关于大型公立医院后勤人才队伍建设的思考

2023-01-09王瑜张澍

中国卫生产业 2022年19期

王瑜，张澍

四川省医学科学院·四川省人民医院后勤保障部，四川成都 610072

医院后勤为医疗、教学、科研和行政管理提供支持保障，医院的高质量发展离不开与之相匹配、相适应的高质量后勤服务保障体系[1]。传统观念下，医院后勤支持保障系统及人员往往得不到医院管理层和其他部门的足够重视与认同，这种习惯性认识影响着管理者的决策和支持保障人员的认知和行为。随着医改的不断深入，服务收费进行严格管理、药品零加成、单病种费用推广、大型设备检查收费控制、医保和保险对费用的控制等措施的落地，医院收入的利润空间变窄，支出和成本的控制显得尤为重要。作为医院重要的物资成本中心和劳务服务中心，为医患提供安全、有效、及时、经济的后勤服务的后勤人才队伍越发凸显出其重要性[2]，后勤人才的引进、培育和管理也更加重要[3]。同时，“一院多区”发展模式下，后勤工作量和工作难度不断加大，医院对后勤在专业技术水平、信息化管理水平方面的要求也在不断提高。与以上形势相对应的却是，后勤人员无法得到有效补充，后勤人才队伍建设步伐相对滞后，建设适应新医改形势下医院发展要求的后勤人才队伍问题十分重要。

1 后勤人才队伍现状

以四川某大型公立三甲医院为例，医院后勤人员主要负责“一院多区”的基建、工程、维修、水、电、气、空调、锅炉、电梯、库房、车辆、保洁、运送、危废（医废）、布草洗涤、绿化、殡葬延伸服务等的管理。后勤人员包括管理岗、技术岗（专业技术岗、技工岗、普工岗），另有部分外包人员。后勤在职职工共计200多人，其中编内人员占39%，编外占61%，人力来源包括公开招聘人员、临床和行政流动到后勤的人员、医院人事制度改革中富余人员、部队转业军人及少量“农转非”安置职工。近年来医院没有招聘后勤编内职工，严控招聘后勤编外职工，员工自然减员及辞职人员合计数量较多。

1.1 人员结构不合理

年龄结构方面。中位年龄45岁，其中35岁及以下的占21%，36～45岁占21%，46岁及以上占58%。在未来5～10年，将有一大批后勤管理人员、专业技术骨干相继退休，而后勤管理人员、专业技术骨干的培养和成长是需要一定周期的，如果不从现在开始重视管理人员的培养和新生力量的补充，恐怕在不久的将来会出现管理人员断档、专业技术骨干短缺等问题[4]。

学历结构方面。本科及以上学历仅占10%。管理人员中本科及以上学历占68%,全日制本科及以上学历仅占27%。人员学历水平明显较低，专业化显著不足，管理人员缺乏系统科学的管理知识，与三甲医院管理水准要求存在一些差距。同时后勤团队中部分人员是转岗和安置人员，知识体系不对口，人才结构处于失衡状态。

专业结构方面。本科及以上学历的人员中，只有23%属于“专业对口”，后勤保障亟需的建筑、土建、机电、电气、暖通、管道、能源、环保、信息技术等相关专业的人才缺乏，出现专业分支空白。后勤管理专业背景人员数量较少也是目前各地医院普遍存在的问题[5]。后勤管理者较多依赖经验开展管理，不具备现代管理知识[6]。后勤团队主要负责日常的维修保养，一些突发应急维修、大型维修对外部专业人员依赖度较高[7]。

总体而言，医院后勤人员存在“三多三少”不合理结构，即“低学历的多，高学历的少；普通职工多，技术人员少；简单劳动者多，管理人才少”。这些直接造成后勤工作的被动[8]。

1.2 职工自我认同感不强

近年来，医院大力落实首问负责制、岗位责任制等制度，微笑服务、耐心服务等理念逐渐深入后勤人员心中，有效提升了后勤服务质效。但由于后勤事务冗杂，收入较低，后勤职工学历层次不高，后勤岗位与医、教、研，甚至行政等岗位相比，处于从属地位，加之医院对后勤的等级晋升、培训办法和激励机制尚未健全，员工缺少实现自我价值的成就感和对所从事职业的自豪感。与医院其他部门相比，后勤部门人数一般较多，这导致部门员工内部互动的机会较少，团队缺乏凝聚力[9]。少数编内职工，特别是处于基层的职工由于工作岗位稳定，上升空间有限，因而进取心不强，缺乏竞争意识和危机感。少数编外职工由于待遇、权益方面的一些差别，进取动力不足。这些都在一定程度影响了后勤发展。

2 后勤人才队伍建设对策

医院的高质量发展是医疗、教学、科研、管理四位一体共同作用的结果，坚强有力的后勤保障是医院顺利开展医、教、研工作的重要前提。要重视后勤人才队伍建设，建设与医院发展目标相匹配、与医院智慧管理要求相适应、与后勤精细化管理方向相统一的后勤团队。

2.1 树立良好的人才观

医院后勤工种多，技术性强，服务范围广，优秀的后勤管理能为医院发展提供强有力的支撑，让医务人员全身心投入医、教、研工作中，并且有效减少医院运维成本。后勤人员要努力将后勤的专业性、重要性体现出来，争取医院的重视。虽然现在一些医院开展后勤业务外包，遑论后勤业务外包的利弊，后勤社会化仍然离不开医院自身的管理，医院对后勤业务的监督管理的职责是无法外包的，仍然需要专业的后勤人员去监督管理，维护医院的权益[5]，因此专业的后勤管理人才是必不可少的。后勤人员，尤其是后勤管理人员要树立良好的人才观，对后勤建立清晰的定位，明确的目标和高度的认同，并在日常工作中对后勤员工进行潜移默化的传导，培养一个可以实现管理愿景的团队，为医院提供优质高效的后勤保障。医院宣传部门，特别是后勤人员自身要多渠道、多形式、多角度宣传后勤工作，改变大家对后勤工作的认知误区，营造良好的人才成长环境。

2.2 大力引进优秀人才

将后勤队伍与医院医、教、研和行政管理队伍同步规划，开展后备人才培养和梯队建设，重点抓中青年管理人员和骨干人员的培训工作，储备后勤人才[6]。后勤部门的管理人员要主动作为，先行开展部门人才队伍规划，重点聚焦班组长和骨干人员，同时积极争取医院高层管理者、人力资源部门、运营管理部门的认可帮助支持。一方面针对性招收后勤保障亟需的管理型、知识型和技术型等多元化的专业人员，包括建筑、土建、机电、电气、暖通、管道、能源、环保、信息技术、智能化楼宇等相关专业的应届大学毕业生、研究生，将素质高、学习能力强、思维活跃的新鲜血液引入后勤团队。另一方面，淡化身份，根据医院后勤运维的实际需要，为各班组引进实战经验丰富、技艺精湛、工作能力强的技术人员，在保障后勤设备维修维护的同时，采取“师带徒”模式，为后勤团队提供指导和培训[10]。通过逐步引进人才，使队伍达到合理的“老、中、青”相结合的均衡结构。对于外包公司的管理人员，要适当提高学历、年龄、管理经验方面的要求。

2.3 丰富人才培养模式

做好培训工作，能在一定程度上提高后勤员工满意度及积极性[1]。“请进来”“走出去”和“内分享”三管齐下。定期邀请院外专家到医院开展新知识、新技术的业务授课、实操培训及学术交流研讨会，提高后勤人员专业技术水平，有条件的可以开展校院合作、校企合作培训班。鼓励后勤员工参加继续教育，进行学历提升，参加外出学习，采用多种形式开阔眼界，增长知识。外出学习后回来必须在内部进行交流，讲出别人的优点，对自己的工作进行反思[11]。医院内部要坚持“师带徒”这一良好传统，并可通过岗位轮转、技能大比拼、参与项目管理、平台展示、资格认证等[12]，提升专业技能，培养“一专多能”人才,如通过绩效二级分配来鼓励电工考取高压证、低压证、焊工证，鼓励锅炉班员工考取多种特种设备作业人员证书。现在许多医院都面临“一院多区”的发展趋势，在院本部可以整合相关班组，组建综合技术班组；在小型分院区，建立班组内部轮岗制度，培养一专多能的复合型技术人才，减少人力投入[13]。采用精益管理中的可视化管理、5S管理、看板法、PDCA等管理工具，建立健全后勤管理制度，制定标准化培训手册[14]，构建后勤保障管理知识体系，打造规范化、专业化、精细化的后勤专业团队。鼓励后勤人员开展后勤学术研究，发表论文，申报课题，将医院后勤管理提高到专业学科研究高度[15]。

2.4 设立科学考核激励手段

在医院后勤工作的每一项岗位中积极营造“人人都能够成才”的氛围，引导、激励、造就后勤员工成才，带动后勤技能人才循环发展、梯次发展、持续性发展。绩效方面，积极争取缩小班组长与临床护士长的待遇差距，切实提高后勤人员待遇，激发后勤人员的自我认同感，激励后勤人员更好地担当作为。建立组员—班组长—中层干部的成长路径方向，有条件的单位，可在班组长之上设立“科长”层级。在组员中选拔出“骨干”，并在绩效二级分配中给予适当倾斜，拉开薪酬差距。后勤人员的成长需要不断地积累和沉淀，在评优推先中，优先考虑40岁以下后勤骨干，为后勤骨干的发展奠定基础，并为其他后勤员工提供示范与标杆。坚决摒弃因人设岗做法，秉持因事设岗原则[16]，对后勤人员开展定员、定编、定岗。加强绩效考核，优化考核指标，在月度绩效二级分配中，将考核内容与工作岗位（班长、副班长、骨干、一般班组人员等层次）、工作质量、工作数量、工作满意度、劳动纪律等挂钩，最终将考核结果以绩效的方式予以体现，有条件的可通过后勤信息化平台统计工作质量和数量等，提高后勤管理信息化水平[17]。在年终评优中，将岗位证书、论文、专利、课题、协会宣讲、院级及以上表彰等作为加分项[13]。

2.5 营造良好团队文化

营造和谐的后勤团队文化，使后勤人员产生归属感、成就感。后勤管理人员，包括部门领导和班组长，要关心关爱员工，关注员工思想动态，强化人文关怀。定期召开班组长会、班组例会等，解决日常工作中存在的各种问题。开展丰富多彩的文化体育活动，提高团队凝聚力和向心力。打造学习型团队[18]，内部举行交流会，展示自己对工作的思考、想法、心得体会，坚持学以致用、用以促学、学用相长。提炼属于后勤人的核心价植观、团队精神、行动方针等，形成后勤特有的文化符号。建立激励机制，奖优评先，树立正确用人导向，激发员工智慧，鼓励后勤人员为医院发展出金点子、好办法。以“人和”创造凝聚力、战斗力、创造力，营造“和谐型”“研究型”后勤团队[19]。