基于“油公司”管理模式下的ECAEC差异化薪酬分配机制研究

刘 航 张玉冰 徐 龙 黄雪锋

（中石油西南油气田分公司 川中北部采气管理处，四川 遂宁 629000）

在“2030年实现碳达峰”和“2060年实现碳中和”的“双碳”目标背景下，油气企业开展“油公司”管理模式的变革与探索，可显著提高企业的运营效率和管理质量，有效应对政策调整与市场结构变化所带来的冲击。“油公司”管理模式最早由道达尔、埃克森美孚等国外石油行业巨头提出。该管理模式主要是通过资本运作和社会分工等方式，将油气企业核心板块与油服公司和其他服务公司有机连结，实现更高效的资源分配，同时该模式还以利润最大化为工作目标，通过对组织结构进行持续的优化和压缩管理层级，达到不断提升油气藏开发管理，提高公司生产经营水平的目的及效果。而薪酬问题作为“油公司”管理模式改革和建设过程的重点，既是“油公司”管理模式的核心工作，也是提高企业劳动生产率的必由之路，对企业发展具有重要意义。结合国内外油气行业和企业先进经验，在薪酬分配管理体系的建设中，油气公司必须围绕劳动价值和劳动创造力这一核心，推动薪酬分配模式逐渐向技术含量高、工作量大的岗位，以及业务能力强、业绩贡献突出的员工倾斜，最终形成以价值导向为基础，能够对员工产生有效激励的差异化薪酬机制。

一、“油公司”模式下的差异化薪酬分配机制

（一）“油公司”模式下差异化薪酬分配机制的内涵及特点

差异化薪酬分配机制是指，以员工的工作类型与劳动付出作为依据，来建立一套成体系的薪酬定量与分配机制。“油公司”模式改革的重要措施是完善人力资源配置，这就要求将一般劳动与进行价值创造的劳动相区分，用薪酬的差异来肯定奉献者、激励奋斗者、尊重劳动者。生产管理工作的薪酬差异，主要体现在三个方面。

一是因“岗”而异。岗位差异主要体现在岗位特点方面，由生产管理中的工作负荷、难易程度、影响范围、工作条件与工作价值等来具体反映。通过一系列措施厘清岗位内容和建立评价标准，为岗位特点称量价值。

二是因“劳”而异。劳动差异主要体现在绩效方面，在生产中体现在对绩效考核指标与方式的设计上，让绩效充分反映部门工作执行情况、员工日常工作与专项工作情况、工作表现、QHSE绩效情况，是对部门及员工在评价周期内工作数量与工作质量等的考核。逐步形成动态考核循环，在循环中调整标准，在调整中优化考核，为员工劳动计算贡献。

三是因“人”而异。个人差异主要体现在能力方面，是对综合素质能力的评价，结合年度民主测评、个人QHSE履职能力和岗位核心能力评估，构建一套定量与定性相结合的能力评价方式，能够有效衡量个人能力水平。

（二）“油公司”模式下差异化薪酬分配机制的设计原则

借鉴国内外各大油气企业薪酬分配体系的建构与运营经验，结合我国油气行业的实际情况，本研究认为，建设“油公司”模式下的薪酬分配管理机制，应当遵循如下工作原则和思路。

一是科学适用性原则。参考业内先进企业建构与运营经验，通过与优秀企业的薪酬设计对标，发现本企业目前薪酬设计的不足和需要改进之处，使薪酬分配体系更加科学合理，在设计时应同时考虑企业的具体情况，凸显企业的未来策略和发展方向。

二是公平性原则。差异化薪酬体系的设定不能只考虑高技能人才等特殊群体，还要兼顾企业其他员工。只有做到公平、公正和公开，才能有效减少差异化薪酬体系推行时的阻力，并得到广大员工的支持。在注重公平的同时还要考虑竞争的因素，所设计的差异化薪酬在本地区同行业企业中要有较强的竞争力，方能更好地留住员工。

三是激励性原则。设计差异化薪酬体系最初的目的就是要实现对员工的激励，更充分地激发员工的工作热情，促使其不断努力进步，为企业创造更大的价值。

四是双向性原则。在差异化薪酬体系的设计过程中，相关部门应经常与其他部门员工沟通，倾听与反馈一线员工的心声和合理的意见，实现企业和员工间双向沟通，保证薪酬体系设计工作顺利进行。

二、“油公司”模式下的EAECC差异化薪酬分配机制构建流程

吸取国内外其他油气企业的先进经验，结合企业改革实际。本研究认为，“油公司”模式下薪酬分配机制的建构应明确按劳动价值分配的导向，建立“评价-竞争-分配-激励-权变”五位一体的EAECC双层模式。双层是指该模式拥有运行层面与支撑层面，能够两者协调不断优化。

图1 EAECC差异化薪酬分配模式

（一）岗位评价：评价（Evaluation）

岗位价值评价是薪酬差异化中，薪酬因“岗”而异的基础，是在“油公司”模式下大岗位管理理念的指导下，按照“各有侧重、界面清晰、职责明确”的原则，结合各岗位的具体工作实际，对各岗位的工作内容进行梳理，实现职责划分不交叉、不遗漏，完成岗位说明书的编写，并开展岗位价值评价标准建立工作。首先，统一岗位说明书编写标准与要求，让尽可能多的员工参与到岗位说明书的编制工作中，从而全面梳理各岗位工作职责、准确辨识各岗位的核心工作、规范工作内容和工作成果等信息。其次，建立起包括“工作职责”与“全部岗位”等内容的矩阵，由各部门负责人根据部门工作状况进行评价因素选择，根据实际需要来做相应调整。最后，根据评价因素的选择结果开展多人多轮试评价工作，并结合部门负责人与员工的试评价结果，对评价因素进行调整，制定出合理、可靠的岗位价值评价标准。在完成评价因素的选择后，能够对岗位价值权责进行价值化评分，在岗位评价工作的过程中，结合岗位说明书和评价因素等对各岗位进行量化打分排序，将岗位价值与岗位工作强度、难易程度和责任大小等因素挂钩，实现岗位价值量化对比，为建立差异化的薪酬分配体系奠定量化基础。

在岗位价值评价结果的基础上，通过合理的转化与测算，进一步确定各岗位的岗位系数和对应绩效奖金的标准，将岗位价值评价结果作为绩效薪酬分配基础，与绩效薪酬100%挂钩。

（二）按劳分配：分配（Allocation）

按照“年度+季度+月度”的考核周期，形成业绩和能力并重的综合绩效考核方式，实现绩效考核定量定性的一体化。员工业绩考核层面，坚持按绩取酬、效率优先、兼顾公平的原则，将个人绩效结果与奖金兑现、职级升降、岗位调整、岗位退出、培训发展、非物质奖励挂钩，增强绩效考核的激励约束作用。能力素质评价层面，采用360度评价方式对能力和素质进行多维度评价，同时引入第三方专业机构，通过岗位核心能力评估、QHSE能力评估等方式评价员工岗位履职能力。

（三）专项激励：激励（Encouragement）

结合生产经营的核心任务与重难点工程，以年度为单位设置动态专项奖，对业绩指标完成情况较好、业绩贡献较大、取得重大成果，以及在重点工程项目的业务工作中涌现的先进集体和个人进行专项奖励。激励员工在优秀科技创新成果的转化创效工作，推进员工在“油公司”模式改革、开发生产、提质增效、安全环保等重点领域主动进取、勇于创新、取得实效，确保“骨干人才重点激励、优秀员工优先激励”，稳步推进重点工作，充分发挥薪酬分配的杠杆和导向作用。

（四）公开竞聘：竞争（Competition）

根据岗位设置及在岗人员情况，分别制定一般管理岗位和专业技术岗位的竞聘方案，并开展岗位竞聘工作。岗位竞聘坚持“公开、公平、公正、择优”等原则，按照公布岗位、公开报名、资格审查、开展竞聘、研究审批、聘任上岗等程序进行。坚持岗位的动态管理，实行固定年限聘期的岗位任期制，期满考核后再组织新一轮的岗位竞聘；亦可以根据岗位空缺或人员变动等实际情况有计划开展竞聘工作。

（五）灵活调整：权变（Contingency）

权变理论认为，在管理中要依据环境和内外条件随机应变，灵活地采取相应的、适当的管理方法，不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，也不存在普遍不适用的“不好的”管理理论和方法。这要求在具体工作中，权宜应变，注重对差异化薪酬分配各环节的灵活调整，以业绩增效和能力提升为目标，注重考核过程中的实时沟通与反馈，通过绩效制定、执行、评估、改进和应用，形成绩效管理的PDCA动态循环，促进岗位特性与岗位价值、员工能力与员工绩效、专项奖励与重点工作实现动态匹配。

三、研究展望与建议

EAECC差异化薪酬分配机制是“油公司”模式下薪酬体系改革和建设的核心。通过对岗位内容和职责的梳理，实现岗位价值的量化分析，构成了薪酬的差异基础。配合动态绩效考核体系评估员工的岗位履职能力，结合重点专项激励稳准推动重点工作。形成差异化薪酬分配机制，从制度上提升员工工作积极性。能够推动全体员工凝心聚力、担当作为，助力薪酬分配机制的改进与升级，提高生产效率，确保战略目标有效落实。然而这一分配机制依然存在一定局限性。当前并未形成完善的宽带薪酬体系，难以让员工活力充分释放，增强薪酬的激励效果。此外，由于非物质激励上略有匮缺，在一定程度上限制了对员工的深入激励，难以充分发挥员工在日常工作中的积极性与热情。因此，拟提出两项差异化薪酬分配机制未来探索方向的建议。

（一）以构建和完善宽带薪酬体系为方向

宽带薪酬模式注重工作绩效且各级绩效指标均由企业战略目标分解而来，从制度上保证战略目标的有效落实。该体系是为配合扁平型组织结构而形成，最大特点就是打破传统薪酬结构的等级制度，有利于提高效率和形成参与型、学习型的企业文化等，同时对保持自身组织结构的灵活性与应对外部竞争也有积极意义。宽带薪酬体系减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级中，甚至上级和其下属也会被放到同一薪酬宽带当中。员工只要注重提高相应的技能和能力并创造佳绩，就可以获得丰厚报酬。能让员工专注于自己所热爱的事情，更好地发展自己的事业。以构建宽带薪酬体系为方向，不断推进绩效、能力与员工动态匹配，岗位与人员动态匹配，奖励与重点工作的动态匹配。

（二）以完善非物质激励为辅助

非物质激励的主要来源包括：人员获得心理、精神、自身价值和事业的满足，人员对更高质量生活的需求、对事业成功的渴望以及对实现自我价值的强烈愿望。非物质激励能够为员工提供强大的内在动力。建立非物质性激励体系具有如下显著意义：第一，构建以任职资格体系为核心的职业发展激励机制，能够使员工通过自身的努力而得到岗位和职位的晋升。第二，培育并弘扬企业文化中为全体员工所认可的价值观、精神、职业操守和行为方式等意识形态和精神向往，能够有效构建文化导向，发挥精神激励作用。第三，对团队中表现突出、代表性较强的团队成员给予及时荣誉奖励，形成及时的正反馈，使激励对象获得精神上的满足，从而以更大的热情投入日常工作中去。第四，尝试民主参与、民主管理。让团队成员积极参与团队重大决策与管理，以此增强团队成员的主人翁意识和责任感，让团队成员感到自己是必不可少的，激发更多创造力。