企业销售内控制度建立与应用

■马文芳

（沃顿科技股份有限公司）

很多企业对于整个销售行为其实是制定了相应制度的，但这些制度是由某个部门根据自己部门的工作制定，缺乏完整性、系统性。比如销售部门制定了“销售制度”、财务部制定了“收款制度”、仓储部门制定了“发货制度”，这些分散的制度，是以自身部门利益为主进行建立并在企业进行应用，在制度流程交互中，就会出现工作断链。根据财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，把企业销售业务的构建和优化流程进行定义，企业运用销售业务的内控就有了灯塔，剩下的只是根据企业自身情况，把适合企业的销售内控进行运用。

1 企业销售内控制度建立与应用概述

1.1 企业销售内控制度的含义

销售内控制度是指为了规范企业的销售行为，避免、减少因销售业务过程中的不规范使企业遭受损失，提高企业的经济效益，避免企业为实现暂时利润最大化的短视行为，导致公司长期发展陷入不利因素，而根据销售行为制定的一系列针对销售业务制定的企业内部制度。企业销售内控制度的建设，至少应该考虑这几点：第一，销售过程是否符合国家法律、法规。第二，销售过程是否符合企业内部审批、授权制度；第三，对客户信用政策制度，是否科学、规范，并且满足企业当前发展情况；第四，销售合同、协议的签订是否经准确授权或法务会签；第五，应收款项、坏账原因分析是否满足管理需求，账龄分析是否准确；第六，售出商品产生问题，如何判断并做出相应信息回馈及后续处理。

1.2 企业销售内控制度建立与应用的重要性

2010年4月，《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引制定，其中指引的第9号就是销售业务。企业对销售业务进行内控的必要性就不言而喻了。从以下三个方面可看出企业建立销售内控制度的必要性：

1.2.1 企业生存和发展重要环节

以盈利为目的的企业，销售是作为现金流量及企业利润的直接来源。整个销售业务涉及了商品、物流、资金、回款、坏账等因素，是资金流入企业的重要保障。

1.2.2 销售业务不是简单的交易过程

企业提供商品或劳务，整个销售过程是否符合法、合同的签订是否存在误解、合同中涉及的产品或劳务是否能够准时提供、产品的质量是否满足要求、应收款项是否能够在合同规定的时间内收到、销售退回情况出现的应对等等问题，都属于销售业务。

1.2.3 是企业分析和决策的基础

企业对于市场信息的收集，最大的数据来源就是销售业务，分析市场对企业商品或劳务反映，最终又会推动企业的发展，促使企业不论是在产品质量、产品研发、市场定价等方面进行决策来适应市场，使企业符合市场的检测，不断完善自身，以达到壮大企业、发展企业的目标。

2 企业销售内控制度建立与应用存在的问题

《企业生命周期》把企业发展与成长的动态轨迹归结为发展(导入)、成长、成熟、衰退四个阶段。在企业的导入期，企业最重要的目标就是生存，只有企业生存下去，才会有发展。而这一时期的销售行为更多的注重利润，会忽视企业长期发展的基石。企业由发展期进入成长期或进入成熟期后，有相对稳定的团队、客户、供应商等，此时企业的战略目标发生变化，而导入期时所遗留的问题就会显现出来，此时建立与应用销售内控制度就会同之前的销售行为产生矛盾，这些矛盾就是产生问题的关键点，归纳为以下几点：

2.1 职员已经习惯之前行之有效的销售行为

销售行为制度的制定或整合，不可避免会与企业之前销售行为存在一些不同，在执行过程中，会引起很多不同的声音，比如：执行原销售行为，企业也生存并成长起来，用这些制度来限制销售行为，其实同样是把东西卖出去，把钱收回来，建立制定这些制度，反而没有之前的销售方式方便，使销售环节在内部的过程过于冗长，影响了销售进度，最终影响了公司的业绩。

2.2 部门间职责不明确，缺乏系统性和完整性

销售过程中由于各式各样的原因，就会存在多样化的问题，比如：货物发错、商品返修、质量问题引起的退换货、下错订单、销售合同中商品销售价格与税金、物流、收款周期、客户信用管理、出口报关（有出口业务的企业）等等问题。在没有系统及完整的制度时，这些问题的处理，往往是一事一解决，使很多管理者每天的工作就是在解决这些突发事件或者在解决这些突发事件的途中。整个销售行为，涉及部门同岗位较多，包含销售部门、仓储部门、财务部门、质量部门、法务部门（或法律顾问）、运输部门、合同管理部门。在日常销售行为过程中，各部门的配合相对稳定。但如果出现特殊情况时，各部门就会出现推诿、扯皮、繁衍、搪塞等各种状态，管理者还要像断案一样，对事件进行评判。部门间还会由此导致不必要的内卷行为。另外，由于协调的原因，企业的办事程序经常由一个人进行操纵，这种操纵有时也会产生差别，这也是导致部门之间的正常协调、配合被打乱的因由，最后会带来部门间职责不明确。

2.3 客户对公司认识不够全面，导致客户流失

由于日常的经济业务发生，都是由销售人员直接与客户进行洽谈，虽然销售人员代表了企业，但在这种接洽中，销售人员与客户无形中就建立了某种联系，当团队中的销售人员出现变动，比如离职，很多销售人员会利用自己在企业所掌握的资源，带走企业部分客户，使企业蒙受损失，然后企业可能会通过法律途径对伤害企业的销售人员进行法律途径保护，企业忙于这种诉讼，导致不必要的管理行为。

3 企业销售内控制度建立与应用的对策

商鞅变法使秦统一全国。而王安石变法，最终是以失败而告终。企业根据自身发展情况而制定的政策、制度，从某种意义上，就是公司变法的具体策略及举措。企业在有意识对公司销售制度进行规范，表明了企业发展需要。此时，要做到适度分授权、从销售到营销、职业化管理的转变。明确销售业务中，什么能做、什么不能做，因人设事，使整个销售业务过程高度制度化。

3.1 充分调研，统一思想

不仅是销售内控制度，一项制度的建立，大概率的情况下会影响企业部分职员的习惯或利益。正因为这样，制定符合企业当前发展的制度，才显得尤为重要，作为制度推行的管理者，就需要对企业当前情况下的销售行为做出明确判断，那些行为在过程中是合理的，可继续延用，那些方面需要做出调整，为什么调整，调整的方向是什么，调整后能够提升企业的那些管理能力，可以获得那方面的数据及分析。做好了这些工作，不论那方面提出质疑，都可以做出相应的回答，对最终不理解的职员，也可实行强制要求执行。统一思想，上下一心，大到一个国家，小到一个企业，都是推行政策必备的基础。

3.2 建立明确职责、系统性、完整性的销售内控制度

3.2.1 企业应该制定销售计划

我国从1953年开始制第一个“五年计划”。目前正在实施第十四个五年计划(2021年-2025年)。作为国家主体，都要执行计划，身为企业，按照国家方式制定符合企业自身的发展计划，应该是比较符合企业管理的。制定计划的初始前提，就应该是销售计划，围绕销售计划开展与企业相关的经营活动，这是基础。企业在进入成长或成熟期时，如果还是采用“无管理销售”模式，内部管理的很多问题就会暴露。因此，在这个阶级要做到“制定销售计划和按计划销售”。比如，购物，对于有销售计划的业务员，就会根据企业当年的规划，有套路、有计划的向你推荐企业计划内的相应产品。销售计划不是“拍脑袋出来的”，而是建立在对市场机会把握、高效组织、整合企业资源基础上确定的。销售计划可根据企业实际情况横项按“年、季、月”分解，纵项按照企业产品销售行为脉络进行分解。从而使计划可落地，具有市场可执行性。它也不只是一个数字，而是计划年度内企业对销售部门、销售人员要求的明确意思表示。

3.2.2 企业应定义相应岗位职责分工与授权批准

“一人为私、二人为公”，在制定销售内控制度时，岗位的职责与分工应该明确，整个销售业务的过程，由始至终，必须经由审核。由于整个销售业务，所涉及部门及岗位较多，而每个部门又并非的独立存在，因此，在建立与应用销售内控之初，就应该把涉及的岗位进行罗列，并且把这些岗位当前的工作内容与工作性质分别展示，建立明确责任的岗位职责与分工。同时，应该把不相容的岗位进行考虑。应注意把岗位职责、授权分工与不相容岗位进行有机的结合。在考虑不相容岗位时，大体应注意这几点：第一，制定规章制度的人与审批制度的人相分离；第二，政策的制定与执行人员相分离；第三，货物的销售、发出、财务人员岗位相分离；第四，货物的发出与保管岗位相分离；第五，合同档案管理、销售、财务相分离；第六，销售与收款岗位相分离或不能由一人经手销售与收款全过程。

3.2.3 销售内控制度建设的一般步骤

（1）搭建销售业务过程的框架。企业应根据自身当前发展阶段的情况，把符合自己销售业务的框架搭建出来。第一，应该根据原销售业务逻辑把公司层面、业务层面与信息层面的控制进行区分，也就是对流程进行全面的重新梳理；第二，从财务管理体系观点出发，资金管理角度入手，解决财务同销售部门及其他部门关键信息共享。比如：款项收取、应收账款账期、应收票据的期限及承兑银行、客户信用政策下的价格统一性、发票的开具、涉税环节、退款等信息的通道；第三，强调销售业务合法性、合理性、完整性，比如：企业法务人员样式合同的制定、重大合同等事务的参与性。

（2）固化销售业务过程中的销售风险。企业在各个不同发展时期存在着不同的风险，就销售业务而言，最大的莫过于市场风险，加强关键点、风险点控制，并通过制度来固化。比如销售业务中，有可能存在应收账款坏账的风险，为了转移这种风险，对于信用状态下的客户就可采取房产抵押、信用保险等相对应的政策进行固化。

（3）用文字与图表流程方式建立销售业务内控制度。很多企业在建立内控文档时，大篇幅都是文字说明，有些制度上的文字甚至晦暗难明。那里是拿来进行规范企业流程的，明明是给使用者提高语文水平的。因此，在制定制度时，文字描述处，尽量配有该内控的流程图、流程说明及执行部门。

（4）持续评价与提升销售业务。企业本身是处于不断改进循环中，只有这样企业才能处在稳定上升的发展态势中，通过监督改进机制，一个规范的体系才能很好地运行、完善。

3.2.4 利用平台执行内控制度

很多企业并不是没有相应的销售内控制度，而是缺乏执行力。在计算机高速发展的今天，利用IT技术来实现内控的关键控制点，是非常有必要的。首先就是如果不按设定的规范流程进行处理，流程无法通过，保证了执行力。其次可以进行数据分析；第三发生的数据在平台中都有相应痕迹；第四能够确实的实现共享。在利用平台搭建实现内控制度过程中，也要注意以下事项：

首先，应严格按照已经制定的制度进行流程化推动。企业一系列方法制定的制度，是符合企业销售行为管理的，而用平台进行推动执行，只是利用现代信息网络技术进行管理的工具，不能本末倒置；其次，数据有去有回。比如填写的经批准的订单，如果出现了错误，应该考虑反审核功能；第三，基础数据要进行统一，基础信息包括但不限于：产品信息、客户信息、部门信息、职员信息等；第四，要充分考虑计量单位问题。比如生产烟，在企业内部的是以包入库，而与客户签约订单，有可能是条、箱，这时就要考虑计量单位的换算问题；第五，客户要尽量进行分类。把客户不论是按国家、地区、省份等要素，要尽量分类，以便对市场销售数据分析时，可达到层层分析。

3.3 企业应制定销售回访及轮岗制度

企业管理者实际是明白对于客户要定期用企业的管理者姿态去进行回访的。但在执行时，总有很多困惑，比如：客人对销售人员比较熟悉，而管理者贸然去造访客户，也不知客户是否有时间接待，又或者自己去了，会不会引起客户的不适。这种担忧有其必要，但制定相应制度，并在制度中进行定义，比如一个假期问候的短信，定期回访客户对公司的建议、对销售人员的意见等，就可使适当的回访成为一项工作。不限于销售岗位，其实企业大部分岗位都应建立规定时间内的轮岗制度，这样不仅可以使轮岗人员理解其他岗位的工作内容，也可通过不同角度了解企业。并且对于人员突然出现的变动，也可有相应人员进行补充。

4 结 语

企业财务的三张主表，资产负债表、利润表、现金流量表，不同程度的都把销售行为所展现的结果给予体现。不论是资产负债职的“应收账款”“应收票据”“银行存款”等，还是利润表中的“营业收入”、现金流量表中的“销售商品提供劳务收到的现金”。销售业务过程的重要性不言而喻。如果把企业比做一辆飞速行驶的汽车，精准的、灵敏的刹车系统，可以在汽车行驶受阻或弯道时给予最及时的刹车，刹车是为了让汽车更安全，这个刹车系统，在企业中被称为内控。而销售内控在企业中尤为最要，试想如果没有销售行为，企业无资金的流入，企业无法生存。但在面对复杂市场的环境时，如果没有好的刹车，企业的风险程度将会提高。