建筑企业成本管理存在的问题及解决对策

2023-01-08牛桂芬

中小企业管理与科技 2022年2期

牛桂芬

（中煤建筑安装工程集团有限公司第六十九工程处，河北邯郸 056000）

1 引言

当前，我国进入新发展阶段，降本增效成为企业实现高质量发展的必然举措。面对竞争日益激烈的市场环境，企业的市场竞争压力越来越大，尤其是在当前环境下，建筑企业的盈利空间被逐渐压缩，因此，如何提升企业的盈利水平成为企业财务管理人员必须思考的问题。实践证明，加强成本管理工作是提升建筑企业盈利水平的重要途径，所以在当前环境下，建筑企业要正视成本管理问题并且采取相应的解决措施，以此提升成本管理工作水平。

2 成本管理概述

2.1 成本管理的目标

成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益。基于经济发展新常态的特点，企业成本管理的目标主要表现为以下方面：一是提升企业的整体效益，促进企业高质量发展。成本管理是保障企业经营发展的核心要素，在高质量发展的要求下，通过有效的举措改善成本管理中存在的问题，可以最大限度地减少不必要的成本支出，从而拓展企业项目的利润空间，推进企业的转型升级，扩大企业在行业中的影响力，从而提升企业的市场竞争力。二是规避企业财务风险。成本管理有助于促进企业业财深度融合，从而防范建筑企业在经营发展中面临的财务业务脱钩问题，有效规避财务风险。

2.2 成本管理的原则

企业成本管理必须遵循以下原则：一是全员参与原则。成本管理需要企业工作人员的全员参与，发挥每个岗位的职责，只有这样才能达到成本管理的最终目的。二是最低化原则。成本与企业利润具有内在关联，企业经济效益最大化是建立在成本支出最小化基础之上的，因此，企业的成本管理必须遵循费用最低化原则，以此确保成本预定目标的实现。三是动态控制原则。企业在日常经营管理中会遇到诸多突发事件，此类事件会影响企业项目的成本支出，因此，基于成本管理的要求，在成本管理中必须遵循“可变预算部分可调整，不可变部分不调整”的原则，实施动态化管理模式，及时根据业务进度调整项目成本产生的偏差，以此使企业成本处于可控状态，做到公平公正。

3 建筑企业成本管理存在的问题

成本管理是建筑企业财务管理工作的核心环节之一，虽然在新常态环境下，建筑企业加大了成本管理工作的实施力度，并且取得了一定的成效，但是通过深入分析，建筑企业的成本管理工作仍然存在不少问题，具体表现为以下方面。

3.1 目标成本方案的精确度不高

构建准确的目标成本方案是控制成本的基础，目标成本控制需要将以往的工程成本数据作为支撑。结合多年实践经验，部分企业编制的目标成本方案的精确度不高。导致目标成本方案精确度不高的原因主要是企业缺乏对已完工程成本数据的统计工作，尤其是没有对以往的工程数据信息进行深入挖掘，导致企业在编制目标成本方案时缺乏依据，致使编制的目标成本方案脱离工程的实际情况。

3.2 施工环节费用支出较高，工程变更管理不到位

对于建筑企业而言，施工环节是成本管理的重要阶段。由于企业忽视对施工过程的成本管理，导致该阶段成本支出比较高，具体表现为：一是企业项目施工管理不到位，导致费用支出较高。其原因主要是企业在项目建设之前没有做好施工设计，导致施工工序安排不到位，进而使得施工费用较高。二是工程变更管理不到位、不规范。通过分析发现，项目建设过程中经常出现多次工程变更的现象，建设企业对建筑主体部分进行较大的设计调整，例如，某工程建设方将原本设计的住宅飘窗结构改为落地窗结构。在工程变更实施的过程中，部分施工单位并未与建设单位及时签订工程变更合同，在对工程变更量进行核算时极易出现经济纠纷，增加建筑施工费用支出。

3.3 项目竣工结算滞后，工程款回笼不及时

做好项目竣工结算工作是降低企业成本支出、提升建筑企业经济效益的重要举措。但是根据调查，建筑企业在工程竣工结算方面存在结算不及时的问题。一是建筑企业未能及时按照工程竣工要求准备相关的结算资料，导致变更手续不规范、不完备，造成结算延误。同时，工程竣工结算不及时容易引发经济纠纷，不利于企业发展。二是工程款回笼不及时，影响建筑企业资金的流动性。根据调查，建筑行业中工程款回笼不及时的问题较为突出，而工程款回笼不及时会直接对企业的经营管理工作造成影响，甚至增加企业的融资成本。

3.4 成本内控不到位，财务人员的成本风险意识淡薄

通过分析发现，目前项目管理人员在成本管理上存在专业技能不高、内控意识不强的问题。一是企业财务人员的成本风险控制意识淡薄。根据调查，企业工作人员的风险意识不高，尤其是在成本风险预测能力方面存在较大的短板，不能及时发现成本管理的风险问题。例如，2020年初新冠肺炎疫情的爆发对建筑施工企业带来了巨大冲击，停工停产导致企业的成本不断攀升。但是随着疫情得到有效控制，企业工作人员并未及时针对疫情常态化管控采取有效的成本控制措施，无形中增加了企业的成本支出。二是企业成本内部控制不到位，缺乏对施工成本的有效管控。目前，企业成本管理主要是按照预算方案执行，没有对施工过程进行动态化的成本管理。例如，企业对于施工成本的预测并未结合新冠肺炎疫情的影响及环保政策的调整等因素，导致成本预算管理工作不完善。三是项目成本考核制度不完善，导致企业员工参与成本控制的积极性不高。根据调查，企业工作人员普遍认为成本管理属于财务部门及项目管理层的任务，成本管理工作与自己无关，自己只需要做好分内的事情即可，企业非财务人员参与成本管理的积极性不高。

4 建筑企业成本管理问题的解决对策

4.1 合理编制目标成本方案，构建目标成本审核机制

基于建筑企业在目标成本方案编制中存在的问题，企业必须从源头入手，不断优化成本目标方案，构建目标成本审核机制。一是项目前期阶段，在对合同初步分析的基础上，根据外部环境、市场情况、相关方、项目特点、工期及合同价款水平以及资金、劳动力和机械设备等各种资源条件，结合同类项目经验，合理确定项目安全、质量、进度、成本等目标，据此初步设定目标成本。二是企业对目标成本制定标准进行优化设计，保证目标成本编制的科学性与合理性。具体而言，企业要结合不同施工阶段的实际情况，采取不同的目标成本编制方法。例如，在设计标准不明确时采取指标估算法。三是构建目标成本审核机制。目标成本管理方案是项目成本管理工作的基础，在目标成本管理中需要严格履行审核机制，明确目标成本方案编制的流程。具体而言，在目标成本编制前需要将企业以往的工程数据资料作为支撑，职能部门各司其职，相互沟通协调，做好施工方案、施工计划的审核工作，优化材料、劳务、管理人员等资源配置。方案经成本工作领导小组审批后实施。

4.2 规范项目组织管理流程，加强工程变更管理

为有效减少项目成本偏离目标的现象，企业要以问题为导向采取规范项目组织管理流程、加强工程变更管理的举措。一是企业要基于目标成本控制方案对项目流程进行梳理，及时解决不利于项目成本管控的问题。在保障安全、质量的前提下，根据工期、场地、环境等客观因素及成本效益等主观要求，合理确定施工顺序、施工工艺、模板配置、大型机械布设、分包形式，特别是关键工序和重点部位的施工方法和措施，对总体方案的经济性、适用性进行统筹谋划，以最少的投入获得最大的效益。具体而言，企业需要进一步提升项目各部门的沟通能力。通过加强项目部和各部门之间的有效沟通，实现项目各环节之间的有效衔接与资源的优化配置，为成本管控奠定基础。以机械设备管理为例，租赁机械设备是项目成本支出的主要部分，但是受限于不同工种，租赁设备的整体使用效率不高。为此，项目部可建立机械设备的信息沟通平台，这能够有效提升机械设备的使用效率。二是建筑企业可围绕项目全过程建立成本管理机制，依托成本控制部自检、各职能部门交叉互检以及客户日常抽检形成三级成本检测体系，通过反复检查实现成本管理盲点的最少化，做到早发现、早解决，避免出现难以控制的经济风险。三是加大工程变更管理力度。建筑企业要加强对变更送审控制价的审核，落实工程变更现场探勘制度，对施工现场情况进行及时掌握，对工程变更的必要性以及清单描述的准确性等方面进行审核，进而对成本进行合理管控。

4.3 完善竣工结算资料，强化项目质量管理

2020年7月24日，住房和城乡建设部印发的《工程造价改革工作方案》（建办标〔2020〕38 号）明确提出全面推行施工过程价款结算和支付。因此，企业在项目竣工后，要全面收集相关资料，清理全部款项，做到不漏报、不漏算。为防范因结算材料准备不足导致的成本费用纠纷问题，企业要采取以下措施：一是要加强结算计划管理，及时根据工程结算要求准备相应的资料，保证工程结算资料的准确无误。例如，项目部要对竣工图是否经过项目部负责人签字、工期是否延期、工程质量评估资料是否完整等进行重点审核。二是由于建筑企业涉及的资金较多，因此，项目部要积极推进变更实时结算工作，以此防止因工程变更导致的后期结算纠纷问题。例如，企业可建立变更造价“一单一结”制度，工程变更的计价需要严格按照合同约定的条件执行，如果没有合同约定条款的，应该保证其有足够的计价依据。三是加强工程竣工验收管理。实践证明，如果工程质量存在问题无疑会增加企业的成本支出，因此，项目部必须加大力度开展工程竣工验收管理。另外，在项目完成结算后，企业以真实客观为原则组织各部门开展专业的项目成本后评价活动，全面总结项目成本管理经验和问题，形成项目后评价分析报告，为其他项目成本管理活动提供重要依据。

4.4 优化成本内控体系，提升财务人员的风险意识

为从源头防范成本管理风险，项目部应对内部控制体系进行优化设计。一是企业可加强对施工材料、设备等方面的管理。由于施工材料、设备等占据总成本的较大比重，因此，项目部要加强对施工材料价格的管理，例如，可积极推进电商采购，保证施工材料采购公开、公平、公正。二是加强对成本管理过程的动态监控，加强异常管控，通过预测未发生金额，对即将超额的环节发出预警，采取强干预措施，形成PDCA 目标成本监控机制。设立预警成本金额及强控成本金额，当成本发生额达到预警金额时，系统采取黄色提醒机制，到达强控成本金额时，系统采取红色警报机制。三是加强教育培训，提升工作人员的风险防范意识。目标成本控制要求全员参与，然而项目中其他部门主动参与成本管理的积极性不高。因此，项目部可结合实际情况广泛开展宣传。依托项目部工作群、网站以及悬挂条幅等方式开展宣传，让广大职工意识到成本管理工作与自己切身利益的关系，以此投身成本管理工作。例如，建筑施工企业要树立“一切成本皆可降”的理念和全员控制成本的意识，以合同履约为主线，以安全、质量保障为前提，本着“谁管理、谁负责、谁降本、谁得利”的原则，强化成本责任落实。四是按照目标成本管理的要求，企业要提高对成本管理工作的重视程度，构建与成本管理工作相匹配的配套设施。例如，为构建成本管理信息系统，企业要加大资金投入用于更新与完善成本管理系统。同时，基于建筑行业竞争程度的提升，企业要加大优秀人才的招聘力度，以校园宣讲和网络招聘的形式筛选出极具发展潜力的应届毕业生，特别是软件支持、建筑设计和土木工程专业的优秀人才，将其作为推动企业未来发展的新生力量。

4.5 构建成本管理信息系统，实现成本信息资源共享

以往的工程数据是目标成本控制方案实施的有力支撑，并且在目标成本编制方面积累了大量的信息资源。传统的成本管理模式缺乏对以往工程数据的深入分析，导致工程项目成本控制的质量不高。因此，建筑企业要加大资金投入，构建成本管理信息系统，建立标准的测算模型、产品指标、包含市场行情的经济指标，在各部门之间实现成本信息即时共享，避免成本科目细则缺项漏项，降低合同索赔和成本失控的风险。