程、设备等，但最重要的还是人才，同样，总账报表的科学高效运转也离不开高质量的人才，对总账报表的人才培养可考虑从三方面着手：第一，重视员工职业发展，建立公平的晋升机制，开发培养专家财务和轮岗的机制。例如，除在部门内部进行分级轮岗，营造一个公平的竞争环境外，还可以定期对员工进行专业知识与职业技能培养，包括但不限于外部政策解读、工作流程优化、项目研究、责任意识以及自主学习意识等。第二，实现人才年轻化，便于激活团队积极性和创造性。在财务共享中心，由于总账报表对人才的素质和专业技能要求较高，所以人员结构普遍呈现年龄偏大趋势，为帮助员工更好地适应内外部变化，需要对人才进行年轻化管理，便于保持团队活力与竞争力。第三，走一线，了解业务。财务共享中心虽处于财务系统的前端，但距离业务较远，无法快速及时获得业务一手信息，为全面实现业务与财务的融合，增强核算的准确性，财务共享中心人员尤其是总账报表人员应该深入一线掌握业务，为高质量的核算和分析打下坚实的基础。

5.4 构建统一制度实现总账报表的有效管理

通常情况下，企业在引入财务共享模式之前即应该根据自身经营特征设计个性化的管理制度，在财务共享模式下更应当统一目标，并围绕这一目标统一制定细化工作制度。站在总账报表管理角度，首先，需要做好目标设定工作，通过对各项资源的协调来提升总账报表管理效率，从而达到提升现有资源的使用效率和优化配置。其次，应该制定一套统一的财务管理制度，制度的设计应当切实可行，能够落实到具体的工作岗位。但实务中，因为制度设计时考虑不全或缺乏经验，实际应用时难免出现问题，因此，应该根据实务挖掘管理制度的不足，不断完善制度以使其彻底成为一项工作准则，避免因为制度的漏洞所带来的损失，进而充分发挥管理制度在总账报表中的作用。

5.5 全面化的内部控制信息系统建设

随着财务共享深度发展，财务共享内部的风险控制与安全管理屏障弱势将越来越明显，作为关键部门的总账报表管理运营将面临更大的挑战以及来自各个方面的威胁。为此，组织内部应该建立全面化的内部管理控制系统，避免由于业务范围全面延伸带来的控制缺陷威胁。首先，建立健全有效的基础管理平台，为内部控制信息系统的全面建成提供基础保障。其次，要针对企业集团财务共享发展的阶段特征制定个性化内部控制信息系统建设方案，同时提高全员内部控制管理意识，构建全面化的内部控制信息系统，推动财务共享总账报表内部健康发展。

6 结语

综上，财务共享模式在国内发展多年，随着共享深度发展，总账报表的管理面临重大挑战，目前总账报表发展存在诸多不足，针对这些不足提出积极的优化建议，要提高财务共享模式下的总账报表管理水平，除了应该进行内外部的组织结构调整优化、取得管理层的高度支持、构建统一的管理制度之外，还应当进行人才的培养与内部控制信息系统建设，从而促使集团企业的财务共享总账报表向着更加健康和高效的方向发展，最终提高整个财务管理水平。